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《商务周刊》：您作为联想此次战略调整的一个决策者和实施者，可否回顾一下此次战略调整的过程。
刘军：实际上联想已经形成战略制定的规范流程和操作方法，每个财年的第三季度开始进行战略调整和规划，第一个季度开始执行。2001年进行3年计划，即3+1计划，同样，2003年10月开始制定下一个财年（2004年）和下一个中期（3年，2004年—2006年）战略规划。2004年4月1日是本财年的第一天，开始执行新的战略方针。
2003年时，我们对2004年和后3年做了一个比较大的计划调整。实际上2003年10月我们已经做了一个初步的、非常完整的方案，这个方案体系包括核心战略、未来战略路线、目标分解成客户目标和市场目标、财务预算、组织架构和人力资源预算、几个直接增值链（包括市场、研发、运作），但是这个方案当时引起了激烈的讨论。
我们一直有一些战略制定的方法，例如市场分析、技术趋势分析、宏观经济的分析、形势分析，这次也是按照这个方法来做战略。但是做完一圈以后，大家感觉大部分情况并没有透彻和明确，所以重新再做了一次战略。所以说，这个激烈的讨论并不是高层管理团队在某一个观点上的分歧，而是高层管理团队通过务虚的思考达成共识的过程。
此次规划的时间也比往年要长一些。一般到12月份已经结束，一些规划纲要都已经完成，到下一个季度（即本财年的第一个季度）的时候主要是一些落实、增减的工作，但是今年的规划纲要在1月中旬才完成，比往年花费的时间长。
《商务周刊》：是什么让联想下决心做出战略调整？杨元庆和总裁室什么时候开始做出的决策？
刘军：周而复始是我们战略管理循环的特征，我们并不是遇到很大的问题，或者遇到障碍和挫折，或者有新的想法才开始做的战略分析。从战略制定、战略评估到战略调整是一个不断循环的过程，这是一个大循环，围绕着粗线条运转，每年不停地滚动：第一季度是制定，第二季度是分解到部门，第三季度检查和评估，第四季度做调整。
小循环是指运营层面的，例如针对市场业务的变化做财务上的监控，这个循环很快，也许我们每两周都会坐在一起看整个业务的状况或者财务指标的达成。
这两个循环推动着企业向前走。战略的循环并没有刻意的、人为的过程。联想一直非常重视战略导向。
有几个领域联想是做的非常好，但是至少有两个领域是比较难的。一个是战略。战略是看不到的，尤其是战略背后制定的方法和流程更是无法了解：中国的企业没有，外国在中国的企业顶多只是整个公司战略版图上的一个大区，外国公司如何制定战略也是商业机密，是外人看不到也学不到的，基本上中国企业要靠自己的摸索前进。现在总结前3年，联想的结论还是要学习和加强，不是某一个点的加强，而是循环的加强，包括流程和方法都要不断摸索和提高。另一个是产品市场。
这次战略调整与过去相比有3个重要的变化：第一，强调专注。“专注”一词是相对于过去而言的。这次调整不是一个颠覆式的变化。前3年的战略是强调多元化，尤其是花费很大精力IT服务和软件，战线拉得很长。但是我们过去在各个领域花费的精力几乎是差不多的，没有特别明确的战略重点。实践表明，软件和IT服务领域核心竞争力的建设和行业规律的掌握需要很长时间和周期。同时，从市场看，中国IT服务市场还没有成熟，我们需要经历很长的市场培育期。这些方面的业务从投入到变成公司的核心业务需要的时间比我们预想的还要长，3年前我们预想这些业务到现在应该进入一个高速成长期，而且应该成为公司新的业绩增长点，然而事实并非如此。
所以我们强调专注。明确我们的重点是在两块，一块是在信息产品和PC产品。外界说我们是回归PC，实际上可以看到，在上个3年我们成功进入的领域仍旧坚持，包括外设、数码产品、服务器等都会继续加大投资做下去。另一块专注的是手机业务。这种专注并不排除我们继续投入IT服务和软件领域，我们会用新的机制帮助我们在这些行业度过相对比较长的市场培育期。考虑到这些领域与硬件产品不同的特点（例如管理方式的不同），因而可能成立子公司独立运营，甚至可能引进一些策略投资商帮助发展。
《商务周刊》：联想最近的裁员被认为是减员增效，真能达到这个效果吗？
刘军：我们是为了提高内部工作效率。这次5%的结构性裁员，也是兼顾效率而展开的。外界传闻这次裁员的重灾区是研发和服务器，实际上恰恰相反，这两项研发人员和研发费用的投入还要提高。评估积分卡来衡量整体效率，包括客户满意度、财务目标、核心竞争力、管理团队的成长。
《商务周刊》：你们在这次调整中强调了客户导向，现在企业管理普遍强调客户导向，但具体执行是魔鬼，你们怎么保证客户导向对联想的性格有真正彻底的改变。
刘军：平台和前台销售系统的调整，是具有前瞻性的。我们将客户细分为三类，根据不同的客户群，我们整合后端的企业价值链对客户进行服务。企业的组织要符合客户的需求，要整合内部的价值环节，即从市场、市场服务、产品开发等。以前联想是按照这个战略走的，研发、运作、市场平台3个直接增值链3年前就已经具有，我负责管理平台中央企划系统，两年前就开始兼任运作系统。
我们过去的7个大区都是面向客户，过去我们对客户也有细分，将客户分做两类，消费市场和企业市场。现在更细分了，分成四类，在过去的基础上加上了大客户和成长性客户，整个后端架构围绕这四类客户服务。
过去我们也很强调客户导向，例如零售，这点可以从30%以上的消费市场占有率可以看到。同时，我们对之前政府和教育的客户，包括校企的客户，都服务的很好，所以这方面我们调整的相对小一些。
这次调整最主要的是加强对两类客户的服务能力，大型企业客户采取直销方式，因为大客户需要和企业直接沟通和互动。另外是成长性的中小企业，主要是快速成长的民营企业和外资企业，过去我们对这类客户的服务相对弱一些，所以需要加强。
把客户导向的精神贯穿到企业里面去，就是各个环节都是围绕客户来运作的，整个价值链就像一条龙一样，将整个客户群缠住，每个点都跟客户有接触。
《商务周刊》：你们希望如何让制定战略和执行战略有更好的衔接？
刘军：第一，在战略的制定过程当中更多地考虑它的可执行性，从上到下，从下到上应该有交互；第二，下面各个部门的目标和公司的目标应该在因果关系的建立上考虑更多；第三，项目管理的机制和工作方式方法要更重视，将关键性的战略目标细化。如果项目的目标没有达成，那么就只能放弃。联想的战略落实的执行力还是不够充分，但是很正常，是一个学习的过程。
《商务周刊》：联想从转型IT服务的战略到专注“PC”主业，是不是从学习HP、IBM的模式转移到学习三星或是DELL的成长路径？
刘军：联想从其他企业学习战略分析，但不是单纯的模仿和照搬。三星不是我们的主要学习对象。三星最大的成功是从零部件的组装转成了提供终端产品，从做配件到推出了自有品牌的终端产品；另外三星多元化战略比较成功也是它的优点。三星与联想的战略并不相同，联想在多元化上学习三星的经验，例如强调核心竞争力，强调品牌等，但这些都会基于市场的特点做出调整。战略调整是动态的，任何企业都是一样。
DELL是一个传统的IT企业，优势在企业客户方面，流程卓越、核心竞争力集中在一点上的一个企业。它的产品没有特色，就是标准化；服务也是应付式的服务，多元化的服务能力不强，附加部分的服务非常昂贵，而联想的上门服务是免费的。运作是它的强势，例如它产品种类很少，这样运作过程简单；但缺点是期货交易不能看到现货，甚至看到的只是一张图片。联想的核心环节与DELL恰恰相反，第一，联想给客户提供的服务是有功能有增值的服务；第二，服务是全面和有保障的。从竞争的角度看，DELL这两年投入很多，但是我们并不惧怕这样的挑战，因为我们通过调查中国市场发现，市场细分以后，DELL的优势领域只占整个市场2-3成的比率，它的模式优势在于对企业客户的服务。但是联想在消费市场的优势是强大的，占有40%左右的市场份额，DELL在这个领域与联想也有过至少3次争锋，都没有撼动联想的地位。
在中型企业以下规模的企业市场上，联想的服务方式比较合理，网点多，服务种类齐全，上门服务等更灵活更有弹性。我们比DELL弱的方面就是在大客户和中型客户上，联想已经意识到这个问题，过去联想和他们打交道，不能迅速准确地了解客户需求，效果不如DELL。联想今年在这方面要加强，这个领域是高成长的发展趋势，在这个进程当中，我们将学习DELL。
《商务周刊》：《从优秀到卓越》中提到企业应该善于寻找自己的“刺猬理念”，即寻找自己的核心竞争力。你怎样界定联想的核心竞争力？
刘军：核心竞争力也可以理解成核心竞争领域，即你的客户群是什么；通常理解是价值环节，即哪个价值环节是你的竞争高点。联想的客户群既涉足了消费领域的客户，也涉足商用领域的客户，但是在竞争的地域上我们是非常明确的，我们聚焦在中国市场，这是我们的特点。
我们的核心竞争力有四点。管理是我们的一个核心竞争力，管理上的核心能力体现在“管理三要素”上；而对于客户来说，我们的核心竞争力体现在三方面：联想品牌的价值和美誉度、客户导向的产品开发和高效运作能力（面对不同客户的低成本高质量的开发，以及高效率的供应链和运作）、客户服务的能力。
联想的优势业务是台式机，属于世界一流。而服务、开发和产品也是联想的优势。过去的管理理论讲特征指纹，“长手指”，强调核心竞争力集中于“一点”；但是，现在新的理论又有变化，不只是“一点”强，有点像早期联想的木桶理论——以客户为中心全方位的能力提高。
《商务周刊》：最近联想巨资赞助奥运会，成为TOP赞助商，这似乎表明联想矢志走向海外的冲动，从更换企业标识到赞助奥运，联想做出了国际化的种种努力，您认为联想国际化的前景如何？
刘军：联想的长期目标是要做一个国际化的企业，所谓“国际化的联想”。在一些阶段性的项目当中，在局部市场我们会做一些国际化的尝试，其实这个工作我们一直在做，联想有小量的电脑出口，其中主要是主机板在欧洲有比较大的销售。最近的尝试指的是PC产品在欧洲的两三个国家集中做销售。但是国际化的过程是一个漫长的过程，联想准备花费长期时间来做这个工作。现在我们所做的工作是为国际化打下一个基础，能力上的培养，例如品牌的转换和奥运项目的实施。但是也并不是因为品牌的转换就意味着要大规模进军国际市场。我们做奥运项目这个决策之前做了非常审慎的估算。
刘军：实际上联想已经形成战略制定的规范流程和操作方法，每个财年的第三季度开始进行战略调整和规划，第一个季度开始执行。2001年进行3年计划，即3+1计划，同样，2003年10月开始制定下一个财年（2004年）和下一个中期（3年，2004年—2006年）战略规划。2004年4月1日是本财年的第一天，开始执行新的战略方针。
2003年时，我们对2004年和后3年做了一个比较大的计划调整。实际上2003年10月我们已经做了一个初步的、非常完整的方案，这个方案体系包括核心战略、未来战略路线、目标分解成客户目标和市场目标、财务预算、组织架构和人力资源预算、几个直接增值链（包括市场、研发、运作），但是这个方案当时引起了激烈的讨论。
我们一直有一些战略制定的方法，例如市场分析、技术趋势分析、宏观经济的分析、形势分析，这次也是按照这个方法来做战略。但是做完一圈以后，大家感觉大部分情况并没有透彻和明确，所以重新再做了一次战略。所以说，这个激烈的讨论并不是高层管理团队在某一个观点上的分歧，而是高层管理团队通过务虚的思考达成共识的过程。
此次规划的时间也比往年要长一些。一般到12月份已经结束，一些规划纲要都已经完成，到下一个季度（即本财年的第一个季度）的时候主要是一些落实、增减的工作，但是今年的规划纲要在1月中旬才完成，比往年花费的时间长。
《商务周刊》：是什么让联想下决心做出战略调整？杨元庆和总裁室什么时候开始做出的决策？
刘军：周而复始是我们战略管理循环的特征，我们并不是遇到很大的问题，或者遇到障碍和挫折，或者有新的想法才开始做的战略分析。从战略制定、战略评估到战略调整是一个不断循环的过程，这是一个大循环，围绕着粗线条运转，每年不停地滚动：第一季度是制定，第二季度是分解到部门，第三季度检查和评估，第四季度做调整。
小循环是指运营层面的，例如针对市场业务的变化做财务上的监控，这个循环很快，也许我们每两周都会坐在一起看整个业务的状况或者财务指标的达成。
这两个循环推动着企业向前走。战略的循环并没有刻意的、人为的过程。联想一直非常重视战略导向。
有几个领域联想是做的非常好，但是至少有两个领域是比较难的。一个是战略。战略是看不到的，尤其是战略背后制定的方法和流程更是无法了解：中国的企业没有，外国在中国的企业顶多只是整个公司战略版图上的一个大区，外国公司如何制定战略也是商业机密，是外人看不到也学不到的，基本上中国企业要靠自己的摸索前进。现在总结前3年，联想的结论还是要学习和加强，不是某一个点的加强，而是循环的加强，包括流程和方法都要不断摸索和提高。另一个是产品市场。
这次战略调整与过去相比有3个重要的变化：第一，强调专注。“专注”一词是相对于过去而言的。这次调整不是一个颠覆式的变化。前3年的战略是强调多元化，尤其是花费很大精力IT服务和软件，战线拉得很长。但是我们过去在各个领域花费的精力几乎是差不多的，没有特别明确的战略重点。实践表明，软件和IT服务领域核心竞争力的建设和行业规律的掌握需要很长时间和周期。同时，从市场看，中国IT服务市场还没有成熟，我们需要经历很长的市场培育期。这些方面的业务从投入到变成公司的核心业务需要的时间比我们预想的还要长，3年前我们预想这些业务到现在应该进入一个高速成长期，而且应该成为公司新的业绩增长点，然而事实并非如此。
所以我们强调专注。明确我们的重点是在两块，一块是在信息产品和PC产品。外界说我们是回归PC，实际上可以看到，在上个3年我们成功进入的领域仍旧坚持，包括外设、数码产品、服务器等都会继续加大投资做下去。另一块专注的是手机业务。这种专注并不排除我们继续投入IT服务和软件领域，我们会用新的机制帮助我们在这些行业度过相对比较长的市场培育期。考虑到这些领域与硬件产品不同的特点（例如管理方式的不同），因而可能成立子公司独立运营，甚至可能引进一些策略投资商帮助发展。
《商务周刊》：联想最近的裁员被认为是减员增效，真能达到这个效果吗？
刘军：我们是为了提高内部工作效率。这次5%的结构性裁员，也是兼顾效率而展开的。外界传闻这次裁员的重灾区是研发和服务器，实际上恰恰相反，这两项研发人员和研发费用的投入还要提高。评估积分卡来衡量整体效率，包括客户满意度、财务目标、核心竞争力、管理团队的成长。
《商务周刊》：你们在这次调整中强调了客户导向，现在企业管理普遍强调客户导向，但具体执行是魔鬼，你们怎么保证客户导向对联想的性格有真正彻底的改变。
刘军：平台和前台销售系统的调整，是具有前瞻性的。我们将客户细分为三类，根据不同的客户群，我们整合后端的企业价值链对客户进行服务。企业的组织要符合客户的需求，要整合内部的价值环节，即从市场、市场服务、产品开发等。以前联想是按照这个战略走的，研发、运作、市场平台3个直接增值链3年前就已经具有，我负责管理平台中央企划系统，两年前就开始兼任运作系统。
我们过去的7个大区都是面向客户，过去我们对客户也有细分，将客户分做两类，消费市场和企业市场。现在更细分了，分成四类，在过去的基础上加上了大客户和成长性客户，整个后端架构围绕这四类客户服务。
过去我们也很强调客户导向，例如零售，这点可以从30%以上的消费市场占有率可以看到。同时，我们对之前政府和教育的客户，包括校企的客户，都服务的很好，所以这方面我们调整的相对小一些。
这次调整最主要的是加强对两类客户的服务能力，大型企业客户采取直销方式，因为大客户需要和企业直接沟通和互动。另外是成长性的中小企业，主要是快速成长的民营企业和外资企业，过去我们对这类客户的服务相对弱一些，所以需要加强。
把客户导向的精神贯穿到企业里面去，就是各个环节都是围绕客户来运作的，整个价值链就像一条龙一样，将整个客户群缠住，每个点都跟客户有接触。
《商务周刊》：你们希望如何让制定战略和执行战略有更好的衔接？
刘军：第一，在战略的制定过程当中更多地考虑它的可执行性，从上到下，从下到上应该有交互；第二，下面各个部门的目标和公司的目标应该在因果关系的建立上考虑更多；第三，项目管理的机制和工作方式方法要更重视，将关键性的战略目标细化。如果项目的目标没有达成，那么就只能放弃。联想的战略落实的执行力还是不够充分，但是很正常，是一个学习的过程。
《商务周刊》：联想从转型IT服务的战略到专注“PC”主业，是不是从学习HP、IBM的模式转移到学习三星或是DELL的成长路径？
刘军：联想从其他企业学习战略分析，但不是单纯的模仿和照搬。三星不是我们的主要学习对象。三星最大的成功是从零部件的组装转成了提供终端产品，从做配件到推出了自有品牌的终端产品；另外三星多元化战略比较成功也是它的优点。三星与联想的战略并不相同，联想在多元化上学习三星的经验，例如强调核心竞争力，强调品牌等，但这些都会基于市场的特点做出调整。战略调整是动态的，任何企业都是一样。
DELL是一个传统的IT企业，优势在企业客户方面，流程卓越、核心竞争力集中在一点上的一个企业。它的产品没有特色，就是标准化；服务也是应付式的服务，多元化的服务能力不强，附加部分的服务非常昂贵，而联想的上门服务是免费的。运作是它的强势，例如它产品种类很少，这样运作过程简单；但缺点是期货交易不能看到现货，甚至看到的只是一张图片。联想的核心环节与DELL恰恰相反，第一，联想给客户提供的服务是有功能有增值的服务；第二，服务是全面和有保障的。从竞争的角度看，DELL这两年投入很多，但是我们并不惧怕这样的挑战，因为我们通过调查中国市场发现，市场细分以后，DELL的优势领域只占整个市场2-3成的比率，它的模式优势在于对企业客户的服务。但是联想在消费市场的优势是强大的，占有40%左右的市场份额，DELL在这个领域与联想也有过至少3次争锋，都没有撼动联想的地位。
在中型企业以下规模的企业市场上，联想的服务方式比较合理，网点多，服务种类齐全，上门服务等更灵活更有弹性。我们比DELL弱的方面就是在大客户和中型客户上，联想已经意识到这个问题，过去联想和他们打交道，不能迅速准确地了解客户需求，效果不如DELL。联想今年在这方面要加强，这个领域是高成长的发展趋势，在这个进程当中，我们将学习DELL。
《商务周刊》：《从优秀到卓越》中提到企业应该善于寻找自己的“刺猬理念”，即寻找自己的核心竞争力。你怎样界定联想的核心竞争力？
刘军：核心竞争力也可以理解成核心竞争领域，即你的客户群是什么；通常理解是价值环节，即哪个价值环节是你的竞争高点。联想的客户群既涉足了消费领域的客户，也涉足商用领域的客户，但是在竞争的地域上我们是非常明确的，我们聚焦在中国市场，这是我们的特点。
我们的核心竞争力有四点。管理是我们的一个核心竞争力，管理上的核心能力体现在“管理三要素”上；而对于客户来说，我们的核心竞争力体现在三方面：联想品牌的价值和美誉度、客户导向的产品开发和高效运作能力（面对不同客户的低成本高质量的开发，以及高效率的供应链和运作）、客户服务的能力。
联想的优势业务是台式机，属于世界一流。而服务、开发和产品也是联想的优势。过去的管理理论讲特征指纹，“长手指”，强调核心竞争力集中于“一点”；但是，现在新的理论又有变化，不只是“一点”强，有点像早期联想的木桶理论——以客户为中心全方位的能力提高。
《商务周刊》：最近联想巨资赞助奥运会，成为TOP赞助商，这似乎表明联想矢志走向海外的冲动，从更换企业标识到赞助奥运，联想做出了国际化的种种努力，您认为联想国际化的前景如何？
刘军：联想的长期目标是要做一个国际化的企业，所谓“国际化的联想”。在一些阶段性的项目当中，在局部市场我们会做一些国际化的尝试，其实这个工作我们一直在做，联想有小量的电脑出口，其中主要是主机板在欧洲有比较大的销售。最近的尝试指的是PC产品在欧洲的两三个国家集中做销售。但是国际化的过程是一个漫长的过程，联想准备花费长期时间来做这个工作。现在我们所做的工作是为国际化打下一个基础，能力上的培养，例如品牌的转换和奥运项目的实施。但是也并不是因为品牌的转换就意味着要大规模进军国际市场。我们做奥运项目这个决策之前做了非常审慎的估算。