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十八届三中全会提出积极发展混合所有制，其后地方形成了混改热潮，然而失序现象日渐突出，继而久久停留在观望等待状态。中国企业改革与发展研究会副会长李锦告诉《董事会》记者，现在国企改革，包括混改出现了“顶层设计依赖症”，这不应该是改革的常态;需要打造国企改革的新常態，国企基层子公司的混改可以放手先干，边干边总结 。
改革应该是自下而上地进行
《董事会》：地方混合所有制改革目前的情况有些复杂，你怎么看？
李锦：总体看出现了两个阶段。第一个是“刮风”阶段，表态风。去年开春一直到秋天，很多地方是表态性的，各地的国资国企改革方案几乎都有混合所有制改革的内容，有的还设立了时间表、持股比例等。比如有些省市提出到2020年国有经济中混合所有制比重达到60%左右，甚至百分之七八十以上，这种做法刮风的色彩比较明显。因为分类的标准、要求没有提出来，尤其是秩序、程序都没有明确，在这样的情况下搞混改，容易造成国有资产流失。
第二阶段是静止、停留、观望的状态。去年下半年以来，很多地方的混改停下来了，等待上面的顶层设计方案出台。当然，有的地方在基层操作，只是不公开，等待政策出台后可能才公开。今年的中央经济工作会议、全国“两会”，对混合所有制的表述口径发生了明显的变化，政府工作报告提出的是有序实施混合所有制。有序实施，就是要讲顺序、程序、秩序，不是抢先、搞运动，而是依法改革，公开、公正、公平，有先有后，有多有少，有进有退。提出有序，反映了政府对混改慎重的态度，整体基调没有变化。
顶层设计宜粗不宜细，宜大不宜小
《董事会》：有序、依法，是不是意味着要等顶层设计出台后，地方才能行动？
李锦：实际上不是这样的。改革应该是自下而上的，从实践中探索，发现问题、总结，提出规律性的东西，再在全局推广，一般的进程是这样的。现在的国企改革包括混改，出现了一种顶层设计“依赖症”。顶层设计不出台，就按兵不动。
顶层设计管不了那么多，只是在关键、核心、原则的方面做出规定。中国这么大，各地情况千差万别。所以，顶层设计宜粗不宜细，宜大不宜小。顶层设计依赖症，不应该是一个常态。改革的常态，应该是在上面的大的方向、政策的鼓舞下，各地自主创新、自我创造。实际上，混合所有制、员工持股群众早就自发搞了，比如上海绿地集团。现在倒过来，由上面来决定，有点运动式改革的倾向。甚至，有些地方已经做了尝试，看到上面文件没出台，就等着，这不是改革的常态，很不正常。
应该在董事长与总经理之间“切一刀”
《董事会》：从某种程度上讲，对地方而言，混改是一场政治锦标赛。一些地方等、靠、要的背后，似乎是激励不足，顾虑较多。
李锦：推进混改，动力机制最重要。没有利益驱动，依靠命令，是走不动也行不远的，市场化原则是改革的一个基本原则。改革的核心是产权，必须建立动力机制，才能形成创新精神。
在改革中，国企董事长成了矛盾的焦点。董事长是出资人代表，他几乎不可能完全走向市场，让其转为职业经理人也不可能。45岁以上的人，一般也没有“下海”的魄力。今年开始，董事长的薪酬被限制了，跟着总经理也被限制了。依我看 ，董事长由政府任命，总经理应该由市场聘任，因为他是职业经理人，应该由市场聘任 。健全的公司法人治理结构，应该在董事长与总经理之间“切一刀”，这一刀很重要。至于怎么切，正是下一步改革的任务。
董事长管资本、管全局，讲政治，总经理管资产运营。混合所有制是个经济问题，经济问题不应该意识形态化。经济改革应该回归经济改革的范畴。但现实中，有时候不合理地强调公有制、私有制的区别，往往就把改革人为地变得复杂起来。目前，混合所有制按兵不动，根本原因可能出在这里。
混合所有制的焦点不是所有权，
应是经营权
《董事会》：目前，对于混合所有制的焦点，说法很多。有些集中在股权问题。你认为混合所有制的焦点是什么？
李锦：错了，大多数地方定焦定错了。焦点应该是经营权，而大多数人把焦点定在所有权上了。一说起所有权，就牵涉政治问题，意识形态问题，就复杂了。混合所有制主体是国企，引进的是民营的经营机制。再大的民企，哪怕是马云，放在央企里也是一个小个子，怎么能争夺所有权？民企不可能有控制权。让国企自觉地把盈利的地盘让出来，也是不可能的。民企的优势，不就是机制与效率吗？你不让民企经营，这种混合所有制便是不成功的。
中石化的混合，把24家民企的钱拿来自己用，民企不参与经营，这种混合所有制本质是一种圈钱运动，民企变成国企的提款机，不是混合所有制的本意，不代表方向。
分类、分层、分阶段进行，就是不能停
《董事会》：那么，哪些领域可以先动起来？
李锦：先从分类开始，分类后才能做到有次序，顺序而为。有些央企、垄断行业可能具有特殊性，需要很稳妥地推行;至于地方国企层面，只要在大的方面不违背原则就行。
做混改，分类是基础。我从2012年就呼吁国企改革必须从分类开始，呼吁三年了。不同类型的企业，应该采取不同的方法，有先有后。现在分类的文件迟迟没有出来，没有办法拆分。铁板一块，从哪里开始混合，无从下口。
职工持股，从长期来看，肯定要走这条路的，但暂时以稳妥一点为宜，分类后再有序进行。其实百分之八十以上是市场竞争型企业，在这些国企的子公司完全可以先搞起来，可以定一个比例，开始严一点，慢慢松开。
第二个是分层次，应该从底层的公司开始。比如说，央企从四级子公司，地方国企从三级子公司搞，这没有问题。职工持股为什么停下来？没有道理。这种四级、三级子公司，我觉得可以放手先干，这才是改革的常态。
第三个是分阶段。可以从科技人员的激励开始，不能一下子就从管理层开始。为什么？管理层方面现在还有好多问题没有解决、条件还不具备，比如反腐败的制度建设问题。现在，如果产权制度没有完善，一个国企董事长拿了不少股份，一下子就成了资本家，大家会接受不了。
另外，可以先从增量开始，存量暂时不动。比如，可以从项目开始搞混合所有制的股权改革。这样，不应该出大问题。
国企处在三个焦点叠加期，
改革要有创新精神
《董事会》：国企改革牵扯的面很广，可谓牵一发而动全身。要做成、办好这件事，有哪些地方需要详虑力行？
李锦：我们要看到，现在有很多焦点因素纠结在一起，一个是保增长，一个是国企改革，一个是反腐败。焦点同时出现，而且是国企三个焦点的叠加期，相互牵制、互相推动。当前是国企改革的非常时期，改革太快、太急了不行。但是，下面一下子停下来 ，也不行。现在变成好像什么都不可以搞了，一进就有国有资产流失的担心和议论。
改革是群众的事业，以企业为主体，这是一个基本原则，这是政企分开的本质要求，一切改革都等着政府文件出台，这本身便不符合改革精神，这叫执行型改革 。我们提倡什么样的改革？是积极、主动、创新。国企改革应当在符合大的原则和方向的情况下，紧密结合实际，循序渐进，发挥各级企业自我改革的精神、以企业为主体改革，当前就应该强调这种精神。不能什么都不动，等顶层设计出来了，再搞运动式的表态，再刮风，那就耽误了。因此，站着看、等着干，不如干着看，等着再大干，最好是大胆干，不出大格的大干。使国企三个焦点的相互牵制转向互相推动，这是个本事。
例如现在进行的南北车、华孚与中粮、核电、水电的合并重组，便没有等分类文件出来再合并，看准了便干，因为这些是同类，很明确，不需要等。
改革应该是自下而上地进行
《董事会》：地方混合所有制改革目前的情况有些复杂，你怎么看？
李锦：总体看出现了两个阶段。第一个是“刮风”阶段，表态风。去年开春一直到秋天，很多地方是表态性的，各地的国资国企改革方案几乎都有混合所有制改革的内容，有的还设立了时间表、持股比例等。比如有些省市提出到2020年国有经济中混合所有制比重达到60%左右，甚至百分之七八十以上，这种做法刮风的色彩比较明显。因为分类的标准、要求没有提出来，尤其是秩序、程序都没有明确，在这样的情况下搞混改，容易造成国有资产流失。
第二阶段是静止、停留、观望的状态。去年下半年以来，很多地方的混改停下来了，等待上面的顶层设计方案出台。当然，有的地方在基层操作，只是不公开，等待政策出台后可能才公开。今年的中央经济工作会议、全国“两会”，对混合所有制的表述口径发生了明显的变化，政府工作报告提出的是有序实施混合所有制。有序实施，就是要讲顺序、程序、秩序，不是抢先、搞运动，而是依法改革，公开、公正、公平，有先有后，有多有少，有进有退。提出有序，反映了政府对混改慎重的态度，整体基调没有变化。
顶层设计宜粗不宜细，宜大不宜小
《董事会》：有序、依法，是不是意味着要等顶层设计出台后，地方才能行动？
李锦：实际上不是这样的。改革应该是自下而上的，从实践中探索，发现问题、总结，提出规律性的东西，再在全局推广，一般的进程是这样的。现在的国企改革包括混改，出现了一种顶层设计“依赖症”。顶层设计不出台，就按兵不动。
顶层设计管不了那么多，只是在关键、核心、原则的方面做出规定。中国这么大，各地情况千差万别。所以，顶层设计宜粗不宜细，宜大不宜小。顶层设计依赖症，不应该是一个常态。改革的常态，应该是在上面的大的方向、政策的鼓舞下，各地自主创新、自我创造。实际上，混合所有制、员工持股群众早就自发搞了，比如上海绿地集团。现在倒过来，由上面来决定，有点运动式改革的倾向。甚至，有些地方已经做了尝试，看到上面文件没出台，就等着，这不是改革的常态，很不正常。
应该在董事长与总经理之间“切一刀”
《董事会》：从某种程度上讲，对地方而言，混改是一场政治锦标赛。一些地方等、靠、要的背后，似乎是激励不足，顾虑较多。
李锦：推进混改，动力机制最重要。没有利益驱动，依靠命令，是走不动也行不远的，市场化原则是改革的一个基本原则。改革的核心是产权，必须建立动力机制，才能形成创新精神。
在改革中，国企董事长成了矛盾的焦点。董事长是出资人代表，他几乎不可能完全走向市场，让其转为职业经理人也不可能。45岁以上的人，一般也没有“下海”的魄力。今年开始，董事长的薪酬被限制了，跟着总经理也被限制了。依我看 ，董事长由政府任命，总经理应该由市场聘任，因为他是职业经理人，应该由市场聘任 。健全的公司法人治理结构，应该在董事长与总经理之间“切一刀”，这一刀很重要。至于怎么切，正是下一步改革的任务。
董事长管资本、管全局，讲政治，总经理管资产运营。混合所有制是个经济问题，经济问题不应该意识形态化。经济改革应该回归经济改革的范畴。但现实中，有时候不合理地强调公有制、私有制的区别，往往就把改革人为地变得复杂起来。目前，混合所有制按兵不动，根本原因可能出在这里。
混合所有制的焦点不是所有权，
应是经营权
《董事会》：目前，对于混合所有制的焦点，说法很多。有些集中在股权问题。你认为混合所有制的焦点是什么？
李锦：错了，大多数地方定焦定错了。焦点应该是经营权，而大多数人把焦点定在所有权上了。一说起所有权，就牵涉政治问题，意识形态问题，就复杂了。混合所有制主体是国企，引进的是民营的经营机制。再大的民企，哪怕是马云，放在央企里也是一个小个子，怎么能争夺所有权？民企不可能有控制权。让国企自觉地把盈利的地盘让出来，也是不可能的。民企的优势，不就是机制与效率吗？你不让民企经营，这种混合所有制便是不成功的。
中石化的混合，把24家民企的钱拿来自己用，民企不参与经营，这种混合所有制本质是一种圈钱运动，民企变成国企的提款机，不是混合所有制的本意，不代表方向。
分类、分层、分阶段进行，就是不能停
《董事会》：那么，哪些领域可以先动起来？
李锦：先从分类开始，分类后才能做到有次序，顺序而为。有些央企、垄断行业可能具有特殊性，需要很稳妥地推行;至于地方国企层面，只要在大的方面不违背原则就行。
做混改，分类是基础。我从2012年就呼吁国企改革必须从分类开始，呼吁三年了。不同类型的企业，应该采取不同的方法，有先有后。现在分类的文件迟迟没有出来，没有办法拆分。铁板一块，从哪里开始混合，无从下口。
职工持股，从长期来看，肯定要走这条路的，但暂时以稳妥一点为宜，分类后再有序进行。其实百分之八十以上是市场竞争型企业，在这些国企的子公司完全可以先搞起来，可以定一个比例，开始严一点，慢慢松开。
第二个是分层次，应该从底层的公司开始。比如说，央企从四级子公司，地方国企从三级子公司搞，这没有问题。职工持股为什么停下来？没有道理。这种四级、三级子公司，我觉得可以放手先干，这才是改革的常态。
第三个是分阶段。可以从科技人员的激励开始，不能一下子就从管理层开始。为什么？管理层方面现在还有好多问题没有解决、条件还不具备，比如反腐败的制度建设问题。现在，如果产权制度没有完善，一个国企董事长拿了不少股份，一下子就成了资本家，大家会接受不了。
另外，可以先从增量开始，存量暂时不动。比如，可以从项目开始搞混合所有制的股权改革。这样，不应该出大问题。
国企处在三个焦点叠加期，
改革要有创新精神
《董事会》：国企改革牵扯的面很广，可谓牵一发而动全身。要做成、办好这件事，有哪些地方需要详虑力行？
李锦：我们要看到，现在有很多焦点因素纠结在一起，一个是保增长，一个是国企改革，一个是反腐败。焦点同时出现，而且是国企三个焦点的叠加期，相互牵制、互相推动。当前是国企改革的非常时期，改革太快、太急了不行。但是，下面一下子停下来 ，也不行。现在变成好像什么都不可以搞了，一进就有国有资产流失的担心和议论。
改革是群众的事业，以企业为主体，这是一个基本原则，这是政企分开的本质要求，一切改革都等着政府文件出台，这本身便不符合改革精神，这叫执行型改革 。我们提倡什么样的改革？是积极、主动、创新。国企改革应当在符合大的原则和方向的情况下，紧密结合实际，循序渐进，发挥各级企业自我改革的精神、以企业为主体改革，当前就应该强调这种精神。不能什么都不动，等顶层设计出来了，再搞运动式的表态，再刮风，那就耽误了。因此，站着看、等着干，不如干着看，等着再大干，最好是大胆干，不出大格的大干。使国企三个焦点的相互牵制转向互相推动，这是个本事。
例如现在进行的南北车、华孚与中粮、核电、水电的合并重组，便没有等分类文件出来再合并，看准了便干，因为这些是同类，很明确，不需要等。