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摘 要：本文以中车长江车辆有限公司株洲分公司（以下简称“株洲分公司”）为研究对象，通过分析该公司薪酬制度现状及存在的问题，对该公司基于绩效管理的薪酬制度进行了深入分析和研究，提出了基于全员绩效管理的薪酬实施方案。
关键词：绩效管理 薪酬管理 岗位绩效
一、引言
薪酬设计是建立现代薪酬制度体系的前提和重要组成部分，设计和建立一套科学的、符合企业实际，促进企业在经济全球化时代发展需要的绩效薪酬体系能使企业在21世纪的人才竞争中拥有一支高素质的员工团队，成为决胜市场的关键。而当前我国国有企业的激励和约束机制尚不完善。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内许多企业采用，也被越来越多的中国企业家所重视。本文拟从绩效管理的视角阐述株洲分公司的薪酬管理体系。
二、株洲分公司薪酬制度状况分析
1.薪酬体系现状。一是整体水平偏低，一些核心管理岗位和技术岗位的薪酬待遇缺少竞争力；二是薪酬构成不合理，工资与绩效的关联性不大，岗位的设置存在不规范；三是薪酬激励机制不畅，在薪酬制度的设计上，没有体现收入增长和员工技能提高之间的关联，薪酬晋级的空间小。
2.薪酬管理存在的问题。一是薪酬管理理念落后；二是薪酬管理缺乏战略规划，没有从系统层面进行完善；三是薪酬体系科学性不强，行政级别或者是位置的高低有明显的层次；四是薪酬水平缺乏外部竞争性；五是绩效考核流于形式，缺乏实效。定量的考评较少，而且存在不同程度的平均主义。
3.薪酬改革的目标。一是构建良好的内部竞争机制，调动员工的积极性和创造性，深入挖掘人力资本的潜能，更好的吸引、培养和留住人才。二是完善薪酬激励机制，通过薪酬来增强内部员工的竞争意识，使员工的价值得到真实的体现。让优秀的员工得到应有的回报，分流不合格员工，持续保持员工队伍的优化，提升员工素质。三是实现企业效益和员工价值的最大化，达成精簡人员、优化薪酬、降低成本和增加业绩的目的，使员工的技能水平和职业成长与企业的发展同步提升。
三、岗位绩效工资体系的建立
岗位绩效工资制实行宽带薪酬。通过全员绩效管理，以公司发展目标和年度工作任务为指导，以价值创造为导向，将目标和任务层层分解到各岗位，强化全员绩效管理，实现员工薪酬与公司效益、单位绩效和员工个人绩效联动机制，从制度层面体现员工个人能力和绩效在岗薪等级中的价值，为业绩突出，能力持续提升的员工提供相应的薪酬提升空间，实现岗不变薪也变，推动员工职业生涯发展。工资体系由岗薪档级、岗薪系数和岗位工资基额组成。岗薪档别划分为1～20个档别，1档为最低档别，20档为最高档别。以岗位分析、岗位评价为基础，构建岗位等级体系。实行岗位分类管理，划分为经营管理类（含党群工作类）、工程技术类、技能操作类三大类岗位。
株洲分公司实行岗位绩效工资制为基础，多种分配形式并存的薪酬分配方式。技术、管理和辅助人员实行岗位绩效工资制；直接生产人员实行计件工资制。年功工资，是对员工工作经验和劳动积累贡献所给予的承认和补偿。特种工资是指针对部分群体的特殊工资。 员工的年度绩效工资与员工年度绩效工资基数、年度绩效考核结果挂钩，员工年度绩效工资=个人绩效工资基数×个人年度绩效工资系数。
四、基于全员绩效管理的薪酬方案的实施
1.员工绩效管理。分公司员工绩效计划根据单位绩效指标、岗位职责和重点工作进行制定，包括关键绩效指标（KPI）和重点工作计划，根据评价周期分为年度计划和月度计划（生产和辅助工人绩效计划根据生产任务和岗位职责等确定）。员工关键绩效指标（KPI）按绩效指标模板进行定义。月度绩效计划根据岗位职责和月度重点工作制定，对工作常规化的岗位，设定月度常态绩效指标，对临时性重点工作，在月度绩效计划中列入。以月度绩效计划和员工行为管理考核为主要评价依据。一般管理和技术人员的月度评价由员工进行月度工作总结，并进行自评，单位负责人进行复评，并将评价量化分数及简评结果反馈给员工。单位负责人评价分数与员工自评分数差异在10 分以上的，要进行绩效面谈和沟通。员工年度绩效结果划分为五个等级（A、B、C、D、E），各等级对应相应年度绩效积分。对不能完成年度绩效计划的员工，应列入D 或E 级。月度绩效评价分数为月度绩效工资分配的主要依据。
2.单位绩效管理。考评维度，单位月度绩效考评的内容包括：绩效指标（KPI）40%、月度重点工作（GS）30%、月度绩效考评结果20%、周边绩效10%及员工行为管理考核。单位月度评价分数运用于双文明竞赛、单位年度绩效考评和中管人员绩效评价。KPI指标评价按KPI目标值实现程度进行评价。某个KPI 实际值相比目标值每提高（或降低）5%加（减）0.5分。全体指标加减分以5 分为限。单位月度绩效考评结果，直接采用月度绩效考评结果。部门年度周边绩效，直接采用季度周边绩效考评结果。安全绩效考核评价根据安全绩效考核评价办法，单位实际安全绩效考核评价分数比基准分数（850 分）每提高（或降低）10%，其评价分数合计数加（减）1 分。质量风险控制评价，按质量风险控制评价相关办法执行。
3.中层管理人员绩效管理。中层绩效考核的依据是中层管理人员在绩效考核期内的工作表现、工作结果和绩效计划完成情况，由业绩考核和素质考核构成。其中，业绩考核占70%，由年度、月度组织绩效构成；素质考核占30%，主要考核中层干部胜任力，包括民主测评、中管人员互评和领导评价。绩效反馈的最终绩效考核结果反馈给被考核者，并提出改进意见。被考核者对考核结果存有异议的，可以向人事部门提出申诉。。考核得分直接与年终绩效工资挂钩，作为培训、聘任和晋升的重要依据。绩效考核结果排名靠前的，作为推荐评比或参加其它奖项评选的重要依据。排名后10%的人员，由分管领导对其进行诫勉谈话，或提议对其进行岗位调整。
五、绩效薪酬管理体系的实施效果
1.构建以绩效为基础的岗位工资体系，实现了员工薪酬与公司效益、单位绩效和员工个人绩效联动机制。以价值创造为导向，在岗位不发生变化的情况下，绩效薪酬体系为员工提供了更多的薪酬提升空间。
2.岗位绩效薪酬制度，从岗位和绩效两方面体现了薪酬分配中公平性和效率性的原则，同时体现了工资的补偿功能和激励作用。鼓励员工去创造更多效益，企业也不用事先支付过高的人工成本，可以有效的节约企业成本。
3.作为绩效薪酬的重要支撑，全员绩效管理具有全面性、科学性、合理性的优点。实现了对全体员工个人业绩的可量化评价，并将这种考核评价作为员工薪酬分配的直接依据。
4. 与传统的管理手段相比，全员绩效管理不仅为员工明确了绩效目标，也帮助员工培养了业务能力和职业技能。通过引入宽带薪酬的理念和模型，员工的薪酬空间加大。
5.中层管理人员的绩效管理，改变了过去公司中相同职级的管理者薪酬收入基本接近的状况。将单位组织绩效与部门管理者的绩效连挂，既体现了中层管理者的工作价值，也通过组织绩效评价拉开了薪酬差距。
参考文献：
[1]姚德超.企业薪酬设计与管理的核心理念[J].湖北社会科学，2009/09.
[2]赛夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬[M].北京社会科学文献出版社，2006.
[3]顾琴轩.提升企业竞争优势的薪酬战略研究[J].上海交通大学学报（社科版），2005.
[4]王爽. 国有投资公司薪酬制度设计研究[D].武汉理工大学，2008.
[5]王克. 2000年以来我国薪酬管理研究的现状与评述[D].中国人民大学，2008.
[6]Milkovich GT.A Strategic Perspective on Compensation Management[M]. Greenwich： JAI Pess， 2008.
作者简介：高翔瑞（1987.01—）男，河南省洛阳市人，现任职于中车长江车辆有限公司株洲分公司，从事青年思想教育研究，团委共青团工作。
关键词：绩效管理 薪酬管理 岗位绩效
一、引言
薪酬设计是建立现代薪酬制度体系的前提和重要组成部分，设计和建立一套科学的、符合企业实际，促进企业在经济全球化时代发展需要的绩效薪酬体系能使企业在21世纪的人才竞争中拥有一支高素质的员工团队，成为决胜市场的关键。而当前我国国有企业的激励和约束机制尚不完善。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内许多企业采用，也被越来越多的中国企业家所重视。本文拟从绩效管理的视角阐述株洲分公司的薪酬管理体系。
二、株洲分公司薪酬制度状况分析
1.薪酬体系现状。一是整体水平偏低，一些核心管理岗位和技术岗位的薪酬待遇缺少竞争力；二是薪酬构成不合理，工资与绩效的关联性不大，岗位的设置存在不规范；三是薪酬激励机制不畅，在薪酬制度的设计上，没有体现收入增长和员工技能提高之间的关联，薪酬晋级的空间小。
2.薪酬管理存在的问题。一是薪酬管理理念落后；二是薪酬管理缺乏战略规划，没有从系统层面进行完善；三是薪酬体系科学性不强，行政级别或者是位置的高低有明显的层次；四是薪酬水平缺乏外部竞争性；五是绩效考核流于形式，缺乏实效。定量的考评较少，而且存在不同程度的平均主义。
3.薪酬改革的目标。一是构建良好的内部竞争机制，调动员工的积极性和创造性，深入挖掘人力资本的潜能，更好的吸引、培养和留住人才。二是完善薪酬激励机制，通过薪酬来增强内部员工的竞争意识，使员工的价值得到真实的体现。让优秀的员工得到应有的回报，分流不合格员工，持续保持员工队伍的优化，提升员工素质。三是实现企业效益和员工价值的最大化，达成精簡人员、优化薪酬、降低成本和增加业绩的目的，使员工的技能水平和职业成长与企业的发展同步提升。
三、岗位绩效工资体系的建立
岗位绩效工资制实行宽带薪酬。通过全员绩效管理，以公司发展目标和年度工作任务为指导，以价值创造为导向，将目标和任务层层分解到各岗位，强化全员绩效管理，实现员工薪酬与公司效益、单位绩效和员工个人绩效联动机制，从制度层面体现员工个人能力和绩效在岗薪等级中的价值，为业绩突出，能力持续提升的员工提供相应的薪酬提升空间，实现岗不变薪也变，推动员工职业生涯发展。工资体系由岗薪档级、岗薪系数和岗位工资基额组成。岗薪档别划分为1～20个档别，1档为最低档别，20档为最高档别。以岗位分析、岗位评价为基础，构建岗位等级体系。实行岗位分类管理，划分为经营管理类（含党群工作类）、工程技术类、技能操作类三大类岗位。
株洲分公司实行岗位绩效工资制为基础，多种分配形式并存的薪酬分配方式。技术、管理和辅助人员实行岗位绩效工资制；直接生产人员实行计件工资制。年功工资，是对员工工作经验和劳动积累贡献所给予的承认和补偿。特种工资是指针对部分群体的特殊工资。 员工的年度绩效工资与员工年度绩效工资基数、年度绩效考核结果挂钩，员工年度绩效工资=个人绩效工资基数×个人年度绩效工资系数。
四、基于全员绩效管理的薪酬方案的实施
1.员工绩效管理。分公司员工绩效计划根据单位绩效指标、岗位职责和重点工作进行制定，包括关键绩效指标（KPI）和重点工作计划，根据评价周期分为年度计划和月度计划（生产和辅助工人绩效计划根据生产任务和岗位职责等确定）。员工关键绩效指标（KPI）按绩效指标模板进行定义。月度绩效计划根据岗位职责和月度重点工作制定，对工作常规化的岗位，设定月度常态绩效指标，对临时性重点工作，在月度绩效计划中列入。以月度绩效计划和员工行为管理考核为主要评价依据。一般管理和技术人员的月度评价由员工进行月度工作总结，并进行自评，单位负责人进行复评，并将评价量化分数及简评结果反馈给员工。单位负责人评价分数与员工自评分数差异在10 分以上的，要进行绩效面谈和沟通。员工年度绩效结果划分为五个等级（A、B、C、D、E），各等级对应相应年度绩效积分。对不能完成年度绩效计划的员工，应列入D 或E 级。月度绩效评价分数为月度绩效工资分配的主要依据。
2.单位绩效管理。考评维度，单位月度绩效考评的内容包括：绩效指标（KPI）40%、月度重点工作（GS）30%、月度绩效考评结果20%、周边绩效10%及员工行为管理考核。单位月度评价分数运用于双文明竞赛、单位年度绩效考评和中管人员绩效评价。KPI指标评价按KPI目标值实现程度进行评价。某个KPI 实际值相比目标值每提高（或降低）5%加（减）0.5分。全体指标加减分以5 分为限。单位月度绩效考评结果，直接采用月度绩效考评结果。部门年度周边绩效，直接采用季度周边绩效考评结果。安全绩效考核评价根据安全绩效考核评价办法，单位实际安全绩效考核评价分数比基准分数（850 分）每提高（或降低）10%，其评价分数合计数加（减）1 分。质量风险控制评价，按质量风险控制评价相关办法执行。
3.中层管理人员绩效管理。中层绩效考核的依据是中层管理人员在绩效考核期内的工作表现、工作结果和绩效计划完成情况，由业绩考核和素质考核构成。其中，业绩考核占70%，由年度、月度组织绩效构成；素质考核占30%，主要考核中层干部胜任力，包括民主测评、中管人员互评和领导评价。绩效反馈的最终绩效考核结果反馈给被考核者，并提出改进意见。被考核者对考核结果存有异议的，可以向人事部门提出申诉。。考核得分直接与年终绩效工资挂钩，作为培训、聘任和晋升的重要依据。绩效考核结果排名靠前的，作为推荐评比或参加其它奖项评选的重要依据。排名后10%的人员，由分管领导对其进行诫勉谈话，或提议对其进行岗位调整。
五、绩效薪酬管理体系的实施效果
1.构建以绩效为基础的岗位工资体系，实现了员工薪酬与公司效益、单位绩效和员工个人绩效联动机制。以价值创造为导向，在岗位不发生变化的情况下，绩效薪酬体系为员工提供了更多的薪酬提升空间。
2.岗位绩效薪酬制度，从岗位和绩效两方面体现了薪酬分配中公平性和效率性的原则，同时体现了工资的补偿功能和激励作用。鼓励员工去创造更多效益，企业也不用事先支付过高的人工成本，可以有效的节约企业成本。
3.作为绩效薪酬的重要支撑，全员绩效管理具有全面性、科学性、合理性的优点。实现了对全体员工个人业绩的可量化评价，并将这种考核评价作为员工薪酬分配的直接依据。
4. 与传统的管理手段相比，全员绩效管理不仅为员工明确了绩效目标，也帮助员工培养了业务能力和职业技能。通过引入宽带薪酬的理念和模型，员工的薪酬空间加大。
5.中层管理人员的绩效管理，改变了过去公司中相同职级的管理者薪酬收入基本接近的状况。将单位组织绩效与部门管理者的绩效连挂，既体现了中层管理者的工作价值，也通过组织绩效评价拉开了薪酬差距。
参考文献：
[1]姚德超.企业薪酬设计与管理的核心理念[J].湖北社会科学，2009/09.
[2]赛夫·J·马尔托奇奥.战略薪酬[M].北京社会科学文献出版社，2006.
[3]顾琴轩.提升企业竞争优势的薪酬战略研究[J].上海交通大学学报（社科版），2005.
[4]王爽. 国有投资公司薪酬制度设计研究[D].武汉理工大学，2008.
[5]王克. 2000年以来我国薪酬管理研究的现状与评述[D].中国人民大学，2008.
[6]Milkovich GT.A Strategic Perspective on Compensation Management[M]. Greenwich： JAI Pess， 2008.
作者简介：高翔瑞（1987.01—）男，河南省洛阳市人，现任职于中车长江车辆有限公司株洲分公司，从事青年思想教育研究，团委共青团工作。