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摘 要：本文结合对北汽集团的实际调研情况，应用适合度景观理论，以系统视角从战略、制度、文化三个维度构建企业战略执行力NK模型，以适合度景观值来反映企业战略执行力发展情况，将生物演化理念引入到战略研究中，分析战略执行力发展的内在动态规律性以及演变路径，尝试解决战略执行力与各影响因素以及因素组合间相互关系等问题。建议企业战略执行力提升须按照一定的规律循序渐进，在发展过程中需要注意要素间的配合，否则就会出现适合度降低的情况，造成执行力发展的反复性或跳跃性。
关键词：战略执行力；集团化；适合度景观；北汽
中图分类号：F270 文献标识码：A〓 文章编号：1003-9031（2014）09-0064-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.09.13
一、引言
企业集团是现代企业的高级组织形式，集团化已成为现代企业发展的重要趋势之一，而集团化企业的发展战略影响着企业管理模式[1]，因此战略一直是企业发展所探讨的主题之一。战略体现了企业未来的发展方向，是决定企业生存和发展的关键因素[2]，但企业的战略日趋同质化，亟需战略执行理论的“智力支持”[3]。项目管理协会（PMI）在2014年的调查报告《职业脉搏调查》中显示，只有9%的组织认为他们在成功地执行战略计划并实现战略结果方面是优秀的，尽管61%的企业高管认为战略实施对于企业很重要，但其所在组织中战略制定与战略实施之间仍存在很大差距。战略成功包括战略制定、战略执行以及战略执行力三方面[4]。战略与战略执行力对企业赢取竞争无疑都极其重要，但不论是企业还是学术界在评价两者对企业的影响时常常重视战略而淡化战略执行力。战略执行力欠佳成为企业的通病[5]，而理论界对于战略执行力的相关研究还很零散[6]。
综合近年来的文献研究发现，学者越来越关注战略执行过程所呈现出的复杂性、系统性、整体性、动态性等特征，并研究环境不确定情形下企业战略执行的动态演变[7-9]。一些学者把战略执行力看作是达成战略目标的能力[10]，如国外学者Larry Bossidy，Ram Charan（2004）和国内学者张铁男、张亚娟、韩兵（2009）。李亚龙（2013）指出，战略（执行）是一个系统。本文以系统视角出发，以战略执行力为着力点，在梳理国内外文献研究的基础上构建描述企业战略执行力的理论框架，结合实证分析各因素对企业战略执行力的影响效果，总结特定阶段集团化企业战略执行力的决定因素以及战略执行系统演化路径形态等，丰富战略执行力在理论和企业实践两方面研究。
二、战略执行力理论回顾
战略一词来源于军事，应用于企业是在20世纪60年代。企业战略理论的兴起促使了很多新思想和新流派的产生。随着企业环境变化，仅仅关注战略本身的理论方法已无法解决企业所面临的实际问题，因此研究重点随之发生转移，先后又涌现出竞争战略理论、战略联盟等。21世纪以来针对企业环境不确定性加剧这一情形，学者开始关注企业战略的系统性、动态性以及战略与环境、创新、绩效等之间的关系。
（一）战略执行力内涵界定
关于战略执行和战略执行力这两个概念，很多学者在研究过程中混同了两者，但战略执行是一个过程，而战略执行力是反映企业执行战略的一种能力[11]。为了解决战略与产出绩效之间的矛盾，学者Alexander（1985），Hrebiniak L. G.（1987），Kaplan R. S.和Norton D. P. （1990），A. Pettigrew（1991）等较早开始对战略执行的研究。而后人在此基础上对战略执行的相关理论研究作出拓展，不同研究视角下的战略执行力有不同的内涵。从组织视角出发，James（2006）认为企业战略执行力是一种以行为为导向、要求人员参与其中的实践活动，需要领导以及关键的管理技能。Martin， RL（2010）在一项调查中指出企业层级关系是严重影响企业战略执行力的因素之一[12]。国内一些学者将战略执行力定义为不同类型的能力，李旭阳（2007）等认为战略执行力是企业将所具有的各个管理层次、经营决策单位、不同岗位员工联系起来，执行企业的决策、制度、战略和经营计划并转化为实际行动力的能力。也有一些学者于斌（2007）等则界定战略执行力是一种通过有效组织和管理手段、将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、创新能力等集合。从过程视角出发，Noble（1999）认为战略执行力是战略被沟通、解释、采纳和行动的过程，并从销售、制造、财务、研发、战略中心及分配等环节构建了战略执行网络[13-14]。Pe-tri Aaltonen（2002）界定战略执行力是将战略转变为行为的过程，这一过程通常与资源分配、组织结构变革、沟通以及战略与组织激励制度之间的协同密切相关[15]。也有学者结合资源观、系统观等来界定企业战略执行力，例如薛云奎、齐大庆、韦华宁（2005）等认为战略执行力为在企业战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力[16]。佟瑞、李从东（2013）从系统思维角度，构建产业技术路线图技术战略执行力模型，突出战略执行力的根本动因是愿景和使命两种动力机制[17]。
（二）战略执行力的影响因素
Ichak Adizes教授曾以生物体与企业相类比，以此来研究企业的发展与衰落，如果将战略执行看作一个生物系统，战略执行过程就是一个多因素影响驱动下的复杂过程，战略执行力作为这一系统的主要驱动力，也受各种因素影响。在这一过程中，影响因素可以看做是战略执行动态发展过程中的基因，它们之间的变异和重组决定了战略执行系统的外在表现。将生物演化理念引入到战略研究中来，这已成为研究企业战略问题的一个新视角和新前沿[18]。
在上世纪的八、九十年代，由于研究目的各有差异，学者们对战略执行力概念的界定也众说纷纭，一些学者对此提出了具有概念性或描述性的构成框架，每个框架所包含的要素个数与种类也有所不同[19]。Fevzl Okumus在对这些文献进行总结之后指出战略执行力的构成要素包括环境、战略制定、组织架构、领导、人员、沟通、文化、计划、控制反馈机制、资源分配以及外界伙伴等[20]。一些学者又在此基础上做出了补充，将结构、管理技能纳入其中。之后大多数研究对于关于战略执行力测量指标的选取并没超出这一理论框架，仅是进行了要素的组合与舍弃，侧重不一。其中具有代表性的观点有：Andreas Raps（2004）提出文化、组织、人员以及控制系统和工具是构成战略执行力的关键要素[21]；Eric、Stanley 和 G Tomas （200 5）指出组织结构与战略行为是构成战略执行力的两大重要因素[22]；Danijel Pucko 和 Tomaz Cater （2008）提出计划行为、组织、人员以及领导控制是构成战略执行力的关键因素[23]。
国内方面具有代表性的观点有薛云奎（2005）和徐万里（2008）等学者的研究。薛云奎（2005）等认为共识、协同和控制是战略执行力的三大构成要素，且都对战略执行的效果有显著影响，但也发现协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献相对有限[24]。徐万里（2008）等通过文献回顾与理论分析，利用质化研究和定量研究相结合的方法，认为中国企业战略执行力由战略维度、企业制度维度和企业文化维度共同构成，并构建了完整的测量量表[25]。其中战略维度包含战略制定、战略分解和战略监控三项影响因素；企业制度维度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激励制度和组织协作制度 四项影响因素；企业文化维度包含理念文化、公正文化和激情文化三项影响因素。总的来看，这一量表从战略、制度、文化三个维度出发囊括了战略制定、战略分解、领导、沟通、人员、工作氛围等等因素的作用，具有一定代表性。因此，本文的研究也采用了徐万里（2008）等人所开发的量表。
三、研究框架设计
（一）理论方法
本文所采用的适合度景观理论起源于生物学，以高峰和低谷的三维景观来演示生物进化的过程，其中各个节点代表可能产生的生物基因组合，而高度则表示生物生存的适合度，物种在适合度景观中寻找最佳适合度值的这一搜索过程就表示其进化过程。在生物进化过程中，基因型和表型之间存在复杂关系，基因影响着生物的外在表现。适合度景观即在基因型与表型之间建立一种映射关系，以呈现出生物体崎岖不平的适合度景观，这些影响和变化最终决定了生物体系统的适合度值。这一理论如今逐渐被应用于管理、经济学领域。它对于描述复杂系统结构运行过程、揭示系统演化路径具有重要意义。
本文将战略执行力发展变化视为生物演化过程，战略执行力适合度值等同一个生物系统景观值，而影响它景观的各个维度可以被视为作用于生物体的基因，不同维度状态组合的变化会导致战略执行力景观的变化。NK模型构建是用来表征适合度景观的常用方法，其主要方法原理是，当某个基因发生突变或者是与其有上位关系的基因发生变化时，取（0，1）均匀分布的随机变量中某一随机数，作为该基因的适合度值（用wi表示），整个系统适合度景观值则为所有基因适合度的平均值。
（二）方法设计及数据收集
因为研究者对于企业的战略无法进行有效控制，加上我们无法从先前文献或实证结果在进入田野调查前推导出命题，而现有理论仍存在未解决的问题，因此，本文采用案例研究方法较为合适。
本研究案例为中国北京汽车集团有限公司（简称北汽集团），包括集团母公司部室及下属企业部室。“十一五”以来，北汽集团开始实施“走集团化道路、实现跨越式发展”战略，通过整合集团内外上下游产业链的有效资源，建立起整车制造、零部件、服务贸易、研发和改革调整五大平台，实现结构调整的重大突破，已成为中国汽车企业集团中产业链较完整、产品门类较齐全、新能源汽车产业化步伐最靠前的企业，是首都高端经济产业及现代制造业的重要支柱。北汽集团十年来的快速发展，是中国汽车工业近十年来大发展、大繁荣的历史缩影，同时也是具有典型代表性的实现集团化转型的企业之一。
本文采用多来源数据，包括10位集团高层领导，10位集团部室负责人，100位下属企业负责人共120份问卷，其中有效问卷101份。此外辅之以总裁、副总裁、部门经理高层访谈以及一线实地调研。在访谈与调研过程中，总结出北汽在战略集团化转型进程中出现的不适症，并凝练出16条症状原因。战略是引导集团将现实实力变为生产力的关键，战略执行力则是实现战略这一功能的推力。根据表1可以发现，影响战略集团化转型的主要因素有战略制定、组织制度、文化氛围。因为战略执行与战略执行力两者相互影响，所以这三个因素也是影响集团战略执行力发展的主要因素。北汽已明确提出集团化发展战略，在产业结构升级、服务贸易业务、产品结构调整等方面也提出了具体的战略发展目标，但对于战略执行的效果和效率缺乏调查和反馈。当前在具体战略目标的引导下，为了度量战略决策的效果及可行性，就必须对整体企业的战略执行力作出评估。
（三）维度分析
战略执行力由战略维度、企业制度维度和企业文化维度共同构成。综合前人文献研究结果，以及实地调研分析，本文从战略维度、企业制度维度和企业文化维度三个维度来评价企业战略执行力。在已有研究的问卷构架基础开发战略执行力评价表。
前述已经分析了国内外学者对于战略执行力影响因素、影响维度的研究，本文结合已有成果以及北汽集团实际情况所确定的三个研究维度中，战略维度包含战略制定、战略分解和战略监控3项影响因素；企业制度维度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激励制度和组织协作制度4项影响因素；企业文化维度包含理念文化、公正文化和激情文化3项影响因素。每个维度与其下影响因素之间构成局部小系统。三个研究维度下的十个影响因素最终形成33个测项，包括了对战略形成、战略管控、人力资源、员工共识、考核制度、文化氛围等关键问题的考量。笔者在此问卷的基础上，接下来着重分析各维度作用下对于战略执行力发展的影响，以系统视角探索战略执行力发展动态规律。
四、模型构建
Kauffman（1995）通过构建NK模型来描述适合度景观，其中N表示系统景观中的元素个数，而K表示系统内N个要素中某要素与其他要素间所具有相互关系数，是说明系统复杂程度的关键参数，其中K 本文所选用的战略执行力测度量表是经过信效度检验、利用结构方程所开发出来的量表。对回收来的101份有效问卷在SPSS 18.0中进行信效度检验可知，量表总体内部一致性系数即克隆巴哈系数（Cronbach’s coeffi-
cient alpha）为0.971，说明其内部一致性较好，其中3个维度变量的可靠性系数最小值为0.782，大于0.7，说明该问卷具有较高的信度。另外问卷中的所有指标标准化因子负荷在0.614～0.905之间，均大于0.6，所得问卷具有可靠性和有效性。
通过对北汽集团领导、集团部室、企业领导进行问卷调查，问卷共涉及33个题项，按里克特五点量表法作答，各维度得分取平均值后，得分如图1所示，可以发现当前北汽的企业制度与战略执行力不相匹配，其中“人力保障”这一项得分最低，说明企业在“无足够人选执行所定战略”、“接位人选断层”、“上层对当前及今后企业人力资源现状不明晰”等方面存在问题比较突出。
接下来对三大维度下的数据进行归一化处理将结果小于平均值的相应要素状态定为0，大于平均值的对应要素状态定为1，对各组合状态的战略执行力得分取均值作为对应状态下的企业战略执行力适合度值。
布尔超立方体描述出企业战略执行力适合度景观，其中，只改变一个要素状态时，改变企业制度要素状态所获得的企业战略执行力提升效果最显著为0.509，其次是战略维度0.478，再次是企业文化0.471；而同时提升两种要素状态时，提升企业制度和企业文化两种影响要素所获得的企业战略执行力提升效果最显著为0.564，其次是战略维度和企业制度为0.510，再次是战略维度和企业文化为0.502。
内容以布尔超立方体来表示如图2所示，在该模型中，各要素间在上位相互作用下形成系统适合度景观，箭头指向表示从一个景观值向另一个景观值攀爬的过程，每个顶点都代表了一个适合度值，其中系统具有“111”的最优组合，系统全局最优适合度值为0.712。
从景观模型可以看出，随着系统要素组合的改变系统存在不同的适合度值，代表了不同阶段企业战略执行力的适合度值变化，在000组合下系统适合度值最差，而改变任意一个要素状态其适合度值都会得到提升，其中企业制度这一要素状态的改变给系统适合度值带来的提升度最大。此外由布尔超立方体图可知整个企业战略执行适合度景观存在000—010—011—111的最优路径，即按照“企业制度——企业文化——战略维度”的发展路线顺序调整系统要素状态。
五、结语
从上述模型构建中可以发现，单一要素和要素间的配合也对系统适合度景观均有较大影响，会得到不同的局部最优解。本文从上述模型中得出如以几点结论：
（一）当企业想通过改变一种影响要素来提升企业整体战略执行力时
合理的企业制度安排——包括完善的人力保障制度、人才使用制度，合理的考核激励制度和有效的组织协作制度——相对于其他两种要素来说可以发挥更显著的提升效用。
（二）当企业有一定的发展基础
可以通过改变两种要素状态来提升企业整体战略执行力时，健全的组织制度和良好的企业文化作相匹配，作为为发展战略执行力的支撑，可以使企业战略执行力适合度景观值达到局部最优，高于其他任两种要素组合状态下的适合度值。企业要在明晰各项制度的基础上，将工作重点放在建设与企业制度相匹配的企业文化上。
（三）企业在提升整体战略执行力的过程
可以遵循“企业制度——企业文化——战略维度”的发展路线顺序调整系统要素状态，使每阶段都可到达局部最优适合度值。其他路线虽然最终也能达到全局最优，但在调整要素状态的过程中会出现适合度降低的现象，并非企业战略执行力发展的最优路径。
模型显示，战略、企业制度与企业文化对于企业战略执行力的提升具有显著影响，但企业战略执行力提升必须按照一定的规律循序渐进，在发展过程中需要注意要素间的配合，否则就会出现适合度降低的情况，造成执行力发展的反复性或跳跃性。■
（责任编辑：张恩娟）
参考文献：
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关键词：战略执行力；集团化；适合度景观；北汽
中图分类号：F270 文献标识码：A〓 文章编号：1003-9031（2014）09-0064-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.09.13
一、引言
企业集团是现代企业的高级组织形式，集团化已成为现代企业发展的重要趋势之一，而集团化企业的发展战略影响着企业管理模式[1]，因此战略一直是企业发展所探讨的主题之一。战略体现了企业未来的发展方向，是决定企业生存和发展的关键因素[2]，但企业的战略日趋同质化，亟需战略执行理论的“智力支持”[3]。项目管理协会（PMI）在2014年的调查报告《职业脉搏调查》中显示，只有9%的组织认为他们在成功地执行战略计划并实现战略结果方面是优秀的，尽管61%的企业高管认为战略实施对于企业很重要，但其所在组织中战略制定与战略实施之间仍存在很大差距。战略成功包括战略制定、战略执行以及战略执行力三方面[4]。战略与战略执行力对企业赢取竞争无疑都极其重要，但不论是企业还是学术界在评价两者对企业的影响时常常重视战略而淡化战略执行力。战略执行力欠佳成为企业的通病[5]，而理论界对于战略执行力的相关研究还很零散[6]。
综合近年来的文献研究发现，学者越来越关注战略执行过程所呈现出的复杂性、系统性、整体性、动态性等特征，并研究环境不确定情形下企业战略执行的动态演变[7-9]。一些学者把战略执行力看作是达成战略目标的能力[10]，如国外学者Larry Bossidy，Ram Charan（2004）和国内学者张铁男、张亚娟、韩兵（2009）。李亚龙（2013）指出，战略（执行）是一个系统。本文以系统视角出发，以战略执行力为着力点，在梳理国内外文献研究的基础上构建描述企业战略执行力的理论框架，结合实证分析各因素对企业战略执行力的影响效果，总结特定阶段集团化企业战略执行力的决定因素以及战略执行系统演化路径形态等，丰富战略执行力在理论和企业实践两方面研究。
二、战略执行力理论回顾
战略一词来源于军事，应用于企业是在20世纪60年代。企业战略理论的兴起促使了很多新思想和新流派的产生。随着企业环境变化，仅仅关注战略本身的理论方法已无法解决企业所面临的实际问题，因此研究重点随之发生转移，先后又涌现出竞争战略理论、战略联盟等。21世纪以来针对企业环境不确定性加剧这一情形，学者开始关注企业战略的系统性、动态性以及战略与环境、创新、绩效等之间的关系。
（一）战略执行力内涵界定
关于战略执行和战略执行力这两个概念，很多学者在研究过程中混同了两者，但战略执行是一个过程，而战略执行力是反映企业执行战略的一种能力[11]。为了解决战略与产出绩效之间的矛盾，学者Alexander（1985），Hrebiniak L. G.（1987），Kaplan R. S.和Norton D. P. （1990），A. Pettigrew（1991）等较早开始对战略执行的研究。而后人在此基础上对战略执行的相关理论研究作出拓展，不同研究视角下的战略执行力有不同的内涵。从组织视角出发，James（2006）认为企业战略执行力是一种以行为为导向、要求人员参与其中的实践活动，需要领导以及关键的管理技能。Martin， RL（2010）在一项调查中指出企业层级关系是严重影响企业战略执行力的因素之一[12]。国内一些学者将战略执行力定义为不同类型的能力，李旭阳（2007）等认为战略执行力是企业将所具有的各个管理层次、经营决策单位、不同岗位员工联系起来，执行企业的决策、制度、战略和经营计划并转化为实际行动力的能力。也有一些学者于斌（2007）等则界定战略执行力是一种通过有效组织和管理手段、将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、创新能力等集合。从过程视角出发，Noble（1999）认为战略执行力是战略被沟通、解释、采纳和行动的过程，并从销售、制造、财务、研发、战略中心及分配等环节构建了战略执行网络[13-14]。Pe-tri Aaltonen（2002）界定战略执行力是将战略转变为行为的过程，这一过程通常与资源分配、组织结构变革、沟通以及战略与组织激励制度之间的协同密切相关[15]。也有学者结合资源观、系统观等来界定企业战略执行力，例如薛云奎、齐大庆、韦华宁（2005）等认为战略执行力为在企业战略执行过程中运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力[16]。佟瑞、李从东（2013）从系统思维角度，构建产业技术路线图技术战略执行力模型，突出战略执行力的根本动因是愿景和使命两种动力机制[17]。
（二）战略执行力的影响因素
Ichak Adizes教授曾以生物体与企业相类比，以此来研究企业的发展与衰落，如果将战略执行看作一个生物系统，战略执行过程就是一个多因素影响驱动下的复杂过程，战略执行力作为这一系统的主要驱动力，也受各种因素影响。在这一过程中，影响因素可以看做是战略执行动态发展过程中的基因，它们之间的变异和重组决定了战略执行系统的外在表现。将生物演化理念引入到战略研究中来，这已成为研究企业战略问题的一个新视角和新前沿[18]。
在上世纪的八、九十年代，由于研究目的各有差异，学者们对战略执行力概念的界定也众说纷纭，一些学者对此提出了具有概念性或描述性的构成框架，每个框架所包含的要素个数与种类也有所不同[19]。Fevzl Okumus在对这些文献进行总结之后指出战略执行力的构成要素包括环境、战略制定、组织架构、领导、人员、沟通、文化、计划、控制反馈机制、资源分配以及外界伙伴等[20]。一些学者又在此基础上做出了补充，将结构、管理技能纳入其中。之后大多数研究对于关于战略执行力测量指标的选取并没超出这一理论框架，仅是进行了要素的组合与舍弃，侧重不一。其中具有代表性的观点有：Andreas Raps（2004）提出文化、组织、人员以及控制系统和工具是构成战略执行力的关键要素[21]；Eric、Stanley 和 G Tomas （200 5）指出组织结构与战略行为是构成战略执行力的两大重要因素[22]；Danijel Pucko 和 Tomaz Cater （2008）提出计划行为、组织、人员以及领导控制是构成战略执行力的关键因素[23]。
国内方面具有代表性的观点有薛云奎（2005）和徐万里（2008）等学者的研究。薛云奎（2005）等认为共识、协同和控制是战略执行力的三大构成要素，且都对战略执行的效果有显著影响，但也发现协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献相对有限[24]。徐万里（2008）等通过文献回顾与理论分析，利用质化研究和定量研究相结合的方法，认为中国企业战略执行力由战略维度、企业制度维度和企业文化维度共同构成，并构建了完整的测量量表[25]。其中战略维度包含战略制定、战略分解和战略监控三项影响因素；企业制度维度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激励制度和组织协作制度 四项影响因素；企业文化维度包含理念文化、公正文化和激情文化三项影响因素。总的来看，这一量表从战略、制度、文化三个维度出发囊括了战略制定、战略分解、领导、沟通、人员、工作氛围等等因素的作用，具有一定代表性。因此，本文的研究也采用了徐万里（2008）等人所开发的量表。
三、研究框架设计
（一）理论方法
本文所采用的适合度景观理论起源于生物学，以高峰和低谷的三维景观来演示生物进化的过程，其中各个节点代表可能产生的生物基因组合，而高度则表示生物生存的适合度，物种在适合度景观中寻找最佳适合度值的这一搜索过程就表示其进化过程。在生物进化过程中，基因型和表型之间存在复杂关系，基因影响着生物的外在表现。适合度景观即在基因型与表型之间建立一种映射关系，以呈现出生物体崎岖不平的适合度景观，这些影响和变化最终决定了生物体系统的适合度值。这一理论如今逐渐被应用于管理、经济学领域。它对于描述复杂系统结构运行过程、揭示系统演化路径具有重要意义。
本文将战略执行力发展变化视为生物演化过程，战略执行力适合度值等同一个生物系统景观值，而影响它景观的各个维度可以被视为作用于生物体的基因，不同维度状态组合的变化会导致战略执行力景观的变化。NK模型构建是用来表征适合度景观的常用方法，其主要方法原理是，当某个基因发生突变或者是与其有上位关系的基因发生变化时，取（0，1）均匀分布的随机变量中某一随机数，作为该基因的适合度值（用wi表示），整个系统适合度景观值则为所有基因适合度的平均值。
（二）方法设计及数据收集
因为研究者对于企业的战略无法进行有效控制，加上我们无法从先前文献或实证结果在进入田野调查前推导出命题，而现有理论仍存在未解决的问题，因此，本文采用案例研究方法较为合适。
本研究案例为中国北京汽车集团有限公司（简称北汽集团），包括集团母公司部室及下属企业部室。“十一五”以来，北汽集团开始实施“走集团化道路、实现跨越式发展”战略，通过整合集团内外上下游产业链的有效资源，建立起整车制造、零部件、服务贸易、研发和改革调整五大平台，实现结构调整的重大突破，已成为中国汽车企业集团中产业链较完整、产品门类较齐全、新能源汽车产业化步伐最靠前的企业，是首都高端经济产业及现代制造业的重要支柱。北汽集团十年来的快速发展，是中国汽车工业近十年来大发展、大繁荣的历史缩影，同时也是具有典型代表性的实现集团化转型的企业之一。
本文采用多来源数据，包括10位集团高层领导，10位集团部室负责人，100位下属企业负责人共120份问卷，其中有效问卷101份。此外辅之以总裁、副总裁、部门经理高层访谈以及一线实地调研。在访谈与调研过程中，总结出北汽在战略集团化转型进程中出现的不适症，并凝练出16条症状原因。战略是引导集团将现实实力变为生产力的关键，战略执行力则是实现战略这一功能的推力。根据表1可以发现，影响战略集团化转型的主要因素有战略制定、组织制度、文化氛围。因为战略执行与战略执行力两者相互影响，所以这三个因素也是影响集团战略执行力发展的主要因素。北汽已明确提出集团化发展战略，在产业结构升级、服务贸易业务、产品结构调整等方面也提出了具体的战略发展目标，但对于战略执行的效果和效率缺乏调查和反馈。当前在具体战略目标的引导下，为了度量战略决策的效果及可行性，就必须对整体企业的战略执行力作出评估。
（三）维度分析
战略执行力由战略维度、企业制度维度和企业文化维度共同构成。综合前人文献研究结果，以及实地调研分析，本文从战略维度、企业制度维度和企业文化维度三个维度来评价企业战略执行力。在已有研究的问卷构架基础开发战略执行力评价表。
前述已经分析了国内外学者对于战略执行力影响因素、影响维度的研究，本文结合已有成果以及北汽集团实际情况所确定的三个研究维度中，战略维度包含战略制定、战略分解和战略监控3项影响因素；企业制度维度包含人力保障制度、人才使用制度、考核激励制度和组织协作制度4项影响因素；企业文化维度包含理念文化、公正文化和激情文化3项影响因素。每个维度与其下影响因素之间构成局部小系统。三个研究维度下的十个影响因素最终形成33个测项，包括了对战略形成、战略管控、人力资源、员工共识、考核制度、文化氛围等关键问题的考量。笔者在此问卷的基础上，接下来着重分析各维度作用下对于战略执行力发展的影响，以系统视角探索战略执行力发展动态规律。
四、模型构建
Kauffman（1995）通过构建NK模型来描述适合度景观，其中N表示系统景观中的元素个数，而K表示系统内N个要素中某要素与其他要素间所具有相互关系数，是说明系统复杂程度的关键参数，其中K
cient alpha）为0.971，说明其内部一致性较好，其中3个维度变量的可靠性系数最小值为0.782，大于0.7，说明该问卷具有较高的信度。另外问卷中的所有指标标准化因子负荷在0.614～0.905之间，均大于0.6，所得问卷具有可靠性和有效性。
通过对北汽集团领导、集团部室、企业领导进行问卷调查，问卷共涉及33个题项，按里克特五点量表法作答，各维度得分取平均值后，得分如图1所示，可以发现当前北汽的企业制度与战略执行力不相匹配，其中“人力保障”这一项得分最低，说明企业在“无足够人选执行所定战略”、“接位人选断层”、“上层对当前及今后企业人力资源现状不明晰”等方面存在问题比较突出。
接下来对三大维度下的数据进行归一化处理将结果小于平均值的相应要素状态定为0，大于平均值的对应要素状态定为1，对各组合状态的战略执行力得分取均值作为对应状态下的企业战略执行力适合度值。
布尔超立方体描述出企业战略执行力适合度景观，其中，只改变一个要素状态时，改变企业制度要素状态所获得的企业战略执行力提升效果最显著为0.509，其次是战略维度0.478，再次是企业文化0.471；而同时提升两种要素状态时，提升企业制度和企业文化两种影响要素所获得的企业战略执行力提升效果最显著为0.564，其次是战略维度和企业制度为0.510，再次是战略维度和企业文化为0.502。
内容以布尔超立方体来表示如图2所示，在该模型中，各要素间在上位相互作用下形成系统适合度景观，箭头指向表示从一个景观值向另一个景观值攀爬的过程，每个顶点都代表了一个适合度值，其中系统具有“111”的最优组合，系统全局最优适合度值为0.712。
从景观模型可以看出，随着系统要素组合的改变系统存在不同的适合度值，代表了不同阶段企业战略执行力的适合度值变化，在000组合下系统适合度值最差，而改变任意一个要素状态其适合度值都会得到提升，其中企业制度这一要素状态的改变给系统适合度值带来的提升度最大。此外由布尔超立方体图可知整个企业战略执行适合度景观存在000—010—011—111的最优路径，即按照“企业制度——企业文化——战略维度”的发展路线顺序调整系统要素状态。
五、结语
从上述模型构建中可以发现，单一要素和要素间的配合也对系统适合度景观均有较大影响，会得到不同的局部最优解。本文从上述模型中得出如以几点结论：
（一）当企业想通过改变一种影响要素来提升企业整体战略执行力时
合理的企业制度安排——包括完善的人力保障制度、人才使用制度，合理的考核激励制度和有效的组织协作制度——相对于其他两种要素来说可以发挥更显著的提升效用。
（二）当企业有一定的发展基础
可以通过改变两种要素状态来提升企业整体战略执行力时，健全的组织制度和良好的企业文化作相匹配，作为为发展战略执行力的支撑，可以使企业战略执行力适合度景观值达到局部最优，高于其他任两种要素组合状态下的适合度值。企业要在明晰各项制度的基础上，将工作重点放在建设与企业制度相匹配的企业文化上。
（三）企业在提升整体战略执行力的过程
可以遵循“企业制度——企业文化——战略维度”的发展路线顺序调整系统要素状态，使每阶段都可到达局部最优适合度值。其他路线虽然最终也能达到全局最优，但在调整要素状态的过程中会出现适合度降低的现象，并非企业战略执行力发展的最优路径。
模型显示，战略、企业制度与企业文化对于企业战略执行力的提升具有显著影响，但企业战略执行力提升必须按照一定的规律循序渐进，在发展过程中需要注意要素间的配合，否则就会出现适合度降低的情况，造成执行力发展的反复性或跳跃性。■
（责任编辑：张恩娟）
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