C=CBNweekly K=郭海力（Hariolf Kottmann）
　　那些大公司是如何倒掉的？它们在景气时大量收购，以为增长不会停止—但增长总会停止，尤其对于周期性行业而言。化工公司科莱恩（Clariant）就是这样，它的主业造纸、纺织等市场需求锐减，CEO郭海力（Hariolf Kottmann）把它从金融危机中解救了出来，就像那些明星CEO一样。他削减了1/6的职位，关闭了全球50家工厂中的一半。不过，真正值得关注的是他在危机之后的决策。
　　C：你坚持每个业务的利润率要达到17%，为什么强调这个数值？
　　K：2009年，当我们削减成本、解决资金问题、从危机中存活下来时，审视公司，我们发现情况依然很糟糕。我们的主要业务全都是利润率很低的夕阳产业，所以我给每个部门设置了中期目标，就是到2015年EBITDA（不含折旧、息税、摊销的净利润）要达到17%。这个数字源于我们对化工行业的判断，只有保持这个利润率，我们才能在行业中处于第一梯队，只有市场领先者才有能力抵御风险。同时，足够的利润带来足够的现金流，可以让我们有能力投入到长期的研发和转型中。要做到这一点，我们就需要改变产品，那些夕阳产业无法支撑企业的目标。
　　C：但是保持稳定的高利润是很难的。重组产品线的要点是什么？
　　K：当然是困难的。做法也很简单，剥离旧资产，收购新公司。在过去5年，我们在12个业务领域进行了投资，收购涉及16到17家公司。现在，原来的许多业务已被剥离，我们确立了催化剂、添加剂等新的核心业务。剥离旧资产当然有困难，利润率低的业务很难被出售，最好的办法就是合理定价，然后寻找合适的金融方案。一旦确定了方案，就不要改变。
　　C：收购的风险很大，如何保证自己的决策是正确的？
　　K：没错，我们曾经吃过盲目收购的亏。2001年的时候，化工行业处于一个特殊的时期。之前的5年行业很景气，所以大家都热衷于收购，以保持高速增长。当时的科莱恩也决定收购一家英国的特种化工品公司。公司没有做好尽职调查，选取的融资方案风险也很高。但是当时，这些因素都不足与乐观的情绪相抗。一年之后，市场风向转变，希望中的增长引擎变成了严重的财务包袱，也埋下了危机的伏笔。如今在业务回升期，我们当然也要收购，但是会更谨慎。我们收购的标准很清晰：这个公司的产品能否在业内领先？它能否带来长期利润？收购价格是否合理？这些问题都得到肯定回答时，我们就会收购，而且会坚决执行。当然，收购过的人都知道，风险总是存在。要点是有一个非常好的、完备的标准化方案，而且不要让情感来影响到你的决策。你要知道什么时候需要收手，开始谈判之前就要知道什么时候该停止。
　　C：如何保证公司全体员工能够跟随你的长期战略，即使它短期并不会获益？
　　K：发现长期战略是需要一些眼光的，在周期性行业尤其是如此。比如我们认为，特种化工品行业未来的前景不仅在亚洲，还在北美，北美的需求依然强劲。那么要抓住这些长期机会，我们就要做一些布局，它不会马上带来好处，甚至会让员工有些不适应。其实要统一员工的理念也没有捷径，关键是一致性。我们的动作要连贯，不能中途放弃或者转移注意力。如果做出承诺就要践行。危机之后，我们做出了复兴的规划，接下来用4年时间让所有的员工逐步相信，这是一个正确的决定。随后还应该用五六年让员工跟随我们的脚步。只有员工相信了这些计划、规划之后，他们才会开始实践、跟随公司的领导层去实现转型。这要求一个高效有力的管理层，他们需要经常与每个基层员工去沟通，告诉他们公司要做什么，这么做有什么好处。这一点有很多跨国公司都没做到。（采访：肖文杰）