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2006年，百威英博以58.86亿人民币的高价并购福建雪津，取得其100%的控股权，成就了我国啤酒行业迄今最大的并购案，这也是外资在中国啤酒市场的最大一笔交易。时至2012年，整整6年过去了，据中国酿酒工业协会啤酒分会的官方数据表明：2009年英博雪津的销售收入已高达281203万元，排名全国前8；2010年其产量达到124万吨，税前利润达到7个亿，成为百威英博在中国最营利的一个酿酒企业。为何雪津能一枝独秀？笔者认为探析其成功之道，有助于企业并购的整合创利，为我国海外并购提供积极的参考，具有重要的研究价值。
一、并购的现状及原因
1.现状。英博雪津啤酒有限责任公司（前身为莆田啤酒厂）始建于1986年，1987年7月建成投产，1996年5月更名为福建雪津啤酒集团公司，2002年2月改制成有限责任公司，2006年5月实现了与全球最大啤酒商百威英博集团的强强联合。目前，莆田生产基地占地550余亩，建筑面积14万平方米，员工人数1900多人。2010年，公司啤酒产销量达124万吨/年，居全国行业前8名，其中单厂实际产销量达90万吨/年，居全国行业前3名。并购后的英博雪津通过有效的资源配置和资产重组，依靠百威英博强劲的经济实力和世界一流的管理经验，不仅实现了产销量上的跨越式增长，更实现了由区域品牌发展为全国性品牌的战略性目标。
2.并购的原因。关于目标企业为何选择并购的原因没有具体研究，常识认为是由于经营不善、亏损等原因所致。显然这样的观点是解释不了2006年的“雪津传奇”。经过2002年成功的私有化改制后，福建雪津的产销量以每年超过10万吨的速度增长，人均创税利和吨酒税收均名列全国先进行列。在此期间，雪津不断进行规模和品牌的扩张，于2002年兼并了福建三明日月星啤酒有限公司。2005年雪津投资建成年产15万吨的雪津啤酒（南昌）有限公司，迈出了挺进全国战略性市场的实质性一步，此年雪津产销量再攀历史新高峰，达到83万吨，昂首阔步迈进全国啤酒五强，实现了从产品经营到品牌经营再到资本经营的跳跃式发展，产销占整个福建总量的40%。公司内部拥有一支高效精干的管理团队，市场中也培养了一支忠诚的经销商队伍，如此内外环境一片大好的形势下福建雪津为何选择被并购呢？纵览福建雪津的有关资料报道及相关的并购动因研究，笔者认为有内外两方面的原因最终促成了这一并购行为。2002年起国内三大啤酒厂商（青岛、燕京、华润）首先开始了大规模的并购行动，突破区域限制扩大版图，打破了中国啤酒业原来并不十分剧烈且相当分散的划区域竞争格局，从原料价格、产品谱系和研发技术能力等方面对像雪津这样的区域性品牌造成极大的竞争压力。这是导致雪津考虑走被收购之路的外部原因。从企业内部来讲，这更是一次战略性选择。与其他食品不同，啤酒的地域性很强，除了传统的三大知名品牌外，大多数品牌以割据方式占领着各个区域市场，地理因素在啤酒业的竞争中具有很大的影响作用。雪津也不例外，其优势市场主要是福建和江西，单凭其一己之力想实现成为“中国啤酒业最具竞争力的企业”愿景，实现从区域性品牌到全国性品牌，显然难度极大。但通过并购，借助世界知名品牌在企业品牌、管理经验、生产技术及资金等方面的优势，是能够在短时间实现企业跨越式发展的。所以说这更是一次以创造企业价值为目的的战略并购。
二、并购整合后的竞争优势
1.创全国性品牌。为了放大和协同雪津啤酒效应，将雪津啤酒打造成为全国性品牌，在百威英博啤酒集团高度专业的强力支持下，雪津啤酒主要生产基地已成为百威英博集团华中区总部，继主导福建、江西市场后，不断扩大全国区域市场。2006年和2007年，先后打入湖南和江苏市场。又于2007年5月，投巨资兼并了福建金匙啤酒有限公司。2008年“雪津”签约李小鹏、肖钦、林丹为奥运明星代言人，高举“奥运营销”大旗，扩大了品牌影响力。2010年5月，雪津啤酒正式登陆台湾，并推出专为闽台两地消费者打造的新产品11度麦之初。目前，雪津啤酒在全国辖莆田总厂、莆田二厂、三明、南昌等4个生产基地，一直保持着国家大型一档啤酒生产企业和福建省啤酒行业龙头企业的位置。
2.培育具有全球视野的文化理念。优秀的企业文化有利于对外形成良好的企业形象定位，产生品牌效应，不断拓展市场空间，增加产品知名度和附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到教化、维系和激励的作用，协调且控制员工的心理和行为，从根本上保持企业的一致性，帮助企业度过难关，战胜对手而永葆活力。英博雪津非常重视对企业文化的整合，其成功整合体现了百威英博的深厚经验，实现了东西方先进文化的水乳交融。并购初期，英博雪津成立了企业文化整合委员会，拟定了科学、生动、有效的英博雪津企业文化宣传推广方案。
3.引进世界先进的管理经验。（1）企业的ERP。2006年英博雪津实现了国际先进的ERP（企业资源计划体系）上线应用，搭架了数据化的管理大平台，使企业采购、物管、财务、生产、销售等环节进入信息化管理的新天地；2007年，融合百威英博集团先进管理技术的ERP优化升级系统在雪津啤酒各工厂全面推行，标志着企业的ERP迈入了一个崭新的阶段。百威英博集团派出顶尖专家多番到雪津啤酒生产现场实地考察，雪津啤酒的专业人员则到比利时总部和欧美分部接受技术培训，英博雪津技术中心已被打造成百威英博亚太区的研发中心。
（2）工厂的VPO。2008年7月，英博集团收购安海斯布希之后，为了有效整合其分布在不同区域的不同啤酒品牌，在供应链上从计划到生产再到物流，要求其在国内的企业都要上马VPO（工厂最优化管理），并给出时间表，要求国内的公司都要尽快通过VPO验收。VPO是集中了世界所有工厂优势而整合形成的一整套管理理念，其运行的指导思想是企业自身优势方面保持不变，而对其薄弱环节则采用世界先进的管理理念进行优化。2009年10月，经过一年左右的调整和培训，英博雪津通过了VPO验收。自实行VPO体系以来，英博雪津的仓储成本下降了70%以上，物流效率提升近10倍。不仅大大节约了生产成本，优化了其供应链，同时也大幅度提升了生产效率。 （3）成立BSC。BSC是百威英博集团能够实现对全球范围内所有工厂和销售进行标准化、统一化且可视化管理的特色之一。2006年12月英博雪津正式挂牌成立时，面对如下情况：①莆田、三明、南昌三个工厂制度不一；②三个工厂部门繁多、机构重叠现象严重，人力资源没有得到充分利用；③由于各个工厂的实际情况各不相同，作业标准也存在较大差异，往往总部需要的数据准确性不高，缺乏可比性；④总部的业务流程和管理制度没有办法得到有效贯彻。为了解决上述问题，2009年7月，在百威英博（中国）的统一部署下，英博雪津引进百威集团在其他国家的管理经验，从各工厂抽调财务管理人员及招聘应届财务专业大学生，在厦门全资注册一个独立子公司即百威英博中国共享服务中心（BSC），对经营活动中的各个环节进行分析，将可进行标准化作业的工作剥离，交由BSC统一处理。为了确保工作能够顺利开展，BSC单独划出英博雪津，直接向百威英博上海总部负责，其职员也直接与百威英博总部签订劳动合同，以确保工作职权的独立。
（4）集体采购优势。雪津与百威英博的强强联合，提升了英博雪津的市场影响力，提升了其与原辅料、包装物料供应商谈判时的地位，获得稳定、优质、低价的外购投入，从而创造出了经营成本优势。通过依托百威英博在中国的其他工厂的集体采购，拓宽了采购渠道，获得供应优先权。这一点对旺季啤酒瓶短缺极为重要。另外，英博雪津还通过外部后勤、市场营销和服务环节的重构，以集中、快捷、完善的订单处理和货物供应渠道以及费用分摊的统一集中广告宣传和销售队伍，改善与买方的关系，使企业在侃价中掌握主动。
（5）联网优势。百威英博全球经营的理念，为英博雪津取得人才联网和产品联网优势提供了得天独厚的条件。并购前的雪津公司，人才流动仅限于企业内部的各部门之间；职位空缺时的填补途径，一是内部提升，二是对外招聘。这种人力资源的管理模式不仅成本大、周期长，而且要找到适合岗位职责的有经验的专门人才的难度也很大。并购后，一旦出现职位空缺，英博雪津可通过百威英博总部在全球范围的工厂中发布招聘需求，能在最短的时间内寻找到最适合的人选。
4.导入具有国际水平的生产技术。并购后，由于部门功能技能、一般管理技能的转移和先进生产工艺在百威英博集团各工厂间的畅通传播，英博雪津拥有更多的经营资源可以利用。通过长期学习，优势互补，改进自身的劣势环节，成就了英博雪津的国际超凡品质。经国际专家评估认定，雪津啤酒的生产技术已达到国际先进水平。英博雪津已全面承担百威英博集团国际性啤酒品牌的亚太区生产任务，并被授权生产世界名牌“贝克”、“百威”啤酒，优秀产品已通过新加坡出口到17个国家和地区。这标志着英博雪津已具备生产世界名牌啤酒的能力，并迈出了品质国际化发展的雄健步伐。
从英博雪津案例中我们发现，并购后英博雪津在保留自身优势的同时，依靠百威英博集团在企业品牌、文化理念、管理经验、经营成本和生产技术等方面的优势，通过一系列的市场活动和内部整合行动，包括拓展新市场、高举奥运营销、吸纳百威英博的全球文化理念、上线ERP、进行VPO、成立BSC、实现人才和产品联网、进行集体采购及导入新技术等，不仅获得了成本优势和经营歧异优势，同时也获得了品牌优势、管理优势、技术优势和经营优势等。艾云关于企业并购、价值链重构与持久竞争优势创造的理论与英博雪津案例是吻合的。
（作者单位：福州大学公共管理学院）
一、并购的现状及原因
1.现状。英博雪津啤酒有限责任公司（前身为莆田啤酒厂）始建于1986年，1987年7月建成投产，1996年5月更名为福建雪津啤酒集团公司，2002年2月改制成有限责任公司，2006年5月实现了与全球最大啤酒商百威英博集团的强强联合。目前，莆田生产基地占地550余亩，建筑面积14万平方米，员工人数1900多人。2010年，公司啤酒产销量达124万吨/年，居全国行业前8名，其中单厂实际产销量达90万吨/年，居全国行业前3名。并购后的英博雪津通过有效的资源配置和资产重组，依靠百威英博强劲的经济实力和世界一流的管理经验，不仅实现了产销量上的跨越式增长，更实现了由区域品牌发展为全国性品牌的战略性目标。
2.并购的原因。关于目标企业为何选择并购的原因没有具体研究，常识认为是由于经营不善、亏损等原因所致。显然这样的观点是解释不了2006年的“雪津传奇”。经过2002年成功的私有化改制后，福建雪津的产销量以每年超过10万吨的速度增长，人均创税利和吨酒税收均名列全国先进行列。在此期间，雪津不断进行规模和品牌的扩张，于2002年兼并了福建三明日月星啤酒有限公司。2005年雪津投资建成年产15万吨的雪津啤酒（南昌）有限公司，迈出了挺进全国战略性市场的实质性一步，此年雪津产销量再攀历史新高峰，达到83万吨，昂首阔步迈进全国啤酒五强，实现了从产品经营到品牌经营再到资本经营的跳跃式发展，产销占整个福建总量的40%。公司内部拥有一支高效精干的管理团队，市场中也培养了一支忠诚的经销商队伍，如此内外环境一片大好的形势下福建雪津为何选择被并购呢？纵览福建雪津的有关资料报道及相关的并购动因研究，笔者认为有内外两方面的原因最终促成了这一并购行为。2002年起国内三大啤酒厂商（青岛、燕京、华润）首先开始了大规模的并购行动，突破区域限制扩大版图，打破了中国啤酒业原来并不十分剧烈且相当分散的划区域竞争格局，从原料价格、产品谱系和研发技术能力等方面对像雪津这样的区域性品牌造成极大的竞争压力。这是导致雪津考虑走被收购之路的外部原因。从企业内部来讲，这更是一次战略性选择。与其他食品不同，啤酒的地域性很强，除了传统的三大知名品牌外，大多数品牌以割据方式占领着各个区域市场，地理因素在啤酒业的竞争中具有很大的影响作用。雪津也不例外，其优势市场主要是福建和江西，单凭其一己之力想实现成为“中国啤酒业最具竞争力的企业”愿景，实现从区域性品牌到全国性品牌，显然难度极大。但通过并购，借助世界知名品牌在企业品牌、管理经验、生产技术及资金等方面的优势，是能够在短时间实现企业跨越式发展的。所以说这更是一次以创造企业价值为目的的战略并购。
二、并购整合后的竞争优势
1.创全国性品牌。为了放大和协同雪津啤酒效应，将雪津啤酒打造成为全国性品牌，在百威英博啤酒集团高度专业的强力支持下，雪津啤酒主要生产基地已成为百威英博集团华中区总部，继主导福建、江西市场后，不断扩大全国区域市场。2006年和2007年，先后打入湖南和江苏市场。又于2007年5月，投巨资兼并了福建金匙啤酒有限公司。2008年“雪津”签约李小鹏、肖钦、林丹为奥运明星代言人，高举“奥运营销”大旗，扩大了品牌影响力。2010年5月，雪津啤酒正式登陆台湾，并推出专为闽台两地消费者打造的新产品11度麦之初。目前，雪津啤酒在全国辖莆田总厂、莆田二厂、三明、南昌等4个生产基地，一直保持着国家大型一档啤酒生产企业和福建省啤酒行业龙头企业的位置。
2.培育具有全球视野的文化理念。优秀的企业文化有利于对外形成良好的企业形象定位，产生品牌效应，不断拓展市场空间，增加产品知名度和附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到教化、维系和激励的作用，协调且控制员工的心理和行为，从根本上保持企业的一致性，帮助企业度过难关，战胜对手而永葆活力。英博雪津非常重视对企业文化的整合，其成功整合体现了百威英博的深厚经验，实现了东西方先进文化的水乳交融。并购初期，英博雪津成立了企业文化整合委员会，拟定了科学、生动、有效的英博雪津企业文化宣传推广方案。
3.引进世界先进的管理经验。（1）企业的ERP。2006年英博雪津实现了国际先进的ERP（企业资源计划体系）上线应用，搭架了数据化的管理大平台，使企业采购、物管、财务、生产、销售等环节进入信息化管理的新天地；2007年，融合百威英博集团先进管理技术的ERP优化升级系统在雪津啤酒各工厂全面推行，标志着企业的ERP迈入了一个崭新的阶段。百威英博集团派出顶尖专家多番到雪津啤酒生产现场实地考察，雪津啤酒的专业人员则到比利时总部和欧美分部接受技术培训，英博雪津技术中心已被打造成百威英博亚太区的研发中心。
（2）工厂的VPO。2008年7月，英博集团收购安海斯布希之后，为了有效整合其分布在不同区域的不同啤酒品牌，在供应链上从计划到生产再到物流，要求其在国内的企业都要上马VPO（工厂最优化管理），并给出时间表，要求国内的公司都要尽快通过VPO验收。VPO是集中了世界所有工厂优势而整合形成的一整套管理理念，其运行的指导思想是企业自身优势方面保持不变，而对其薄弱环节则采用世界先进的管理理念进行优化。2009年10月，经过一年左右的调整和培训，英博雪津通过了VPO验收。自实行VPO体系以来，英博雪津的仓储成本下降了70%以上，物流效率提升近10倍。不仅大大节约了生产成本，优化了其供应链，同时也大幅度提升了生产效率。 （3）成立BSC。BSC是百威英博集团能够实现对全球范围内所有工厂和销售进行标准化、统一化且可视化管理的特色之一。2006年12月英博雪津正式挂牌成立时，面对如下情况：①莆田、三明、南昌三个工厂制度不一；②三个工厂部门繁多、机构重叠现象严重，人力资源没有得到充分利用；③由于各个工厂的实际情况各不相同，作业标准也存在较大差异，往往总部需要的数据准确性不高，缺乏可比性；④总部的业务流程和管理制度没有办法得到有效贯彻。为了解决上述问题，2009年7月，在百威英博（中国）的统一部署下，英博雪津引进百威集团在其他国家的管理经验，从各工厂抽调财务管理人员及招聘应届财务专业大学生，在厦门全资注册一个独立子公司即百威英博中国共享服务中心（BSC），对经营活动中的各个环节进行分析，将可进行标准化作业的工作剥离，交由BSC统一处理。为了确保工作能够顺利开展，BSC单独划出英博雪津，直接向百威英博上海总部负责，其职员也直接与百威英博总部签订劳动合同，以确保工作职权的独立。
（4）集体采购优势。雪津与百威英博的强强联合，提升了英博雪津的市场影响力，提升了其与原辅料、包装物料供应商谈判时的地位，获得稳定、优质、低价的外购投入，从而创造出了经营成本优势。通过依托百威英博在中国的其他工厂的集体采购，拓宽了采购渠道，获得供应优先权。这一点对旺季啤酒瓶短缺极为重要。另外，英博雪津还通过外部后勤、市场营销和服务环节的重构，以集中、快捷、完善的订单处理和货物供应渠道以及费用分摊的统一集中广告宣传和销售队伍，改善与买方的关系，使企业在侃价中掌握主动。
（5）联网优势。百威英博全球经营的理念，为英博雪津取得人才联网和产品联网优势提供了得天独厚的条件。并购前的雪津公司，人才流动仅限于企业内部的各部门之间；职位空缺时的填补途径，一是内部提升，二是对外招聘。这种人力资源的管理模式不仅成本大、周期长，而且要找到适合岗位职责的有经验的专门人才的难度也很大。并购后，一旦出现职位空缺，英博雪津可通过百威英博总部在全球范围的工厂中发布招聘需求，能在最短的时间内寻找到最适合的人选。
4.导入具有国际水平的生产技术。并购后，由于部门功能技能、一般管理技能的转移和先进生产工艺在百威英博集团各工厂间的畅通传播，英博雪津拥有更多的经营资源可以利用。通过长期学习，优势互补，改进自身的劣势环节，成就了英博雪津的国际超凡品质。经国际专家评估认定，雪津啤酒的生产技术已达到国际先进水平。英博雪津已全面承担百威英博集团国际性啤酒品牌的亚太区生产任务，并被授权生产世界名牌“贝克”、“百威”啤酒，优秀产品已通过新加坡出口到17个国家和地区。这标志着英博雪津已具备生产世界名牌啤酒的能力，并迈出了品质国际化发展的雄健步伐。
从英博雪津案例中我们发现，并购后英博雪津在保留自身优势的同时，依靠百威英博集团在企业品牌、文化理念、管理经验、经营成本和生产技术等方面的优势，通过一系列的市场活动和内部整合行动，包括拓展新市场、高举奥运营销、吸纳百威英博的全球文化理念、上线ERP、进行VPO、成立BSC、实现人才和产品联网、进行集体采购及导入新技术等，不仅获得了成本优势和经营歧异优势，同时也获得了品牌优势、管理优势、技术优势和经营优势等。艾云关于企业并购、价值链重构与持久竞争优势创造的理论与英博雪津案例是吻合的。
（作者单位：福州大学公共管理学院）