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在刚刚出炉的“美国十大管理最差技术类上市公司”（Ten Worst Managed Tech Companies）中，曾经获得2003年“全球高速成长企业”第一名的UT斯达康榜上有名。
没人否认UT斯达康是一家好公司。领导者的人格魅力，自由而人性化的管理风格，即使是裁员也给予最慷慨的补偿，使它赢得了“中国最受尊敬的企业”的口碑与荣誉。但与此同时，它却又是一家脆弱的公司，主营业务风吹草动，就给UT带来严重的生存危机。
一家好公司的文化为什么不能维持公司的旺盛生命力？
人情味与“树未倒人先散”
“真心的希望公司的状况能好起来，我们都还想回去。”不少已经离开UT斯达康的员工至今仍然很主人翁地把UT称作“公司”。几乎所有从这家公司出来的员工都充满了感情：怀念公司对员工如子女一般的人性化关怀的同时，又为它的管理失效和眼下的困境而惋惜。
对已经离开UT的员工来说，这种惋惜多少会给他们一些心理和道德慰藉，但对那些还苦苦坚守不离不弃的UT员工，尤其是苦心打造这种人性文化的吴鹰等人来说，过去同事的惋惜和怀念，恐怕只会让他们更深地体会“树未倒人先散”的世态炎凉。
关于UT斯达康充满人情味的企业文化，流传着许多被残酷的现状映衬得有些不真实的故事。
“Open”一词是UT员工入职时所必须熟记的几个英文单词中的一个，它代表着UT内部硅谷式的开放、平等、人性化的企业文化。每一次公司放弃某一个项目时，吴鹰都要亲自发邮件给相关的员工做清晰坦诚的解释。在员工大会上，吴鹰更是不止一次为裁员一事当场哽咽。一位雷姓原UT员工对本刊回忆，2005年UT春节联欢会上，吴鹰、COO周韶宁、CTO黄晓庆等一干高管被员工们起哄，“被迫”自掏腰包约300多万元奖金发放给游戏胜出的员工，晚会结束时，所有手机尾号为2、4、5、9的员工都获得100元现金。
UT的前“管家”周韶宁平等待人的意识与其敬业精神一样口碑极佳，很多人都记得，周在电梯内谦让员工，并向为他补摁按钮的员工点头致谢，或者在走廊碰到四顾的员工时主动为其指路、带路的细节。如今已加盟Google（中国）的周在UT威望极高，直到今天，还有UT员工在网上发起签名，“呼吁Johnny（周的英文名）重回公司”。
对于2005年周韶宁的离职，很多人解释为“讲义气的Johnny将业务下滑的责任一肩扛了下来”。但下滑仍在继续，2006年5月，公司执行副总裁兼首席运营官迈克·索菲离职，董事长兼CEO陆弘亮辞职，吴鹰升任全球CEO。有意思的是，2006年3月份业界还盛传吴鹰将离开UT。当时陆宏亮两次飞赴杭州造访基层员工，被很多人误以为失去周这只臂膀的吴离开UT已为时不远。早在去年5月份第一次裁员时，吴鹰也曾公开表态：“不会再有下一次裁员，如果有的话，就是裁我自己。”但为何后来风云突变不得而知。一位UT员工推测，“可能是董事会认为作为CEO的陆弘亮更应该为3G失误负责吧。”对此，UT相关人士的解释是，陆弘亮今后还将继续担任公司顾问，这只是“企业发展的必然道路”。
在业界传为美谈的，还有这家2003年度“亚洲最佳雇主”在数次裁员时实行（N+3）×全额月薪的补偿方式，N为在UT的工作年限，未满一年按一年计。这意味着一名加盟公司不足两年的员工可以得到5万元以上的补偿，5年以上的老员工可拿到超过10万元。恐怕让陆弘亮、吴鹰等人没有想到的是，因为歉疚而给予的丰厚补偿，竟导致一些员工主动申请被裁。
也许是同在一个行业中，UT员工经常不自觉得的将自己的与华为对照，有意思的是，大多人认可华为的战略，但更喜欢自己温情脉脉和更为宽松人性的公司文化。几个月前，华为年轻的员工胡新宇在长时间加班加点的封闭式研发后因病死亡，外界因此再次指责华为累死人的“床垫文化”。但华为公司总裁任正非指出，这是不得已的选择，“当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳”。
“公司文化并没有好坏之分，无论是海归当政的UT还是‘土狼’华为，企业文化都必须能够适应中国市场环境。”姜汝祥认为，从这个角度来看，显然华为的公司文化才是“好文化”，“华为是累死人的公司，但这也是其成功的本质，中国的公司都是追赶型的公司，又想追赶前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。”
没人否认UT斯达康是一家好公司。领导者的人格魅力，自由而人性化的管理风格，即使是裁员也给予最慷慨的补偿，使它赢得了“中国最受尊敬的企业”的口碑与荣誉。但与此同时，它却又是一家脆弱的公司，主营业务风吹草动，就给UT带来严重的生存危机。
一家好公司的文化为什么不能维持公司的旺盛生命力？
人情味与“树未倒人先散”
“真心的希望公司的状况能好起来，我们都还想回去。”不少已经离开UT斯达康的员工至今仍然很主人翁地把UT称作“公司”。几乎所有从这家公司出来的员工都充满了感情：怀念公司对员工如子女一般的人性化关怀的同时，又为它的管理失效和眼下的困境而惋惜。
对已经离开UT的员工来说，这种惋惜多少会给他们一些心理和道德慰藉，但对那些还苦苦坚守不离不弃的UT员工，尤其是苦心打造这种人性文化的吴鹰等人来说，过去同事的惋惜和怀念，恐怕只会让他们更深地体会“树未倒人先散”的世态炎凉。
关于UT斯达康充满人情味的企业文化，流传着许多被残酷的现状映衬得有些不真实的故事。
“Open”一词是UT员工入职时所必须熟记的几个英文单词中的一个，它代表着UT内部硅谷式的开放、平等、人性化的企业文化。每一次公司放弃某一个项目时，吴鹰都要亲自发邮件给相关的员工做清晰坦诚的解释。在员工大会上，吴鹰更是不止一次为裁员一事当场哽咽。一位雷姓原UT员工对本刊回忆，2005年UT春节联欢会上，吴鹰、COO周韶宁、CTO黄晓庆等一干高管被员工们起哄，“被迫”自掏腰包约300多万元奖金发放给游戏胜出的员工，晚会结束时，所有手机尾号为2、4、5、9的员工都获得100元现金。
UT的前“管家”周韶宁平等待人的意识与其敬业精神一样口碑极佳，很多人都记得，周在电梯内谦让员工，并向为他补摁按钮的员工点头致谢，或者在走廊碰到四顾的员工时主动为其指路、带路的细节。如今已加盟Google（中国）的周在UT威望极高，直到今天，还有UT员工在网上发起签名，“呼吁Johnny（周的英文名）重回公司”。
对于2005年周韶宁的离职，很多人解释为“讲义气的Johnny将业务下滑的责任一肩扛了下来”。但下滑仍在继续，2006年5月，公司执行副总裁兼首席运营官迈克·索菲离职，董事长兼CEO陆弘亮辞职，吴鹰升任全球CEO。有意思的是，2006年3月份业界还盛传吴鹰将离开UT。当时陆宏亮两次飞赴杭州造访基层员工，被很多人误以为失去周这只臂膀的吴离开UT已为时不远。早在去年5月份第一次裁员时，吴鹰也曾公开表态：“不会再有下一次裁员，如果有的话，就是裁我自己。”但为何后来风云突变不得而知。一位UT员工推测，“可能是董事会认为作为CEO的陆弘亮更应该为3G失误负责吧。”对此，UT相关人士的解释是，陆弘亮今后还将继续担任公司顾问，这只是“企业发展的必然道路”。
在业界传为美谈的，还有这家2003年度“亚洲最佳雇主”在数次裁员时实行（N+3）×全额月薪的补偿方式，N为在UT的工作年限，未满一年按一年计。这意味着一名加盟公司不足两年的员工可以得到5万元以上的补偿，5年以上的老员工可拿到超过10万元。恐怕让陆弘亮、吴鹰等人没有想到的是，因为歉疚而给予的丰厚补偿，竟导致一些员工主动申请被裁。
也许是同在一个行业中，UT员工经常不自觉得的将自己的与华为对照，有意思的是，大多人认可华为的战略，但更喜欢自己温情脉脉和更为宽松人性的公司文化。几个月前，华为年轻的员工胡新宇在长时间加班加点的封闭式研发后因病死亡，外界因此再次指责华为累死人的“床垫文化”。但华为公司总裁任正非指出，这是不得已的选择，“当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳”。
“公司文化并没有好坏之分，无论是海归当政的UT还是‘土狼’华为，企业文化都必须能够适应中国市场环境。”姜汝祥认为，从这个角度来看，显然华为的公司文化才是“好文化”，“华为是累死人的公司，但这也是其成功的本质，中国的公司都是追赶型的公司，又想追赶前面又不想累死人，除非前面的人不走了。所以狼性可能更重要。”