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2000年1月，宁波大学实施了第一轮人事分配制度改革，实行了全员聘用制和岗位津贴 制。从2001年10月起，学校组织了专门小组用一年多时间，在对第一轮改革效果进行调研的 基础上，修订、完善了有关政策措施。在第一轮聘期结束之时——2002年12月底，宁波大学 实施了第二轮人事分配制度改革。
改革三年多来，以人的能力、以多劳多得与教、科、研人员等不同类别人员的考核、评 价机制在实践中逐步形成。竞争机制和激励机制得到明显强化。由此而使教职工队伍的建设 与发展得到新的动力和活力。学校对人才的吸引力和凝聚力得到进一步增强，各类人员的积 极性和创造力得到较好调动与发挥，师资队伍的实力得到明显提高，学校的教学、科研、科 技开发服务等各项事业的发展得到有力推进。
三年来，宁波大学按照浙江省重点建设大学的目标要求，提高质量，提高层次、提高地 位，成为发展最快的一个时期。
教学方面：在校全日制本专科学生数从1999年的9600人发展为2002年的17900人；三年 中学校大力开展专业、课程、教材“三大建设”，建构教学质量保障体系，探索和形成高素 质人才培养模式，积极发展研究生教学；本科专业从35个增至51个，开课门次从2000余增至 近4000，实验课从1300多门次增至2600多门次；涌现出省、市、校级重点建设专业共29个， 省、市、校级重点建设教材或优秀教材建设项目共31个，省级优秀教学成果一、二等奖共8 项，市级优秀教学成果一、二、三等奖共22项，校级课堂教学优秀成果46项。
科研与科技开发服务方面：1999年全校新立纵向科研项目130项(其中国家级3项、省部 级2项、厅市级55项)，横向科研项目30项，发表论文947篇，其中被SCI、EI、SITP收录26篇 ，全校有重点学科(省级)7个，省、市级科研基地5个；2000年～2002年科研工作迅速发展， 2002年全校新立纵向科研项目445项(其中国家级11项、省部级61项、厅市级116项)，横向科 研项目312项，发表论文1664篇，其中被SCI、EI、SITP收录74篇，全校有省、市、校级重点 学科33个，省、市级科研基地16个。
宁波大学的人事分配制度改革为学校事业的发展增添了动力和活力。
一、定位与决策：将人事分配制度改革作为学校发展的动力来抓，以新机制的建立作为 首要目标。
1999年，刚圆满完成历时3年合并办学工作的宁波大学，面临着一个挑战和发展机遇并 存的可喜形势。学校要提高质量、提高层次、提高地位，尽快建成浙江省重点大学，只有深 化改革、锐意创新。学校党委在合并办学的后期，就开始组织有关职能部门进行调研，研究 、酝酿人事分配制度改革，将它作为学校抓住机遇进一步发展的动力来抓。
当时宁波大学实行的是“专业技术职务聘任制”和“工作量津贴制”，它们虽然都是高 校内部管理体制改革的产物，但前者“身份制”、“终身制”弊端明显，不利于强化人才的 竞争，后者难以在“知识产品”为主的高校里真正体现“多劳多得、优劳优酬”的原则，不 利于强化对出现意识的激励。经过研究，学校决定在各类人员中全面实行“科学设岗，公开 竞聘，择优聘用，合约管理”的聘用制，努力形成凭实绩竞争、优胜劣汰、能上能下的新的 用人机制；实行岗位津贴制，努力形成既和业绩挂钩，又和岗位职责挂钩，拉开档次的新的 分配机制。并且将改革的首要目标，锁定在新的用人机制和分配机制的建立和运行上。现在 回顾起来更能体会到这一点的重要性，改革的成功与否，最终要看是否建立并运行起了先进 的新机制。
二、理念与支点：要充分调动不同类别人才的积极性和创造力，强化竞争、强化激励、 强化考核。
充分调动不同类别人才的积极性与创造力，推动学校快速发展，这是宁波大学进行人事 分配制度改革的出发点和归结点，也是贯穿于有关政策的形成、修订、实施全过程的一个理 念。例如全校岗位设置，分为教学科研教辅岗位、管理岗位、后勤岗位三个大类，每一类岗 位划分为关键、重点、基础、一般四个层次，每一层次分2～3个级别。与此同时，教学科研 教辅类各级关键岗位由学校制订出条件和职责，其他各类各级岗位由各单位(部门)根据学校 的原则要求和学科或工作性质特点制订出条件和职责。还设置了“资深岗位”，制订了该类 岗位在专业建设、课程建设、教材建设和教学督导工作方面的条件和职责。第二轮竞聘时， 除原有的教学科研关键岗位外，新设教学关键岗位、科技推广开发关键岗位、教辅关键岗位 ；其中教学类岗位又细分为“公共基础课教学”、“专业建设与教学改革”、“学科竞赛” 、“考研辅导”四个小类。根据学校发展的需求，设置不同类别和层次的岗位供教职员工来 竞聘，较好地调动了具有不同能力特长的人才发挥其积极性和创造力。
为了强化竞争，形成竞争机制，首先在岗位设置方面采取措施：管理岗位严格在职员定 编数范围内根据部门的职能、任务按满负荷工作的要求来设置；教学科研教辅关键岗位，由 学校根据事业需要确定总数，并提出较高的聘用条件，鼓励全校竞聘；尽管有不少学院存在 着教师缺编情况，但规定学院不能按缺编数虚设岗位，而要按实有副高及博士人数的85％、 中级及硕士人数的90％来控制重点、基础岗位的设置，以此来确保择优聘用机制的形成。同 时，在各级岗位聘用条件的设置方面，不以原有职务为依据，而是对近三年来所完成工作任 务的量、质、层次水平以及能力、表现情况提出相应要求。在聘用过程中，坚持用竞聘上岗 位的形式：无论是单位、部门领导还是教师、职员，各类各级岗位，一律逐 层进行竞聘答 辩，最后择优聘用。这些措施，促使聘用过程中打破身份界限，强化了能力、表现和工作业 绩方面的竞争。每一轮竞聘，全校均有数十人低职高聘或聘到高一级岗位，脱颖而出，也有 一定数量的人高职低聘或降级聘用，甚至落聘。
竞争的强化和竞争机制的形成起到了强化激励的作用，与此同时，在岗位津贴制上采取 一定措施，收到明显的强化激励的效果。一是适时调整岗位津贴标准。第一轮改革时，在保 证最低岗位津贴额度保持在改革前人均工作量津贴水准(每年5千元)的基础上，大胆拉开了 岗贴级差，并向高层次教学、科研人才倾斜，最高级别的岗贴额度定为每年8万元，此举在 水平高、贡献大的人才正在为“脑体倒挂”而困惑的当时，收到了“先发效应”，产生了强 烈的激励作用和对校外人才的吸引力；在第二轮校改革时，我们在拉开档次原则不变、最高 级别的岗贴在全国仍保持一定吸引力的前提下，较大幅度地提高了重点岗位、适度提高了基 础与一般岗位的津贴标准，使教学、科研的骨干和基础力量再一次得到激励。二是科学调整 岗位津贴的结构。第一轮聘期中，年津贴额的70％按月固定发放，其余30％年终考核后发放 ，从而形成岗位津贴的基本格局，强化了激励机制；第二轮改革，我们将按月固定发放部分 调整为60％，其余部分为“浮动津贴”，在年终根据工作业绩计发，下不保底上不封顶，这 一结构有利于更好体现多劳多得、优劳优酬的原则，形成新的激励机制。三是逐步扩大学院 对岗贴激励作用的调节权。第一轮聘期中，学院有本院员工岗位津贴的自筹增发、扣发、停 发的决定权，第二轮聘期中学院增加了岗贴标准的自定权，学院可以根据本院投入自筹资金 的能力来自行制定各级津贴的标准，以此来进一步强化津贴的激励作用。
要发挥好聘用制和岗位津贴制的积极效应，必须强化考核，我们在强化考核方面主要采 取如下措施。首先，运行较为完整的考核体系。实行分类考核原则，各类人员个体均进行年 度考核、聘期考核，对集体每年底进行“管理部门目标考核”、“党总支工作目标管理责任 制考核”、“学院工作目标管理责任制考核”，这些考核都有专门的办法，操作都比较规范 、认真。如对中层干部的年度考核，必须由考核对象在本部门(或所在党总支范围)的员工大 会上述职，组织部派人参加考核会，并进行民主测评。其次，不断完善考核标准。这里所说 的“完善”，不是指把考核标准搞得越来越细密，而是使之更具有科学性、导向性和可操作 性。例如对教学科研教辅岗位的考核标准，曾设计过完全量化的“积点分”方案和“标志性 水平标准＋基本教学工作量、科研工作量要求”的方案，经过反复探讨，最终采用后者。又 如对学院工作目标管理的考核，如果求全面，有“教学评估指标体系”可参照，但学校出台 的是一个“就学院的主要工作方面各设置数个目标进行考核”的办法，既便于操作，又有利 于体现学校的导向。如第一轮实行的《教学科研教辅岗位考核办法》中规定：经考核连续两 年教学科研工作总量完成达150％或以上，并符合上一级岗位规定水平者，第三年可以晋聘 到上一级岗位；对一年考核不合格者进行告诫，对两年考核不合格者降级聘用。第二轮《办 法》中对晋升机制又有加强，并引入奖励机制，规定：年度考核优异获全校同一层次岗位前 10％的教学科研教辅人员，其岗位从次年晋升一级；课堂教学评估学院前10％人员给予4000 元/年的奖励。
实践表明，强化竞争、强化激励和强化考核，是建立和运行充满活力的新的用人机制所 缺一不可的三个支点。
三、规程与操作：坚持公平、公正、公开原则，严格按规程办事。
人事分配制度改革涉及每个教职工的切身利益，必须做到公平、公正、公开。要使整个 工作自始至终操作得公平、公正、公开，规程的公平、公正性至关重要，为此我们对于各个 操作环节都设计了一定的规程，并且自觉地按照规程来办事。
政策制订；酝酿充分、民主，主干文件由教代会讨论通过。如第二轮人事分配制度改革 有关文件起草之前，对本校第一轮改革后的情况和省内兄弟高校实行同类改革的情况进行了 深入调研。校内的调研深入到机关部门和每个学院，先后召开近20个座谈会。文件起草后， 又广泛征求意见，除要求各学院、机关部门向教职工传达征求意见外，主管校领导和人事处 先后组织了教授、副教授与讲师、助教与教辅人员、机关职员、党外人士、党总支书记、院 长、分工会主席等不同层次人员座谈会近10个，倾听各方面意见。文件经过反复修改，形成 第五稿后，提交校教代会讨论。在此基础上，又进行了数次修改，其间除学校党委和行政进 行讨论外，又深入各学院征求一遍意见，形成第8稿后，由校教代会主席团会议审议并投票 表决通过。整个准备过程历时一年半。由于准备较充分，民主程度较高，因此文件实施较为 顺利。
操作实施：坚持公平、公正、公开原则，严格按规程办事。
1.做到各级机构健全。学校成立职责岗位聘任工作领导小组、校聘岗位聘任审议委员 会、校聘岗位竞聘答辩小组、岗位聘任投诉受理小组，各机构组成人员名单均提前发文公布 。机关各部门、各学院成立由全体领导组成的职员应聘答辩小组。各教学、教辅单位成立院 聘岗位聘任审议委员会，由单位党政领导及有关专家组成。
2.实行“回避”原则。凡本人或者有配遇、子女要参与竞聘的人员，不参加正在履行 职责的聘用工作机构。必须参加工作机构的院长、书记在碰到讨论本人、配偶、子女应聘问 题时，在投票环节上采取“特别回避”。
3.保证决策的公平、公正。学校规定有关聘用工作的所有结论性意见都必须由聘用机 构集体讨论后形成，各级校聘岗位的答辩结果、审议结果，都由答辩小组或审议委员会通过 投票来做出。
4.认真抓好答辩、公示环节。我们在实践中体会到，竞聘答辩是发挥聘用制积极效能 的重要环节。因此规定各类各级岗位都须竞聘答辩，并且事先公布答辩规则。公示是保证公 平公正的重要措施。我们规定竞聘日程安排、岗位设置及其条件与职责、竞聘校聘岗位人员 工作业绩、各类各级岗位拟聘名单、审定后的聘用名单都须在规定时间里公示，公示成为一 个保证结果合法性的重要环节。
改革三年多来，以人的能力、以多劳多得与教、科、研人员等不同类别人员的考核、评 价机制在实践中逐步形成。竞争机制和激励机制得到明显强化。由此而使教职工队伍的建设 与发展得到新的动力和活力。学校对人才的吸引力和凝聚力得到进一步增强，各类人员的积 极性和创造力得到较好调动与发挥，师资队伍的实力得到明显提高，学校的教学、科研、科 技开发服务等各项事业的发展得到有力推进。
三年来，宁波大学按照浙江省重点建设大学的目标要求，提高质量，提高层次、提高地 位，成为发展最快的一个时期。
教学方面：在校全日制本专科学生数从1999年的9600人发展为2002年的17900人；三年 中学校大力开展专业、课程、教材“三大建设”，建构教学质量保障体系，探索和形成高素 质人才培养模式，积极发展研究生教学；本科专业从35个增至51个，开课门次从2000余增至 近4000，实验课从1300多门次增至2600多门次；涌现出省、市、校级重点建设专业共29个， 省、市、校级重点建设教材或优秀教材建设项目共31个，省级优秀教学成果一、二等奖共8 项，市级优秀教学成果一、二、三等奖共22项，校级课堂教学优秀成果46项。
科研与科技开发服务方面：1999年全校新立纵向科研项目130项(其中国家级3项、省部 级2项、厅市级55项)，横向科研项目30项，发表论文947篇，其中被SCI、EI、SITP收录26篇 ，全校有重点学科(省级)7个，省、市级科研基地5个；2000年～2002年科研工作迅速发展， 2002年全校新立纵向科研项目445项(其中国家级11项、省部级61项、厅市级116项)，横向科 研项目312项，发表论文1664篇，其中被SCI、EI、SITP收录74篇，全校有省、市、校级重点 学科33个，省、市级科研基地16个。
宁波大学的人事分配制度改革为学校事业的发展增添了动力和活力。
一、定位与决策：将人事分配制度改革作为学校发展的动力来抓，以新机制的建立作为 首要目标。
1999年，刚圆满完成历时3年合并办学工作的宁波大学，面临着一个挑战和发展机遇并 存的可喜形势。学校要提高质量、提高层次、提高地位，尽快建成浙江省重点大学，只有深 化改革、锐意创新。学校党委在合并办学的后期，就开始组织有关职能部门进行调研，研究 、酝酿人事分配制度改革，将它作为学校抓住机遇进一步发展的动力来抓。
当时宁波大学实行的是“专业技术职务聘任制”和“工作量津贴制”，它们虽然都是高 校内部管理体制改革的产物，但前者“身份制”、“终身制”弊端明显，不利于强化人才的 竞争，后者难以在“知识产品”为主的高校里真正体现“多劳多得、优劳优酬”的原则，不 利于强化对出现意识的激励。经过研究，学校决定在各类人员中全面实行“科学设岗，公开 竞聘，择优聘用，合约管理”的聘用制，努力形成凭实绩竞争、优胜劣汰、能上能下的新的 用人机制；实行岗位津贴制，努力形成既和业绩挂钩，又和岗位职责挂钩，拉开档次的新的 分配机制。并且将改革的首要目标，锁定在新的用人机制和分配机制的建立和运行上。现在 回顾起来更能体会到这一点的重要性，改革的成功与否，最终要看是否建立并运行起了先进 的新机制。
二、理念与支点：要充分调动不同类别人才的积极性和创造力，强化竞争、强化激励、 强化考核。
充分调动不同类别人才的积极性与创造力，推动学校快速发展，这是宁波大学进行人事 分配制度改革的出发点和归结点，也是贯穿于有关政策的形成、修订、实施全过程的一个理 念。例如全校岗位设置，分为教学科研教辅岗位、管理岗位、后勤岗位三个大类，每一类岗 位划分为关键、重点、基础、一般四个层次，每一层次分2～3个级别。与此同时，教学科研 教辅类各级关键岗位由学校制订出条件和职责，其他各类各级岗位由各单位(部门)根据学校 的原则要求和学科或工作性质特点制订出条件和职责。还设置了“资深岗位”，制订了该类 岗位在专业建设、课程建设、教材建设和教学督导工作方面的条件和职责。第二轮竞聘时， 除原有的教学科研关键岗位外，新设教学关键岗位、科技推广开发关键岗位、教辅关键岗位 ；其中教学类岗位又细分为“公共基础课教学”、“专业建设与教学改革”、“学科竞赛” 、“考研辅导”四个小类。根据学校发展的需求，设置不同类别和层次的岗位供教职员工来 竞聘，较好地调动了具有不同能力特长的人才发挥其积极性和创造力。
为了强化竞争，形成竞争机制，首先在岗位设置方面采取措施：管理岗位严格在职员定 编数范围内根据部门的职能、任务按满负荷工作的要求来设置；教学科研教辅关键岗位，由 学校根据事业需要确定总数，并提出较高的聘用条件，鼓励全校竞聘；尽管有不少学院存在 着教师缺编情况，但规定学院不能按缺编数虚设岗位，而要按实有副高及博士人数的85％、 中级及硕士人数的90％来控制重点、基础岗位的设置，以此来确保择优聘用机制的形成。同 时，在各级岗位聘用条件的设置方面，不以原有职务为依据，而是对近三年来所完成工作任 务的量、质、层次水平以及能力、表现情况提出相应要求。在聘用过程中，坚持用竞聘上岗 位的形式：无论是单位、部门领导还是教师、职员，各类各级岗位，一律逐 层进行竞聘答 辩，最后择优聘用。这些措施，促使聘用过程中打破身份界限，强化了能力、表现和工作业 绩方面的竞争。每一轮竞聘，全校均有数十人低职高聘或聘到高一级岗位，脱颖而出，也有 一定数量的人高职低聘或降级聘用，甚至落聘。
竞争的强化和竞争机制的形成起到了强化激励的作用，与此同时，在岗位津贴制上采取 一定措施，收到明显的强化激励的效果。一是适时调整岗位津贴标准。第一轮改革时，在保 证最低岗位津贴额度保持在改革前人均工作量津贴水准(每年5千元)的基础上，大胆拉开了 岗贴级差，并向高层次教学、科研人才倾斜，最高级别的岗贴额度定为每年8万元，此举在 水平高、贡献大的人才正在为“脑体倒挂”而困惑的当时，收到了“先发效应”，产生了强 烈的激励作用和对校外人才的吸引力；在第二轮校改革时，我们在拉开档次原则不变、最高 级别的岗贴在全国仍保持一定吸引力的前提下，较大幅度地提高了重点岗位、适度提高了基 础与一般岗位的津贴标准，使教学、科研的骨干和基础力量再一次得到激励。二是科学调整 岗位津贴的结构。第一轮聘期中，年津贴额的70％按月固定发放，其余30％年终考核后发放 ，从而形成岗位津贴的基本格局，强化了激励机制；第二轮改革，我们将按月固定发放部分 调整为60％，其余部分为“浮动津贴”，在年终根据工作业绩计发，下不保底上不封顶，这 一结构有利于更好体现多劳多得、优劳优酬的原则，形成新的激励机制。三是逐步扩大学院 对岗贴激励作用的调节权。第一轮聘期中，学院有本院员工岗位津贴的自筹增发、扣发、停 发的决定权，第二轮聘期中学院增加了岗贴标准的自定权，学院可以根据本院投入自筹资金 的能力来自行制定各级津贴的标准，以此来进一步强化津贴的激励作用。
要发挥好聘用制和岗位津贴制的积极效应，必须强化考核，我们在强化考核方面主要采 取如下措施。首先，运行较为完整的考核体系。实行分类考核原则，各类人员个体均进行年 度考核、聘期考核，对集体每年底进行“管理部门目标考核”、“党总支工作目标管理责任 制考核”、“学院工作目标管理责任制考核”，这些考核都有专门的办法，操作都比较规范 、认真。如对中层干部的年度考核，必须由考核对象在本部门(或所在党总支范围)的员工大 会上述职，组织部派人参加考核会，并进行民主测评。其次，不断完善考核标准。这里所说 的“完善”，不是指把考核标准搞得越来越细密，而是使之更具有科学性、导向性和可操作 性。例如对教学科研教辅岗位的考核标准，曾设计过完全量化的“积点分”方案和“标志性 水平标准＋基本教学工作量、科研工作量要求”的方案，经过反复探讨，最终采用后者。又 如对学院工作目标管理的考核，如果求全面，有“教学评估指标体系”可参照，但学校出台 的是一个“就学院的主要工作方面各设置数个目标进行考核”的办法，既便于操作，又有利 于体现学校的导向。如第一轮实行的《教学科研教辅岗位考核办法》中规定：经考核连续两 年教学科研工作总量完成达150％或以上，并符合上一级岗位规定水平者，第三年可以晋聘 到上一级岗位；对一年考核不合格者进行告诫，对两年考核不合格者降级聘用。第二轮《办 法》中对晋升机制又有加强，并引入奖励机制，规定：年度考核优异获全校同一层次岗位前 10％的教学科研教辅人员，其岗位从次年晋升一级；课堂教学评估学院前10％人员给予4000 元/年的奖励。
实践表明，强化竞争、强化激励和强化考核，是建立和运行充满活力的新的用人机制所 缺一不可的三个支点。
三、规程与操作：坚持公平、公正、公开原则，严格按规程办事。
人事分配制度改革涉及每个教职工的切身利益，必须做到公平、公正、公开。要使整个 工作自始至终操作得公平、公正、公开，规程的公平、公正性至关重要，为此我们对于各个 操作环节都设计了一定的规程，并且自觉地按照规程来办事。
政策制订；酝酿充分、民主，主干文件由教代会讨论通过。如第二轮人事分配制度改革 有关文件起草之前，对本校第一轮改革后的情况和省内兄弟高校实行同类改革的情况进行了 深入调研。校内的调研深入到机关部门和每个学院，先后召开近20个座谈会。文件起草后， 又广泛征求意见，除要求各学院、机关部门向教职工传达征求意见外，主管校领导和人事处 先后组织了教授、副教授与讲师、助教与教辅人员、机关职员、党外人士、党总支书记、院 长、分工会主席等不同层次人员座谈会近10个，倾听各方面意见。文件经过反复修改，形成 第五稿后，提交校教代会讨论。在此基础上，又进行了数次修改，其间除学校党委和行政进 行讨论外，又深入各学院征求一遍意见，形成第8稿后，由校教代会主席团会议审议并投票 表决通过。整个准备过程历时一年半。由于准备较充分，民主程度较高，因此文件实施较为 顺利。
操作实施：坚持公平、公正、公开原则，严格按规程办事。
1.做到各级机构健全。学校成立职责岗位聘任工作领导小组、校聘岗位聘任审议委员 会、校聘岗位竞聘答辩小组、岗位聘任投诉受理小组，各机构组成人员名单均提前发文公布 。机关各部门、各学院成立由全体领导组成的职员应聘答辩小组。各教学、教辅单位成立院 聘岗位聘任审议委员会，由单位党政领导及有关专家组成。
2.实行“回避”原则。凡本人或者有配遇、子女要参与竞聘的人员，不参加正在履行 职责的聘用工作机构。必须参加工作机构的院长、书记在碰到讨论本人、配偶、子女应聘问 题时，在投票环节上采取“特别回避”。
3.保证决策的公平、公正。学校规定有关聘用工作的所有结论性意见都必须由聘用机 构集体讨论后形成，各级校聘岗位的答辩结果、审议结果，都由答辩小组或审议委员会通过 投票来做出。
4.认真抓好答辩、公示环节。我们在实践中体会到，竞聘答辩是发挥聘用制积极效能 的重要环节。因此规定各类各级岗位都须竞聘答辩，并且事先公布答辩规则。公示是保证公 平公正的重要措施。我们规定竞聘日程安排、岗位设置及其条件与职责、竞聘校聘岗位人员 工作业绩、各类各级岗位拟聘名单、审定后的聘用名单都须在规定时间里公示，公示成为一 个保证结果合法性的重要环节。