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仔细观察中国的企业，你会发现他们中的大多数都有一种原始的野性力量，在这片广袤的大地上，只要给他们一丁点空间，它们就能循着缝隙自我生长，它们既可以在灯光下狂飙突进，也能在黑夜里悠然潜生暗长。
吴炳新和他的三株口服液，正是这大多数中的标榜，短暂冲杀，登上高塔，遇一偶然事件，高塔崩碎，一败涂地。然后，开始长达数年的沉寂，或许一直沉寂，不过对于吴炳新和他的三株口服液来说，时间已经不再停留在1998年那个春天了。
讲一个未来的故事
日本管理学家野中郁次郎有个观点是说，战略不是分析，而基本上是讲故事，作为企业领袖，要讲一个打算创造何等样未来的故事。
吴炳新过去的故事太厚重，扔进旧纸堆也能扑腾起历史沉积的灰尘。至于未来，对于这个已经76岁的老人来说，应该怎么设定？
有意思的地方在于，梳理现在，你会发现吴炳新并没有给三株设定过什么战略未来，他所做的其实就是两个字——坚持。发生在三株身上的大事，掰着手指头就可以数得过来，1998年到2004年这七年时间，沉寂;2005年，终于成立三株医药集团，这一年也是首次直销申牌;2013年，经过多次折戟，三株集团再次进军直销，有了些许突破，获得商务部公示。
喜讯在2014年8月27日到来，商务部直销行业管理信息系统公布：三株福尔成为本年度第4家获牌直销企业。
三株福尔是三株旗下的药品企业，现在的三株另外还有三株医院、三株酵本草连锁、三株唐王度假村以及一个化妆品企业生态美。
起死回生的故事也很好讲，尽管对于业绩情况，三株的高管层颇为谨慎，但从公开的数据看，2010年，三株的医药板块销售额1亿多元，化妆品板块销售额4亿多元;2012年医药销售额近2亿元，化妆品零售额近5亿元;2015年的目标则是实现10亿元销售额。虽与当年的辉煌相差甚远，但算是活得很滋润的了。
这一切得益于吴炳新的坚持，踩在悬崖边缘的不退步。在那些被遗忘的日子里，吴炳新对三株东山再起的野心反而更加坚定。吴炳新那一代的企业家们似乎都有一种常人无法企及的格局，褚时健如此，朱新礼如此。跌倒了，没事，他们总能凭着一股强大的毅力站起来。
当然他们都是会把故事讲完整的人，吴炳新说：“（最困难的时候）我们有一部分现金，很多人劝我投资房地产、期货等，但我认为没那么多精力。”不为人知的是，正是在那段时间里，三株有9项技术创新获得国内、国际专利，其中药发酵技术还获得欧盟、韩国和日本的专利保护。有了技术的专注，机会随之而至。
美国经济学家保罗·皮尔泽在他的畅销书《财富第五波》中预言，随着生物、细胞生化科技的突破，健康或叫保健技术突飞猛进，引发全球财富第五波的将是未来的明星产业，即健康产业。
国务院在今年发布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》中也首次明确提出，2020年，我国的健康服务业总规模要达到8万亿元以上的发展目标，在6年之内翻两番。
健康产业似乎已经进入高歌猛进的时代。此时，与其非要总结三株做对了什么，不如说三株对健康产业的坚持等到了花开时节。这样的未来愿景与现实轨道，已经足够美好。
未来还要讲什么？吴炳新已过古稀，但按照他的说法，“如果自己能活到120岁，现在还只是年富力强的中年”，延长人类的寿命，也是他在各种场合必要宣讲的内容。
不过，他还是立了一份遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长：凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。
现在三株的高管都是聘用的，早已脱离家族治企的桎梏。吴炳新是高管们口中的“老爷子”，扮演的是精神支柱。
吴炳新的终极梦想是上市，把三株变成一个公众公司，“子孙的人才是有限的，但社会的人才是无限的，企业的总裁和经理都可以从社会挑选，上市后，家族成员可以做大股东，把经营权交出去，才能保证企业健康发展。”
如此，关于三株未来的故事，可以继续讲下去。
踩着旧三株的尸骨前进
故事要有，如何实现？
当年“狗皮膏药式的广告轰炸，到处贴小广告，厕所都贴满”的推广方式显然不适用了。上世纪90年代，正是草莽时代，混沌未开，就用草莽的力量和方式去搅动和折腾。也正是拜这种略显野蛮的方式所赐，三株口服液当年的名头妇孺皆知。
但此一时彼一时，旧三株已经死在1998年的那个春天，重建新三株则需要一点点神奇，必须踩着旧三株的尸骨前进。
2010年前后，吴炳新撰写的皇皇一部150万字的《消费论》问世，上中下三册，尽管断断续续用了30年时间，但也让人惊叹。而用吴炳新的话来说，“是以消费理论指导三株的实践。三株的成功是理论指导下的成功，也证实了消费理论的正确性。”事实上，理论的正确性大多是从失败的教训中换来的。
也就在2010年，吴炳新提出了一个宏大的目标：双万店工程。店，即是指“三株酵本草大药房”和“生态美酵本草专卖店”。对于这种连锁店铺模式，吴炳新起了个名字叫“傻瓜地皮草”模式。“傻瓜”就是店铺运作标准化，加盟者运营操作起来容易，而“地皮草”就是遍地建店、遍地开花的意思。
“一个店铺很小，但是一旦多了，力量是无穷的。什么最能抗风险，不怕洪水？是小草。”吴炳新一句话就把双万店化繁为简了。
理论与路径的框架算是搭建得差不多了。
二十一周年庆之后，三株福尔总裁吴志鹏向记者介绍，双万店工程目前已经有接近1000家落地连锁店。吴志鹏正是2010年双万店工程开启前加盟的三株，实战中，他也是双万店工程的操盘者。在他看来，三株有几个优势，一个是吴炳新的传奇影响力，企业因此有了魅力人格体;一个是三株的发酵中药和发酵技术，这是产品和技术层面，有竞争壁垒;还有一个就是独创的新商业模式。
所谓的新商业模式，按吴志鹏的说法其实是混合营销模式，双万店工程不是终点，直销牌照更不是终点，而是将直销、传统、加盟连锁、会议营销、体验营销与电子商务等实现融合共振，立体进攻。
当年吴炳新创造了“仅次于邮政网”的营销网络，在全国曾有600多个营销公司，2000多个办事处，营销人员达15万之多。现在吴炳新的营销模式思路依然没变，“以人为本”，把人才的力量发挥到极致，即便是混合营销模式也是拿来为人服务。
每到周年庆，三株的获奖员工甚至可达千人规模，而参与的人数更是有数千之众，参会者无不呈现出草根企业惯有的打鸡血状态，有共识的一点是，这样的状态一般源自员工在企业找到了归属感和成就感，另外，直销企业与其他企业不同的一点就是，直销员在推销产品之后可以得到一笔收入，这才是最直观的。每个人都知道这是为自己而战。
稻盛和夫2010年出任日航董事长时，上的第一课，是讲领导人应有的资质，要求以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为部下信任和尊敬的人。
因为，很多时候大家忽视了，一个企业最重要的财产就是员工的心。三株曾靠着15万员工让三株口服液铺遍全国，如今三株重新用模式集聚人心，也算是在过去的尸骨中捡拾到自己的核心优势。
吴炳新和他的三株口服液，正是这大多数中的标榜，短暂冲杀，登上高塔，遇一偶然事件，高塔崩碎，一败涂地。然后，开始长达数年的沉寂，或许一直沉寂，不过对于吴炳新和他的三株口服液来说，时间已经不再停留在1998年那个春天了。
讲一个未来的故事
日本管理学家野中郁次郎有个观点是说，战略不是分析，而基本上是讲故事，作为企业领袖，要讲一个打算创造何等样未来的故事。
吴炳新过去的故事太厚重，扔进旧纸堆也能扑腾起历史沉积的灰尘。至于未来，对于这个已经76岁的老人来说，应该怎么设定？
有意思的地方在于，梳理现在，你会发现吴炳新并没有给三株设定过什么战略未来，他所做的其实就是两个字——坚持。发生在三株身上的大事，掰着手指头就可以数得过来，1998年到2004年这七年时间，沉寂;2005年，终于成立三株医药集团，这一年也是首次直销申牌;2013年，经过多次折戟，三株集团再次进军直销，有了些许突破，获得商务部公示。
喜讯在2014年8月27日到来，商务部直销行业管理信息系统公布：三株福尔成为本年度第4家获牌直销企业。
三株福尔是三株旗下的药品企业，现在的三株另外还有三株医院、三株酵本草连锁、三株唐王度假村以及一个化妆品企业生态美。
起死回生的故事也很好讲，尽管对于业绩情况，三株的高管层颇为谨慎，但从公开的数据看，2010年，三株的医药板块销售额1亿多元，化妆品板块销售额4亿多元;2012年医药销售额近2亿元，化妆品零售额近5亿元;2015年的目标则是实现10亿元销售额。虽与当年的辉煌相差甚远，但算是活得很滋润的了。
这一切得益于吴炳新的坚持，踩在悬崖边缘的不退步。在那些被遗忘的日子里，吴炳新对三株东山再起的野心反而更加坚定。吴炳新那一代的企业家们似乎都有一种常人无法企及的格局，褚时健如此，朱新礼如此。跌倒了，没事，他们总能凭着一股强大的毅力站起来。
当然他们都是会把故事讲完整的人，吴炳新说：“（最困难的时候）我们有一部分现金，很多人劝我投资房地产、期货等，但我认为没那么多精力。”不为人知的是，正是在那段时间里，三株有9项技术创新获得国内、国际专利，其中药发酵技术还获得欧盟、韩国和日本的专利保护。有了技术的专注，机会随之而至。
美国经济学家保罗·皮尔泽在他的畅销书《财富第五波》中预言，随着生物、细胞生化科技的突破，健康或叫保健技术突飞猛进，引发全球财富第五波的将是未来的明星产业，即健康产业。
国务院在今年发布的《关于促进健康服务业发展的若干意见》中也首次明确提出，2020年，我国的健康服务业总规模要达到8万亿元以上的发展目标，在6年之内翻两番。
健康产业似乎已经进入高歌猛进的时代。此时，与其非要总结三株做对了什么，不如说三株对健康产业的坚持等到了花开时节。这样的未来愿景与现实轨道，已经足够美好。
未来还要讲什么？吴炳新已过古稀，但按照他的说法，“如果自己能活到120岁，现在还只是年富力强的中年”，延长人类的寿命，也是他在各种场合必要宣讲的内容。
不过，他还是立了一份遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长：凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。
现在三株的高管都是聘用的，早已脱离家族治企的桎梏。吴炳新是高管们口中的“老爷子”，扮演的是精神支柱。
吴炳新的终极梦想是上市，把三株变成一个公众公司，“子孙的人才是有限的，但社会的人才是无限的，企业的总裁和经理都可以从社会挑选，上市后，家族成员可以做大股东，把经营权交出去，才能保证企业健康发展。”
如此，关于三株未来的故事，可以继续讲下去。
踩着旧三株的尸骨前进
故事要有，如何实现？
当年“狗皮膏药式的广告轰炸，到处贴小广告，厕所都贴满”的推广方式显然不适用了。上世纪90年代，正是草莽时代，混沌未开，就用草莽的力量和方式去搅动和折腾。也正是拜这种略显野蛮的方式所赐，三株口服液当年的名头妇孺皆知。
但此一时彼一时，旧三株已经死在1998年的那个春天，重建新三株则需要一点点神奇，必须踩着旧三株的尸骨前进。
2010年前后，吴炳新撰写的皇皇一部150万字的《消费论》问世，上中下三册，尽管断断续续用了30年时间，但也让人惊叹。而用吴炳新的话来说，“是以消费理论指导三株的实践。三株的成功是理论指导下的成功，也证实了消费理论的正确性。”事实上，理论的正确性大多是从失败的教训中换来的。
也就在2010年，吴炳新提出了一个宏大的目标：双万店工程。店，即是指“三株酵本草大药房”和“生态美酵本草专卖店”。对于这种连锁店铺模式，吴炳新起了个名字叫“傻瓜地皮草”模式。“傻瓜”就是店铺运作标准化，加盟者运营操作起来容易，而“地皮草”就是遍地建店、遍地开花的意思。
“一个店铺很小，但是一旦多了，力量是无穷的。什么最能抗风险，不怕洪水？是小草。”吴炳新一句话就把双万店化繁为简了。
理论与路径的框架算是搭建得差不多了。
二十一周年庆之后，三株福尔总裁吴志鹏向记者介绍，双万店工程目前已经有接近1000家落地连锁店。吴志鹏正是2010年双万店工程开启前加盟的三株，实战中，他也是双万店工程的操盘者。在他看来，三株有几个优势，一个是吴炳新的传奇影响力，企业因此有了魅力人格体;一个是三株的发酵中药和发酵技术，这是产品和技术层面，有竞争壁垒;还有一个就是独创的新商业模式。
所谓的新商业模式，按吴志鹏的说法其实是混合营销模式，双万店工程不是终点，直销牌照更不是终点，而是将直销、传统、加盟连锁、会议营销、体验营销与电子商务等实现融合共振，立体进攻。
当年吴炳新创造了“仅次于邮政网”的营销网络，在全国曾有600多个营销公司，2000多个办事处，营销人员达15万之多。现在吴炳新的营销模式思路依然没变，“以人为本”，把人才的力量发挥到极致，即便是混合营销模式也是拿来为人服务。
每到周年庆，三株的获奖员工甚至可达千人规模，而参与的人数更是有数千之众，参会者无不呈现出草根企业惯有的打鸡血状态，有共识的一点是，这样的状态一般源自员工在企业找到了归属感和成就感，另外，直销企业与其他企业不同的一点就是，直销员在推销产品之后可以得到一笔收入，这才是最直观的。每个人都知道这是为自己而战。
稻盛和夫2010年出任日航董事长时，上的第一课，是讲领导人应有的资质，要求以做人的标准作为判断和行动的基准，要求干部成为部下信任和尊敬的人。
因为，很多时候大家忽视了，一个企业最重要的财产就是员工的心。三株曾靠着15万员工让三株口服液铺遍全国，如今三株重新用模式集聚人心，也算是在过去的尸骨中捡拾到自己的核心优势。