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这家公司有一个核心理念：每个员工都是企业事业与财富的拥有者。员工可自愿入股，无论股份多少，都享受双重身份——既创造财富又享受财富。在这个盛行“员工持股”的时代，华远的理念不是唯一的，回报也不是最突出的，但能在创造财富的每一步中，把员工与公司的利益紧紧联系在一起，华远无疑是个中高手。
“现在谈忠诚谈奉献可能让人感觉有些老套，但你会发现当企业做到这一点的时候，员工自然也会做到。”华远地产人力资源部总经理李春晖女士如是说。
流程的故事：入职十日谈
“一位面试迟到的应聘者不会得到第二次机会，一个华而不实的人很难在华远立足。” 李春晖是这样解读华远的择才标准的。也许是因为任志强的关系，华远给人的感觉是带着笃定与张扬的。但最终走进这家企业的员工会发现，脚踏实地、纪律高效才是它的真面目。
入职是新员工的第一节课，也是人力资源部的必修课。这一天，新员工会切身感受到华远的企业文化。一大早，人力资源部就会在公司内部网上发布一条温馨提示，公告新员工的到来，并为他确定带岗人。接下来是三个小时的入职培训，包括企业文化和规章制度的详细介绍。培训结束后，按照人力资源部的规定，部门经理必须给新员工来个“下马威”——明确试用期的工作任务，以便在试用期考核时有理有据。而入职第十天的面谈同样值得期待。这次面谈会由身为人力资源部总经理的李春晖亲自进行， “因为作为人力资源部的负责人，对企业有更全面的了解，更能帮助员工顺利度过心理调适期。”
“规范”是李春晖一直强调的，不仅入职被操作成了规范的流程，在华远人力资源部还能看到一本工作流程书，人力资源管理的各个方面都被安排得井井有条。用李春晖的话来说就是“没有基础就没有上层建筑，华远既讲究纪律、忠诚，又在规范的制度背后处处体现出以人为本的体贴之心，就像一个严格又温馨的大家庭”，连来自普华永道的内部审计专员都称赞华远是他们所审计过的最好部门。
激励的故事：会增值的奖励
在华远，员工对每年的薪酬变动早已习以为常。华远的人力资源部每年年底有一项“雷打不动”的工作，就是薪酬调查和市场分析，并根据市场情况对薪酬进行调整。李春晖强调说：“房地产行业是一个竞争激烈的行业，但越是在竞争激烈的时候，宁可减少其他费用，也不能调低薪酬，因为这时第一流失的就是人，就是华远最核心的竞争力。”
她坦承：“华远的月薪在同行业并不算高，但全年的总薪酬却是很有竞争力的。”
从二次创业中破冰的华远，非常看重“责权利相统一”，深谙激励之道。
在薪酬体系中，员工年收入的20% 左右会在年底体现。而越往上层走，高层薪酬中的这部分比例还会递增，因为虽然经营业绩好坏与每个人都有关系，但公司高层的决策是更主要的影响。
而华远员工的薪酬不仅是可变的，还是可以累积的。华远引进了日本企业采用的司龄工资制度，员工只要通过考核被认可为对企业有价值的人才，就会得到物质肯定——按工资的一定比例累积司龄工资。在华远谁都能上能下，但即使从部门经理降到了普通员工，原有的司龄工资仍然会一直跟着员工。“因为你曾经对华远做出过贡献，企业对你的认可是不会改变的。”在华远高层的心中，企业对员工的责任感与员工对企业的责任感同样重要。
薪酬可以累积，员工所获的奖励同样可以存入“华远
银行”领取利息。和所有企业一样，华远每年的评优活动备受员工关注。除了固定的“最佳先锋”“最佳支持”等奖项外，人力资源部还会根据情况增设特别奖项，例如在创新主题年评选“创新之星”。名单由部门提名，人力资源部会在内部网上举行全员投票，虽然最后的结果要由高层来决定，但员工的判断总是能得到高层的信任。被评为优秀的员工自然可以享受到精神和物质的双重奖励，并且这样的“享受”不止一次。员工所获的奖励会不断积分，在累积到一定程度后，华远还会再回报以一笔丰厚的奖金，以奖励员工不断突破的勇气和成就。
职业发展的故事：导师的责任
“从事这个行业，员工压力很大，我们应该让他们有更多的保障。”李春晖短短的一句话，将华远对于员工的爱护之心表露无遗。所以在华远，人力资源工作从来不是招招人、调调职那么轻松的事情，员工个性化的需求永远是被关注的重点。当住房公积金比例可以增加到占工资总额10％的时候，华远是业内第一家去申请的企业；实行自助福利制度，华远也是业内第一家，在每年的福利包中，员工可以在公司认可的范围内进行不同种类福利的调整，以满足自己的不同需要；在项目最忙的时候，华远会组织员工家属到施工楼盘现场参观，让他们看到，即使非常细微的工作，员工的表现也很杰出，值得家人为他们骄傲……作为“房地产行业十佳雇主”，“以人为本”“与人为善”这些传统美德在华远不断绽放出异彩。
而员工的职业发展是否顺利，更是华远关注的重中之重。华远现有员工平均年龄34岁，但平均行业从业时间却高达13 年，这样年轻而又高效的队伍正是企业梦寐以求的，李春晖将之归益于任志强的个人魅力、华远的品牌和内部培养制度。
华远建立了自己的KSP 梯队计划，从内部培养管理人才。进入梯队的员工不仅业绩突出，还必须具有良好的周边绩效，包括认同企业文化、有管理潜质等。通过相关审核后，人力资源部会出面和员工进行深入沟通，了解员工对自己的规划，介绍企业的一些考虑，双方一起思考在未来几年的职业发展应该如何进行。
而在这之后的晋升道路上，员工并非单枪匹马。他可以选择高层或中层的管理人员作为自己的导师，而被选择者必须无条件提供指导和帮助。到了年底，这些“后备干部”还必须提交论文，以证明自己在管理方面的思考和技术领域的专业水平。而这些论文也会被高层看做“来自基层的思考”备加重视，身为总裁的任志强还经常和论文作者展开激烈辩论，指导新管理团队的成长。
沟通的故事：GE 的群策群力
每天，李春晖都会收到员工希望聊聊的电子邮件，“我的办公室是随时开放的，只要愿意和我沟通，都可以和我约时间。”在华远，沟通是传统，更是制度。
每年的绩效考核结束后，人力资源部发布的绩效考核公告就好像是一首三部曲，传递着企业过去和未来的信息。公告的第一部分是需要表扬的和被末位淘汰的员工名单；第二部分是华远员工满意度调查的情况；第三部分是就满意度调查中出现的问题，人力资源部与高层的沟通结果。
而在去年年底，人力资源部不仅按惯例发布了绩效考核公告，还在华远发起了一场彻底的沟通运动，有一半以上的华远员工都亲身参与其中。
2005 年11 月初，华远副董事长孙卿晏向全体员工发出“邀请函”，她在信中写到：“通过参与员工的深入讨论，我们确定了五大需要迫切解决的问题——毫无疑问，这些问题已经影响了公司的绩效……在此，我郑重邀请核心小组成员参与到这些问题的解决中来。”
信中所描述的就是华远从GE 引入的一项名为“群策群力”的工具，通过这个工具，管理层邀请员工参与到公司的战略和项目决策中来，找出企业现存主要问题并提出解决方案。活动分为四个阶段进行，第一阶段收集一线员工的意见；第二阶段，来自公司各个业务部门及各项目的各层级员工组成核心小组，对问题进行梳理，找出急需解决的主要问题；第三阶段，分析问题、解决问题，并提出方案，确定解决问题的项目负责人；第四阶段，成果汇报，各项建议将直接落实到公司管理制度的变革中。
虽然是在冬天，但每次会议的温度却在不断升高。历时近三个月的活动，都是员工在业余时间完成的，不少员工为完成项目报告伏案工作到凌晨。李春晖略带激动地做了一个注解：“这次活动带来的不仅是制度的变革，更让员工看到了高层愿意倾听的姿态，让高层了解到了员工的潜力，而群策群力无疑会作为一种全新的工作方法贯穿到华远的管理中。”
愿景的故事：让HR 成为企业战略伙伴
2004 年，是华远的“创新”主题年，口号是“创新从心开始”。“创新更重要的是理念上的创新，我们提倡首先从理念中改变，创新没有那么可怕、那么遥远，身边的点滴，只要你想去改变它并确实实施了，就是创新。”李春晖简洁地阐释了华远对创新的定义。
正是在这种创新精神的激励下，华远的人力资源管理不断寻求突破，以实现“成为公司专业部门的战略伙伴，为公司战略目标提供有效支持”的愿景。李春晖是在华远二次创业的时候来到华远的。在她心里对人力资源部有一个非常明确的定位——战略层面，她要求人力资源部首先要对公司战略有认知，并随时做好准备，以协助公司战略得到落实。同时，人力资源部还会根据公司的发展阶段，确定每年的主题，例如2004 年的“创新”，2005 年的“执行”，2006 年的“品质”。随后人力资源部会开展一系列的活动来推动这些理念的实现，从而推动公司管理和战略的发展、实现。
而正是在这样的过程中，虚幻的理念变成了每个员工的真实体验，他们与华远一起享受着追求目标的快乐过程，源自每位员工内心的潜力成为华远发展的不竭动力。
“现在谈忠诚谈奉献可能让人感觉有些老套，但你会发现当企业做到这一点的时候，员工自然也会做到。”华远地产人力资源部总经理李春晖女士如是说。
流程的故事：入职十日谈
“一位面试迟到的应聘者不会得到第二次机会，一个华而不实的人很难在华远立足。” 李春晖是这样解读华远的择才标准的。也许是因为任志强的关系，华远给人的感觉是带着笃定与张扬的。但最终走进这家企业的员工会发现，脚踏实地、纪律高效才是它的真面目。
入职是新员工的第一节课，也是人力资源部的必修课。这一天，新员工会切身感受到华远的企业文化。一大早，人力资源部就会在公司内部网上发布一条温馨提示，公告新员工的到来，并为他确定带岗人。接下来是三个小时的入职培训，包括企业文化和规章制度的详细介绍。培训结束后，按照人力资源部的规定，部门经理必须给新员工来个“下马威”——明确试用期的工作任务，以便在试用期考核时有理有据。而入职第十天的面谈同样值得期待。这次面谈会由身为人力资源部总经理的李春晖亲自进行， “因为作为人力资源部的负责人，对企业有更全面的了解，更能帮助员工顺利度过心理调适期。”
“规范”是李春晖一直强调的，不仅入职被操作成了规范的流程，在华远人力资源部还能看到一本工作流程书，人力资源管理的各个方面都被安排得井井有条。用李春晖的话来说就是“没有基础就没有上层建筑，华远既讲究纪律、忠诚，又在规范的制度背后处处体现出以人为本的体贴之心，就像一个严格又温馨的大家庭”，连来自普华永道的内部审计专员都称赞华远是他们所审计过的最好部门。
激励的故事：会增值的奖励
在华远，员工对每年的薪酬变动早已习以为常。华远的人力资源部每年年底有一项“雷打不动”的工作，就是薪酬调查和市场分析，并根据市场情况对薪酬进行调整。李春晖强调说：“房地产行业是一个竞争激烈的行业，但越是在竞争激烈的时候，宁可减少其他费用，也不能调低薪酬，因为这时第一流失的就是人，就是华远最核心的竞争力。”
她坦承：“华远的月薪在同行业并不算高，但全年的总薪酬却是很有竞争力的。”
从二次创业中破冰的华远，非常看重“责权利相统一”，深谙激励之道。
在薪酬体系中，员工年收入的20% 左右会在年底体现。而越往上层走，高层薪酬中的这部分比例还会递增，因为虽然经营业绩好坏与每个人都有关系，但公司高层的决策是更主要的影响。
而华远员工的薪酬不仅是可变的，还是可以累积的。华远引进了日本企业采用的司龄工资制度，员工只要通过考核被认可为对企业有价值的人才，就会得到物质肯定——按工资的一定比例累积司龄工资。在华远谁都能上能下，但即使从部门经理降到了普通员工，原有的司龄工资仍然会一直跟着员工。“因为你曾经对华远做出过贡献，企业对你的认可是不会改变的。”在华远高层的心中，企业对员工的责任感与员工对企业的责任感同样重要。
薪酬可以累积，员工所获的奖励同样可以存入“华远
银行”领取利息。和所有企业一样，华远每年的评优活动备受员工关注。除了固定的“最佳先锋”“最佳支持”等奖项外，人力资源部还会根据情况增设特别奖项，例如在创新主题年评选“创新之星”。名单由部门提名，人力资源部会在内部网上举行全员投票，虽然最后的结果要由高层来决定，但员工的判断总是能得到高层的信任。被评为优秀的员工自然可以享受到精神和物质的双重奖励，并且这样的“享受”不止一次。员工所获的奖励会不断积分，在累积到一定程度后，华远还会再回报以一笔丰厚的奖金，以奖励员工不断突破的勇气和成就。
职业发展的故事：导师的责任
“从事这个行业，员工压力很大，我们应该让他们有更多的保障。”李春晖短短的一句话，将华远对于员工的爱护之心表露无遗。所以在华远，人力资源工作从来不是招招人、调调职那么轻松的事情，员工个性化的需求永远是被关注的重点。当住房公积金比例可以增加到占工资总额10％的时候，华远是业内第一家去申请的企业；实行自助福利制度，华远也是业内第一家，在每年的福利包中，员工可以在公司认可的范围内进行不同种类福利的调整，以满足自己的不同需要；在项目最忙的时候，华远会组织员工家属到施工楼盘现场参观，让他们看到，即使非常细微的工作，员工的表现也很杰出，值得家人为他们骄傲……作为“房地产行业十佳雇主”，“以人为本”“与人为善”这些传统美德在华远不断绽放出异彩。
而员工的职业发展是否顺利，更是华远关注的重中之重。华远现有员工平均年龄34岁，但平均行业从业时间却高达13 年，这样年轻而又高效的队伍正是企业梦寐以求的，李春晖将之归益于任志强的个人魅力、华远的品牌和内部培养制度。
华远建立了自己的KSP 梯队计划，从内部培养管理人才。进入梯队的员工不仅业绩突出，还必须具有良好的周边绩效，包括认同企业文化、有管理潜质等。通过相关审核后，人力资源部会出面和员工进行深入沟通，了解员工对自己的规划，介绍企业的一些考虑，双方一起思考在未来几年的职业发展应该如何进行。
而在这之后的晋升道路上，员工并非单枪匹马。他可以选择高层或中层的管理人员作为自己的导师，而被选择者必须无条件提供指导和帮助。到了年底，这些“后备干部”还必须提交论文，以证明自己在管理方面的思考和技术领域的专业水平。而这些论文也会被高层看做“来自基层的思考”备加重视，身为总裁的任志强还经常和论文作者展开激烈辩论，指导新管理团队的成长。
沟通的故事：GE 的群策群力
每天，李春晖都会收到员工希望聊聊的电子邮件，“我的办公室是随时开放的，只要愿意和我沟通，都可以和我约时间。”在华远，沟通是传统，更是制度。
每年的绩效考核结束后，人力资源部发布的绩效考核公告就好像是一首三部曲，传递着企业过去和未来的信息。公告的第一部分是需要表扬的和被末位淘汰的员工名单；第二部分是华远员工满意度调查的情况；第三部分是就满意度调查中出现的问题，人力资源部与高层的沟通结果。
而在去年年底，人力资源部不仅按惯例发布了绩效考核公告，还在华远发起了一场彻底的沟通运动，有一半以上的华远员工都亲身参与其中。
2005 年11 月初，华远副董事长孙卿晏向全体员工发出“邀请函”，她在信中写到：“通过参与员工的深入讨论，我们确定了五大需要迫切解决的问题——毫无疑问，这些问题已经影响了公司的绩效……在此，我郑重邀请核心小组成员参与到这些问题的解决中来。”
信中所描述的就是华远从GE 引入的一项名为“群策群力”的工具，通过这个工具，管理层邀请员工参与到公司的战略和项目决策中来，找出企业现存主要问题并提出解决方案。活动分为四个阶段进行，第一阶段收集一线员工的意见；第二阶段，来自公司各个业务部门及各项目的各层级员工组成核心小组，对问题进行梳理，找出急需解决的主要问题；第三阶段，分析问题、解决问题，并提出方案，确定解决问题的项目负责人；第四阶段，成果汇报，各项建议将直接落实到公司管理制度的变革中。
虽然是在冬天，但每次会议的温度却在不断升高。历时近三个月的活动，都是员工在业余时间完成的，不少员工为完成项目报告伏案工作到凌晨。李春晖略带激动地做了一个注解：“这次活动带来的不仅是制度的变革，更让员工看到了高层愿意倾听的姿态，让高层了解到了员工的潜力，而群策群力无疑会作为一种全新的工作方法贯穿到华远的管理中。”
愿景的故事：让HR 成为企业战略伙伴
2004 年，是华远的“创新”主题年，口号是“创新从心开始”。“创新更重要的是理念上的创新，我们提倡首先从理念中改变，创新没有那么可怕、那么遥远，身边的点滴，只要你想去改变它并确实实施了，就是创新。”李春晖简洁地阐释了华远对创新的定义。
正是在这种创新精神的激励下，华远的人力资源管理不断寻求突破，以实现“成为公司专业部门的战略伙伴，为公司战略目标提供有效支持”的愿景。李春晖是在华远二次创业的时候来到华远的。在她心里对人力资源部有一个非常明确的定位——战略层面，她要求人力资源部首先要对公司战略有认知，并随时做好准备，以协助公司战略得到落实。同时，人力资源部还会根据公司的发展阶段，确定每年的主题，例如2004 年的“创新”，2005 年的“执行”，2006 年的“品质”。随后人力资源部会开展一系列的活动来推动这些理念的实现，从而推动公司管理和战略的发展、实现。
而正是在这样的过程中，虚幻的理念变成了每个员工的真实体验，他们与华远一起享受着追求目标的快乐过程，源自每位员工内心的潜力成为华远发展的不竭动力。