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信息技术的发展把管理咨询业带到另一个主要发展方向——IT管理咨询。经过近些年的发展，IT管理咨询已成为咨询行业的重要力量。伴随IT管理咨询雨后春笋般的兴起，一时间从IT厂商、系统集成商到传统管理咨询机构纷纷投入IT咨询。那么，这些机构是如何开展IT管理咨询的呢？本文从IT管理咨询的三大从业主体入手，分析各自的运营方式、特点以及优劣势，以期促进对IT管理咨询的进一步研究。
IT厂商的IT管理咨询
随着应用和服务成为IT产业新的增长点，许多IT厂商开始转型，建立自己的IT管理咨询业务，通过咨询，把各种产品和服务集成起来，可以完全解决客户问题的服务模式出现。IT管理咨询使IT厂商由原来的产品主导转向客户主导，围绕客户问题为客户提供咨询和方案实施，从而把自己的产品和技术能力集成到客户解决方案中。
从管理咨询在IT厂商组织结构中的位置（以IBM为例）可以看出，IT管理咨询（解决方案）处于前端位置，对客户承担责任，主要职责是根据客户需求和解决方案来配置团队、开发和交付解决方案。由IT管理咨询在IT厂商整个业务中的前端地位，可以看出通过这种以客户问题为导向提供将各种产品和技术集成起来的解决方案咨询与服务，是促进产品销售的“火车头”，旨在占领应用与服务市场，带动IT企业产品部门的业务。
除了建立自己的咨询部门，IT企业还通过兼并专业IT管理咨询公司、与咨询公司建立战略联盟等形式开展IT管理咨询。大型软件公司和有着核心技术的硬件厂商，由于有着明确的企业能力界定，目前并不直接介入IT管理咨询，而是通过资本参与、战略联盟等形式，与咨询公司进行合作，向其提供技术、产品和人员支持，以扩展自身IT产品的应用。
IT企业的咨询是和其IT服务结合在一起的，主要内容包括：咨询、集成、培训、维修、外包，其中集成和外包是其收入的主体，但由于意识到咨询市场的巨大需求，它们最为重视咨询服务，有些成功转型的IT企业（如IBM的IGS）甚至使其成为增长最快的业务部分。雄厚的技术力量和丰富的实施经验是IT企业从事IT管理咨询的最大优势；但IT企业既是咨询顾问又是供应商，身兼二职，这在某种程度上影响咨询的公正和客观性，尽管它们声称也提供第三方的产品，但不可否认，IT企业的IT管理咨询具有明显的产品提供倾向。另外，IT厂商在战略规划、管理经验和行业知识方面存在不足，对咨询业务的运营和发展缺乏深刻理解。
传统咨询公司的IT管理咨询
信息技术的迅猛发展和广泛应用，已经在很大程度上改变了商业模式和市场竞争法则，由于客户信息化建设和改善管理的迫切需求，以及新兴IT管理咨询市场的吸引，传统管理咨询公司也纷纷开展了信息技术管理咨询，并以此契机，带动传统咨询公司本身的转型，以应对信息技术和咨询市场发展的挑战。
以罗兰·贝格为代表的传统战略-管理咨询，在组织结构上的调整是将信息技术管理咨询业务作为咨询功能中心的新增板块，并在咨询过程如团队的组建、咨询内容、咨询方法等方面采用新的工作方法。如麦肯锡于1997年建立的IT管理咨询功能中心——商业技术办公室，就采用不同于其他行业中心的管理方式，它是以项目为中心进行全球性运营，而不是按照地域设置机构。还有一些传统咨询公司，则利用IT管理咨询业务带来的机会对机构进行重大调整，如普华永道等“五大”，先后将包括IT管理咨询在内的咨询业务从原审计咨询剥离出去，成立新的咨询公司。科尔尼也抓住这一机会改变了公司的治理结构，在被EDS收购后，科尔尼放弃原来的合伙制转而成为股份制，并随即上市。
管理咨询公司提供的IT管理咨询，侧重IT应用中的企业战略和运营管理咨询，如企业战略和目标分析，确定IT投资及优先权；协助客户设计应用新的商业模型等。传统咨询公司中的战略-管理咨询公司，如麦肯锡、波士顿，由于企业能力界定或恪守独立性原则等原因，从目前来看很少参与企业IT系统的实施，只提供对IT战略和企业管理的独立性咨询建议。而擅长运营管理咨询的公司，则大多通过与IT企业的合作来开展IT管理咨询。
传统管理咨询公司的优势是拥有战略、管理、金融、市场、行业等方面的专业团队，及丰富的咨询经验，不足之处是技术能力和实施能力较薄弱，缺乏优秀的IT人才，转型较慢。传统管理咨询经过近百年发展所形成的职业准则和管理文化与IT管理咨询强调务实的风格，使二者在工作方式、公司治理、客户关系等方面存在较大差异，大多数管理咨询公司转型缓慢，还在探索即能平衡现有业务又能迅速占领新生市场的举措。从目前的市场业绩来看，管理咨询公司整体上并不占有领先地位，包括麦肯锡的商业技术办公室也没有表现出很好的财务业绩。
新兴咨询公司的IT管理咨询
由新兴IT管理咨询公司构成的第三种力量是目前这一市场上最具竞争力的力量。这类机构主要包括新创业的企业、或者是从上述IT厂商和传统管理咨询机构中独立出来的企业。新兴IT管理咨询公司成立之日起就定位于IT管理咨询业务，它们中较早的产生于20世纪70-80年代，90年代至今有大量的专业IT管理咨询公司产生或独立。
这类机构的咨询服务大致包括：1.协助企业实现运行和管理中基本业务模块的信息化，如供应链管理系统、客户关系管理系统、资源规划等；2.上述系统的集成和外包服务；3.企业IT构架和评估；4.IT安全咨询；5.技术、产品、发展、市场、投资的发展和调查分析研究；6.IT企业评估，对IT业界的企业包括IT管理咨询机构进行评估和排名。
这类机构具有多方面的优势，首先，与IT企业相比具有较强的管理咨询能力，由于它们大多脱胎于大型管理咨询公司，在管理咨询方面具有很好的人力、经验和管理基础，而且咨询中第三方的地位使其更具客观性。其次，与传统管理咨询相比则技术力量更胜一筹，由于专心致力于IT管理咨询，重视对人力资源和技术研发的投入，技术力量得到了快速发展，不断推出新的解决方案。另外，这类机构由于业务集中、公司结构简单，经营更为灵活更富创新，发展迅速，它们大多形成自己独特的咨询能力。如埃森哲1989年脱离安达信后，以年增长率27%的惊人速度发展起来，2000年便以103亿美元的营业额居于行业领先地位。
可以看出以上三类咨询主体各具优势，在需要多种综合能力的IT管理咨询业中，任何一家机构都不可能面面俱全，它们必须加强彼此的合作，以互补优势，共同培育核心能力、赢得市场优势。（作者单位：北京大学信息管理系）
人才资本管理
文/李俊濠
今天，我们生活在一个以人为本的世界里，知识性工作及员工管理占整体工资成本的百分比也日益提高，全球的企业都了解到“人”对于企业营运的重要性，企业的成功越来越直接受到员工管理效率的影响。
由于经营环境的转变不断加快，使得员工管理变得越来越重要。我们都知道，企业为了提升人力资源的价值，每年在员工培训与发展上投入不少资源。但是，管理员工跟提升人才资本究竟能为企业带来怎样的利润呢？
我们可以从Watson Wyatt（惠悦）最近发表的一份报告：《人才资本管理与企业价值的关系》中找到答案。这份报告是惠悦依据其在1999年的另一项研究总结出来的。两年前，惠悦针对北美450家公司作调查，发现有33个主要的人力资源管理方法能为企业带来30%的市值增长，也就是说良好的人力资源管理与企业价值增加成正比关系。为了更确定这两者间的关系，惠悦扩大调查对象的范围到欧洲16个国家，250家企业，并在2001年提出最新的研究结果。第二次的研究的结果证明，有43个人力资源管理的方法能为企业带来平均47%的市值增长。此外，在比较前后两次研究后，惠悦也发现，拥有高人才资本指数的企业，同时也会有比较高的企业价值。
这个研究不仅让我们了解到人力资源管理与企业价值增加息息相关，同时也表明，面对瞬息万变的经济环境，企业主要应该调整其对人才资本管理的狭隘观念，并将过去单纯、事务化的人力资源管理提升至人才资本管理的阶段。
所谓人才资本管理即是要把员工看成资本，通过人力资源管理成本的控制来达到企业价值的创造。企业可通过三个层面来达到人才资本管理的目标，也就是把员工及企业目标一致化。这三个层面：首先就是要把人事管理作业效率提高，也就是着重于利用人力资源系统把人力资源部门效率提高，运用全球单一管理系统技术来降低操作成本，并根据不同地区做本地化的设计。目前多数国家的科技建设均已日臻完善，关于管理流程的辅助工具发展也相当成熟，而低成本且普及化的网际网络入口比比皆是。管理科技的普及运用同时也意味着人力资源管理者在企业里的角色应该转变为更积极的推动者和改革者，达到更策略性的管理，这就是第二个层面；把员工连接到企业内外各流程，进而提高员工工作与营运效率；最后，就是把员工的管理和企业目标整合一致，企业可运用员工分析系统、员工计分卡及主要表现指数（KPI）等工具去设立企业目标，并将目标与人力资源管理元素整合，推动企业的整体表现。举例来说，若企业的目标是要提高客户服务的满意度，那么通过恰当的客户服务员培训与人才挑选工作，便能提高客户服务满意度，也就是通过员工管理来支持企业目标。
人才资本管理的流程一共有五个，分别是计划、聘用、运作、发展及奖励。以计划来说，每一个人才资产管理流程都从这里开始，另外亦有一个更高层次的计划流程用来代表整体人才资产计划。这部份是最困难的，因为许多企业还是缺乏有效的分析工具与数据。此外，如果这个流程控制不当，不但会影响到其它的流程，更重要的是人力资源作为策略伙伴的角色也会受到影响。聘用则是指从员工计划开始延伸至报到作业的整个过程。经济转移和招聘需求的改变并不会减少这个过程的重要性，只是着重人才素质高于招聘数量。第三个流程是运作，通过追踪加班和考勤来规划、计算及控制工资成本，并运用员工偏好的工作与排班来提高员工满意度。而发展的流程则是要支持组织学习，因此这个流程的重点是职能发展与留才。企业若能成功地再培训员工，将可协助自身快速适应不断变动的经济环境。最后一个流程是奖励，经由设计个人化且有意义的奖励制度，让员工更了解其在企业中的价值，同时也增加员工的满意度。这里的有意义指的是把员工的奖励与营运目标整合一致，让员工成本与效益平等化。
即使不同的企业组织对每一个营运流程可能会有不同的要求，然而企业主管面临的困难与挑战其实都是大同小异。不仅如此，企业内部不同的角色对每一个营运流程的要求也不尽相同，业务主任可能对计划的要求会非常高，但是对聘用或发展等流程可能就要比人力资源经理低。
在了解人才资本管理之后，企业主管接着要思考的是如何增加员工在企业营运流程中的贡献度。比如说，在销售的流程中，特别是在谈判合约和议价的时候，企业的奖励制度是否恰当地奖励业务人员会影响他们专注一些对企业有效益的合约。尤其是在网络泡沫化后，大多数企业都非常强调获利的多寡，因此奖励制度究竟是该注重合约的利润，还是以合约的大小来决定都会影响业务人员的表现。又或者是当企业的产品需求改变，企业主管是否有合适的员工来支持企业的营运目标？也许只是短期的排班问题，也可能是比较长远的计划调整，而如果是外包处理的状况，则又可能牵涉到供货商与外包公司。换句话说，这已不再是传统的人力资源管理那么简单，要支持推动更高的企业营运表现，企业主管要把人力资源管理的领域延伸到全面性的人才资本管理，把人力资源管理连接到每一个营运流程，进而来提高企业竞争力。（本文作者系PeopleSoft北亚区产品策略总监）
IT厂商的IT管理咨询
随着应用和服务成为IT产业新的增长点，许多IT厂商开始转型，建立自己的IT管理咨询业务，通过咨询，把各种产品和服务集成起来，可以完全解决客户问题的服务模式出现。IT管理咨询使IT厂商由原来的产品主导转向客户主导，围绕客户问题为客户提供咨询和方案实施，从而把自己的产品和技术能力集成到客户解决方案中。
从管理咨询在IT厂商组织结构中的位置（以IBM为例）可以看出，IT管理咨询（解决方案）处于前端位置，对客户承担责任，主要职责是根据客户需求和解决方案来配置团队、开发和交付解决方案。由IT管理咨询在IT厂商整个业务中的前端地位，可以看出通过这种以客户问题为导向提供将各种产品和技术集成起来的解决方案咨询与服务，是促进产品销售的“火车头”，旨在占领应用与服务市场，带动IT企业产品部门的业务。
除了建立自己的咨询部门，IT企业还通过兼并专业IT管理咨询公司、与咨询公司建立战略联盟等形式开展IT管理咨询。大型软件公司和有着核心技术的硬件厂商，由于有着明确的企业能力界定，目前并不直接介入IT管理咨询，而是通过资本参与、战略联盟等形式，与咨询公司进行合作，向其提供技术、产品和人员支持，以扩展自身IT产品的应用。
IT企业的咨询是和其IT服务结合在一起的，主要内容包括：咨询、集成、培训、维修、外包，其中集成和外包是其收入的主体，但由于意识到咨询市场的巨大需求，它们最为重视咨询服务，有些成功转型的IT企业（如IBM的IGS）甚至使其成为增长最快的业务部分。雄厚的技术力量和丰富的实施经验是IT企业从事IT管理咨询的最大优势；但IT企业既是咨询顾问又是供应商，身兼二职，这在某种程度上影响咨询的公正和客观性，尽管它们声称也提供第三方的产品，但不可否认，IT企业的IT管理咨询具有明显的产品提供倾向。另外，IT厂商在战略规划、管理经验和行业知识方面存在不足，对咨询业务的运营和发展缺乏深刻理解。
传统咨询公司的IT管理咨询
信息技术的迅猛发展和广泛应用，已经在很大程度上改变了商业模式和市场竞争法则，由于客户信息化建设和改善管理的迫切需求，以及新兴IT管理咨询市场的吸引，传统管理咨询公司也纷纷开展了信息技术管理咨询，并以此契机，带动传统咨询公司本身的转型，以应对信息技术和咨询市场发展的挑战。
以罗兰·贝格为代表的传统战略-管理咨询，在组织结构上的调整是将信息技术管理咨询业务作为咨询功能中心的新增板块，并在咨询过程如团队的组建、咨询内容、咨询方法等方面采用新的工作方法。如麦肯锡于1997年建立的IT管理咨询功能中心——商业技术办公室，就采用不同于其他行业中心的管理方式，它是以项目为中心进行全球性运营，而不是按照地域设置机构。还有一些传统咨询公司，则利用IT管理咨询业务带来的机会对机构进行重大调整，如普华永道等“五大”，先后将包括IT管理咨询在内的咨询业务从原审计咨询剥离出去，成立新的咨询公司。科尔尼也抓住这一机会改变了公司的治理结构，在被EDS收购后，科尔尼放弃原来的合伙制转而成为股份制，并随即上市。
管理咨询公司提供的IT管理咨询，侧重IT应用中的企业战略和运营管理咨询，如企业战略和目标分析，确定IT投资及优先权；协助客户设计应用新的商业模型等。传统咨询公司中的战略-管理咨询公司，如麦肯锡、波士顿，由于企业能力界定或恪守独立性原则等原因，从目前来看很少参与企业IT系统的实施，只提供对IT战略和企业管理的独立性咨询建议。而擅长运营管理咨询的公司，则大多通过与IT企业的合作来开展IT管理咨询。
传统管理咨询公司的优势是拥有战略、管理、金融、市场、行业等方面的专业团队，及丰富的咨询经验，不足之处是技术能力和实施能力较薄弱，缺乏优秀的IT人才，转型较慢。传统管理咨询经过近百年发展所形成的职业准则和管理文化与IT管理咨询强调务实的风格，使二者在工作方式、公司治理、客户关系等方面存在较大差异，大多数管理咨询公司转型缓慢，还在探索即能平衡现有业务又能迅速占领新生市场的举措。从目前的市场业绩来看，管理咨询公司整体上并不占有领先地位，包括麦肯锡的商业技术办公室也没有表现出很好的财务业绩。
新兴咨询公司的IT管理咨询
由新兴IT管理咨询公司构成的第三种力量是目前这一市场上最具竞争力的力量。这类机构主要包括新创业的企业、或者是从上述IT厂商和传统管理咨询机构中独立出来的企业。新兴IT管理咨询公司成立之日起就定位于IT管理咨询业务，它们中较早的产生于20世纪70-80年代，90年代至今有大量的专业IT管理咨询公司产生或独立。
这类机构的咨询服务大致包括：1.协助企业实现运行和管理中基本业务模块的信息化，如供应链管理系统、客户关系管理系统、资源规划等；2.上述系统的集成和外包服务；3.企业IT构架和评估；4.IT安全咨询；5.技术、产品、发展、市场、投资的发展和调查分析研究；6.IT企业评估，对IT业界的企业包括IT管理咨询机构进行评估和排名。
这类机构具有多方面的优势，首先，与IT企业相比具有较强的管理咨询能力，由于它们大多脱胎于大型管理咨询公司，在管理咨询方面具有很好的人力、经验和管理基础，而且咨询中第三方的地位使其更具客观性。其次，与传统管理咨询相比则技术力量更胜一筹，由于专心致力于IT管理咨询，重视对人力资源和技术研发的投入，技术力量得到了快速发展，不断推出新的解决方案。另外，这类机构由于业务集中、公司结构简单，经营更为灵活更富创新，发展迅速，它们大多形成自己独特的咨询能力。如埃森哲1989年脱离安达信后，以年增长率27%的惊人速度发展起来，2000年便以103亿美元的营业额居于行业领先地位。
可以看出以上三类咨询主体各具优势，在需要多种综合能力的IT管理咨询业中，任何一家机构都不可能面面俱全，它们必须加强彼此的合作，以互补优势，共同培育核心能力、赢得市场优势。（作者单位：北京大学信息管理系）
人才资本管理
文/李俊濠
今天，我们生活在一个以人为本的世界里，知识性工作及员工管理占整体工资成本的百分比也日益提高，全球的企业都了解到“人”对于企业营运的重要性，企业的成功越来越直接受到员工管理效率的影响。
由于经营环境的转变不断加快，使得员工管理变得越来越重要。我们都知道，企业为了提升人力资源的价值，每年在员工培训与发展上投入不少资源。但是，管理员工跟提升人才资本究竟能为企业带来怎样的利润呢？
我们可以从Watson Wyatt（惠悦）最近发表的一份报告：《人才资本管理与企业价值的关系》中找到答案。这份报告是惠悦依据其在1999年的另一项研究总结出来的。两年前，惠悦针对北美450家公司作调查，发现有33个主要的人力资源管理方法能为企业带来30%的市值增长，也就是说良好的人力资源管理与企业价值增加成正比关系。为了更确定这两者间的关系，惠悦扩大调查对象的范围到欧洲16个国家，250家企业，并在2001年提出最新的研究结果。第二次的研究的结果证明，有43个人力资源管理的方法能为企业带来平均47%的市值增长。此外，在比较前后两次研究后，惠悦也发现，拥有高人才资本指数的企业，同时也会有比较高的企业价值。
这个研究不仅让我们了解到人力资源管理与企业价值增加息息相关，同时也表明，面对瞬息万变的经济环境，企业主要应该调整其对人才资本管理的狭隘观念，并将过去单纯、事务化的人力资源管理提升至人才资本管理的阶段。
所谓人才资本管理即是要把员工看成资本，通过人力资源管理成本的控制来达到企业价值的创造。企业可通过三个层面来达到人才资本管理的目标，也就是把员工及企业目标一致化。这三个层面：首先就是要把人事管理作业效率提高，也就是着重于利用人力资源系统把人力资源部门效率提高，运用全球单一管理系统技术来降低操作成本，并根据不同地区做本地化的设计。目前多数国家的科技建设均已日臻完善，关于管理流程的辅助工具发展也相当成熟，而低成本且普及化的网际网络入口比比皆是。管理科技的普及运用同时也意味着人力资源管理者在企业里的角色应该转变为更积极的推动者和改革者，达到更策略性的管理，这就是第二个层面；把员工连接到企业内外各流程，进而提高员工工作与营运效率；最后，就是把员工的管理和企业目标整合一致，企业可运用员工分析系统、员工计分卡及主要表现指数（KPI）等工具去设立企业目标，并将目标与人力资源管理元素整合，推动企业的整体表现。举例来说，若企业的目标是要提高客户服务的满意度，那么通过恰当的客户服务员培训与人才挑选工作，便能提高客户服务满意度，也就是通过员工管理来支持企业目标。
人才资本管理的流程一共有五个，分别是计划、聘用、运作、发展及奖励。以计划来说，每一个人才资产管理流程都从这里开始，另外亦有一个更高层次的计划流程用来代表整体人才资产计划。这部份是最困难的，因为许多企业还是缺乏有效的分析工具与数据。此外，如果这个流程控制不当，不但会影响到其它的流程，更重要的是人力资源作为策略伙伴的角色也会受到影响。聘用则是指从员工计划开始延伸至报到作业的整个过程。经济转移和招聘需求的改变并不会减少这个过程的重要性，只是着重人才素质高于招聘数量。第三个流程是运作，通过追踪加班和考勤来规划、计算及控制工资成本，并运用员工偏好的工作与排班来提高员工满意度。而发展的流程则是要支持组织学习，因此这个流程的重点是职能发展与留才。企业若能成功地再培训员工，将可协助自身快速适应不断变动的经济环境。最后一个流程是奖励，经由设计个人化且有意义的奖励制度，让员工更了解其在企业中的价值，同时也增加员工的满意度。这里的有意义指的是把员工的奖励与营运目标整合一致，让员工成本与效益平等化。
即使不同的企业组织对每一个营运流程可能会有不同的要求，然而企业主管面临的困难与挑战其实都是大同小异。不仅如此，企业内部不同的角色对每一个营运流程的要求也不尽相同，业务主任可能对计划的要求会非常高，但是对聘用或发展等流程可能就要比人力资源经理低。
在了解人才资本管理之后，企业主管接着要思考的是如何增加员工在企业营运流程中的贡献度。比如说，在销售的流程中，特别是在谈判合约和议价的时候，企业的奖励制度是否恰当地奖励业务人员会影响他们专注一些对企业有效益的合约。尤其是在网络泡沫化后，大多数企业都非常强调获利的多寡，因此奖励制度究竟是该注重合约的利润，还是以合约的大小来决定都会影响业务人员的表现。又或者是当企业的产品需求改变，企业主管是否有合适的员工来支持企业的营运目标？也许只是短期的排班问题，也可能是比较长远的计划调整，而如果是外包处理的状况，则又可能牵涉到供货商与外包公司。换句话说，这已不再是传统的人力资源管理那么简单，要支持推动更高的企业营运表现，企业主管要把人力资源管理的领域延伸到全面性的人才资本管理，把人力资源管理连接到每一个营运流程，进而来提高企业竞争力。（本文作者系PeopleSoft北亚区产品策略总监）