论文部分内容阅读
记者历时两个星期，在南京、北京等地，走访了苏宁、国美、以及行业相关研究机构，意图全面了解苏宁电器的业务流程、盈利模式、行业竞争格局。
出了南京机场，抬眼便看见"苏宁电器连锁"字样大大的广告牌矗立在通往市区的公路边，刚走不远，又一块"苏宁环球集团"的广告牌映入眼帘。出租车司机告诉记者，"这是苏宁地产，开发房地产的，听说做的挺不错的。苏宁环球集团旗下比较有名的是苏宁环球饭店，在南京算是比较高档的了，据说是国内第一家五星级全套房豪华商务饭店。"
在出租车司机眼中，卖电器的苏宁和做房地产的苏宁没有什么不同，都是一家公司。而对于资本市场来说，这是绝对不能逾越的一道鸿沟，它决定着苏宁电器未来的估值和风险。在基金经理眼中，专注于家电连锁的苏宁才是最美的。
采访前的小插曲
苏宁电器连锁集团股份有限公司(002024，下称苏宁电器)在南京本地显然具有相当高的知名度，当得知记者要去苏宁电器时，出租车司机来了精神，主动对记者谈起他对苏宁的观感，"苏宁以前是卖空调的，没几年的工夫就做到现在的规模了，现在我们南京人买家电基本上都是去苏宁买。以前都到（南京）新街口有个叫红太阳<行情资讯 论坛 点评>的家电城买，红太阳现在不成了，在南京市好像也只有五星（江苏五星电器有限公司，国内第五大家电连锁零售商）能与苏宁争一争了。"
出租车司机还向记者抱怨，"去年在苏宁新街口店买了一台空调，本来准备买华菱的，但当时店里没有，听店员介绍中美合资的一个牌子的冷暖空调不错，就买了，回去之后发现空调制冷挺不错的，但制热好像有点问题。"记者表示愿意把该问题向苏宁电器有关方面反映一下，并让出租车司机在字条上留下了联系方式和所要反映的问题。
苏宁电器位于南京市繁华商业中心地带新街口的苏宁电器大厦12层，大厦1-5层为苏宁电器南京新街口总店，虽是周二，一楼通讯、数码区的顾客仍显拥挤，楼上的传统家电及电脑区的顾客相比较不是很多。
苏宁电器总裁孙为民在12楼办公室接待了记者，孙为民得知出租车司机反映的问题后，表示非常重视顾客的意见，并在字条上做了相应批示，安排有关人员去处理。
家电连锁模式的优势
家电连锁业的发展与家电业的发展息息相关，家电产品的渗透率是反映国家和地区家电产业发展状况的重要指标。
华夏证券分析师袁建军认为，根据有关资料，中国目前家电产品的渗透率低于日本在1990年代的水平，以彩电为例，中国每百户拥有的彩电数为110台，而日本1990年代就已达到每百户180-190台，落后近1倍，其他电器品种普及率相距甚至更大。从这个角度来看，家电销售在中国仍有很大的增长空间。2003年，我国电器及消费电子的零售额达到4500多亿元，1995年以来的复合增长率达到11％。
目前，我国家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。分析师认为，在上述各种流通形态中，专业家电连锁在家电销售领域的优势有三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。
然而，由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等发达国家低，例如，2002年,德国、日本、美国均有60％-70％的家电及消费电子产品通过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国家电专业连锁店的份额仅占28％。
1995年至2002年，我国专业家电连锁店的市场份额由12％上升至28％，销售额年均增长率为22％，而排名前5位的家电连锁商则保持了50％以上的销售增长速度，体现出强者越强的趋势。国泰君安行业分析师金斌预计，未来5年内，中国的家电销售规模仍将维持11％-12％的增长速度，家电连锁销售店增长速度会更快。中金公司分析师郭海燕认为，家电连锁企业的快速成长，更多是来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。
孙为民认为，"与其他的家电销售形态相比，家电连锁除了给消费者的选择更多，价格更便宜外，更重要的是我们比较专业，比如，我们的销售员经过我们或家电厂家的统一培训，既了解所代理品牌的产品也了解其他厂家的产品，能够给顾客更详细的解答。同时我们只做家电销售，能够使我们了解家电行业每个厂商的每个产品的性能等情况，而中国消费者除了一些真正懂行的外，其余的消费者恰恰有倾听别人意见或者介绍的购物心理，家电连锁形式丰富的货源和专业的销售人员契合了消费者这种心理。"
"家电连锁模式不是我们的创造，是学习国外的。我们去国外考察发现，家电连锁销售模式在日本、韩国很盛行，要比我们早6到7年，德国、美国又要比日本和韩国早，在这些国家目前都已经进入成熟期，也是最重要的家电销售商业形态。我们国家起步比较晚，目前做的比较大的也就是国美和我们。"
孙为民表示，在中国做家电零售是最困难的，甚至比沃尔玛还要复杂。人们往往认为沃尔玛管理上是最复杂的，其实不然，沃尔玛的产品一般分为三类，一类是无品牌，就是说顾客一般不认牌子，买哪个牌子的商品都行；另外两种分别是租赁品牌和自有品牌，这两种品牌是沃尔玛自己的牌子，在别的地方你是买不到的，这两种占他销售额的80％以上，他有很强的品牌控制力。
而做家电零售就不一样了，大家进的都是厂家的品牌产品，没有什么差别，不可能像沃尔玛一样主要卖以自己的名字命名的产品。既然大家卖的东西都一样，就没有什么差异性。而且，现在不像几年前了，以前苏宁只代理春兰空调，仅有六七种款式，管理上比较简单，现在则不同，不仅代理的牌子多了，而且每种品牌下面有好多种款式，比如现在的空调厂家，基本都有上百种的空调款式。苏宁电器连锁店的预算员虽然可以精确地把下个月某个品牌产品的进货额度做出来，但细化到哪种款式要进多少则比较困难了。
对于以后国内零售领域将要面临的来自国外资本的冲击，孙为民认为，未来中国各种商业形态受冲击最大的是超市，家电连锁和百货大楼模式冲击会比较小。超市受冲击最大的原因就在于其学国外超市学的太像了，照搬了人家的经营管理和盈利模式，管理上、人员素质又比不过人家，以后怎么和人家争？
他认为百货大楼模式稍好一点，因为百货大楼基本上都有先入者的优势，所处的地理位置和长期形成的较为固定的顾客群体都是不容易被复制的，将来所受冲击会小一点。
而他同时认为家电连锁销售模式是最不怕国外资本进来的领域。孙为民认为，电器零售行业是国内市场化程度最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。整个家电连锁行业毛利率比较低，是一件好事，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于已经进入的企业发展壮大，在这么低的毛利率面前，外国人也没有什么优势可言，进入的可能性不大。
袁建军并不认同孙为民关于做家电比做超市更复杂的说法，但赞同未来外资对家电连锁业态冲击最小的观点，而他的理由是家电连锁有本土化倾向。
袁建军认为，家电连锁、超市、百货商场、电器城等业态的毛利率其实都差不多，关键取决于进货渠道环节的多少以及销售规模的大小。家电连锁商由于销售规模大，具有向上游商场厂商直接进货的优势，减少了供货环节，价格上比其他销售渠道更有优势。同时，家电连锁商由于销售规模大，能够获得厂商的更多返利。
超市是近几年外资进入最多的领域，这跟超市产品众多、管理技术更复杂，外资具有管理优势、全球采购优势有关，因此，我国超市类企业已经面临和沃尔玛、家乐福等国际大型零售商短兵相接的竞争局面。电器城则因为一般摊位都租赁给个人，各自为战，形不成合力，对上游厂商谈判较弱。
家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向，即使如美国第一大家电连锁零售商Best Buy、日本第一大家电连锁零售商山田电器也并未走出国门，而来自英国的家电连锁商百安居到了中国反而进入了家具销售领域。进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的。
苏宁盈利模式
苏宁电器的利润来源包括货品进销差价利润、电器安装维修利润和其他业务利润（见表1）。进销差价包括两个部分：一部分是纯进销差价，另一部分是来自厂商的返利。安装维修利润主要来自空调等大件商品的安装维修收费。其他业务利润主要来自为供应商进行商品促销、展示和推广等服务收益。
三项主要利润来源中，进销差价所占比重最高，占毛利润的60％以上，其中，来自供应商的返利，占公司主营业务利润的比重较高，2003年该比重达到了57.46%，占销售收入的4.8％。与之相对应，公司从供货商获得的直接进货价差占销售收入的比例仅为2.1％。而返利又分为月度返利、季度返利、年度返利、淡季奖励、价格补贴、工程奖励等形式。
上游家电企业的年终返利曾是苏宁电器主要的利润来源，但近几年年终返利占苏宁电器返利总额的比例呈下降趋势，2001-2003年分别为35％、26％和22％。
孙为民透露，"年终返利已经是传统的商业模式了，以前是某个厂商为了刺激自己品牌的销售往往采用这种做法，比如，某个品牌的产品我销售额达到1个亿，他就年终给我多少点的返利。但现在年终返利作用已经不大了，在目前家电行业的竞争态势下，我就是实施最刺激力度最大的销售手段，某个品牌也不可能立刻取得比别的品牌高出一截的销售额。现在的做法是，通过签订合约扩大了特定商品采购中月度、季度等其他返利的比例，加快了返利款项的回收速度。和上游厂商签订合同时，直接把返利作为合同条款签订，而不管销售额是否达到某个标准，增大月度、季度返利。"
中金公司研究员郭海燕认为，基于销售额越大、返利越多的基本原理，销售收入的增长是苏宁电器获得更多供应商返利的基础。而门店数量的增加和单店销售收入的提高是拉动销售收入和返利增长的主要动力。
苏宁电器的其他业务利润主要来自于向厂家收取的促销费、进场费和向中国联通<行情资讯 论坛 点评>和中国移动收取的代理费。数据显示，其他业务利润增长较快，占主营业务收入的比重逐步提高，从2001年的0.3%提高到2003年的2.7%。
不怕被复制
据了解，仅北京一地，目前就汇聚了苏宁、国美、大中3家大的家电连锁企业的几十家分店，而最近在京城各大媒体展开大规模广告的盛兴虽然是以大型购物广场的名义出现，可采取的销售方式和营销策略却与3家十分类似，甚至部分产品价格比3家更低。
华泰证券行业研究员董宏宇认为，家电连锁销售模式是比较容易复制的，各家经营手法都差不多。但要做得像苏宁一样好，必须要具备两个条件，一个是连锁店选址要选好，一个是必须与当地政府有良好的公关能力和沟通渠道。
对于一些新兴的竞争对手，苏宁似乎并不十分在意。范志军表示，未来的竞争对手主要是国外一些家电连锁巨头，而对国内一些对手评价并不高。
孙为民认为，"大家可能认为家电连锁没有什么神秘的，刚开始进来时也可能有这种感觉，但一旦做大之后，就会发现蛮不是这么回事，千头万绪，对管理水平和人员素质要求很高，并不是随便就能做的。"
"比如开店选址问题，一个地方的社会商品零售总额数字，虽然不太准确，但基本够用了，还有人均收入，这都是可以通过公开途径得到的，我们以为目前中国大中城市能够容纳我们开300多家家电连锁店，但具体开在哪里呢？并不是拍脑袋就能决定的，我们有我们的开店选址标准，有20多页，里面有各种参数和要求，其他的各种管理规定我们有20多本，存货、物流体系我们都有自己的控制标准。"
"选址标准当然不能公开，这是商业秘密，但是店开得多了，行业内的专家也就基本上能归纳得出来。国美在外地的店以前都比较偏远，开得偏一点成本就比较低，可以多开一些，而地段比较好的店成本就高。后来国美就跟我们学，在外地开店时，也基本选在比较好的地段。另外，国美以前没有外库，每个分店都有自己的存货库，而我们每个地方都有统一的外库，分店里除了小家电之类会有一些存货外，一般都是样机，可以节约空间，后来国美的外库也是跟我们学的。"
袁建军认为，苏宁作为最先进入者，具有复制者无法比拟的领先优势，等复制者进入这一领域时，苏宁的信息系统、配售体系等早已建设成熟。
中国百货商业协会一位人士表示，苏宁电器的模式在大中城市面临的挑战不大，更大的挑战将来自二三级城市。他认为，随着大中城市家电连锁店的饱和，如北京，国美16家店，大中47家店，苏宁到年底将达到15家，已略显拥挤。而中国地区差异性很大，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，会受到区域性家电专业连锁企业的挑战。
出了南京机场，抬眼便看见"苏宁电器连锁"字样大大的广告牌矗立在通往市区的公路边，刚走不远，又一块"苏宁环球集团"的广告牌映入眼帘。出租车司机告诉记者，"这是苏宁地产，开发房地产的，听说做的挺不错的。苏宁环球集团旗下比较有名的是苏宁环球饭店，在南京算是比较高档的了，据说是国内第一家五星级全套房豪华商务饭店。"
在出租车司机眼中，卖电器的苏宁和做房地产的苏宁没有什么不同，都是一家公司。而对于资本市场来说，这是绝对不能逾越的一道鸿沟，它决定着苏宁电器未来的估值和风险。在基金经理眼中，专注于家电连锁的苏宁才是最美的。
采访前的小插曲
苏宁电器连锁集团股份有限公司(002024，下称苏宁电器)在南京本地显然具有相当高的知名度，当得知记者要去苏宁电器时，出租车司机来了精神，主动对记者谈起他对苏宁的观感，"苏宁以前是卖空调的，没几年的工夫就做到现在的规模了，现在我们南京人买家电基本上都是去苏宁买。以前都到（南京）新街口有个叫红太阳<行情资讯 论坛 点评>的家电城买，红太阳现在不成了，在南京市好像也只有五星（江苏五星电器有限公司，国内第五大家电连锁零售商）能与苏宁争一争了。"
出租车司机还向记者抱怨，"去年在苏宁新街口店买了一台空调，本来准备买华菱的，但当时店里没有，听店员介绍中美合资的一个牌子的冷暖空调不错，就买了，回去之后发现空调制冷挺不错的，但制热好像有点问题。"记者表示愿意把该问题向苏宁电器有关方面反映一下，并让出租车司机在字条上留下了联系方式和所要反映的问题。
苏宁电器位于南京市繁华商业中心地带新街口的苏宁电器大厦12层，大厦1-5层为苏宁电器南京新街口总店，虽是周二，一楼通讯、数码区的顾客仍显拥挤，楼上的传统家电及电脑区的顾客相比较不是很多。
苏宁电器总裁孙为民在12楼办公室接待了记者，孙为民得知出租车司机反映的问题后，表示非常重视顾客的意见，并在字条上做了相应批示，安排有关人员去处理。
家电连锁模式的优势
家电连锁业的发展与家电业的发展息息相关，家电产品的渗透率是反映国家和地区家电产业发展状况的重要指标。
华夏证券分析师袁建军认为，根据有关资料，中国目前家电产品的渗透率低于日本在1990年代的水平，以彩电为例，中国每百户拥有的彩电数为110台，而日本1990年代就已达到每百户180-190台，落后近1倍，其他电器品种普及率相距甚至更大。从这个角度来看，家电销售在中国仍有很大的增长空间。2003年，我国电器及消费电子的零售额达到4500多亿元，1995年以来的复合增长率达到11％。
目前，我国家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。分析师认为，在上述各种流通形态中，专业家电连锁在家电销售领域的优势有三点：一是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。
然而，由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等发达国家低，例如，2002年,德国、日本、美国均有60％-70％的家电及消费电子产品通过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国家电专业连锁店的份额仅占28％。
1995年至2002年，我国专业家电连锁店的市场份额由12％上升至28％，销售额年均增长率为22％，而排名前5位的家电连锁商则保持了50％以上的销售增长速度，体现出强者越强的趋势。国泰君安行业分析师金斌预计，未来5年内，中国的家电销售规模仍将维持11％-12％的增长速度，家电连锁销售店增长速度会更快。中金公司分析师郭海燕认为，家电连锁企业的快速成长，更多是来自对传统百货、摊位租赁式家电商场和厂家自身零售渠道的替代。
孙为民认为，"与其他的家电销售形态相比，家电连锁除了给消费者的选择更多，价格更便宜外，更重要的是我们比较专业，比如，我们的销售员经过我们或家电厂家的统一培训，既了解所代理品牌的产品也了解其他厂家的产品，能够给顾客更详细的解答。同时我们只做家电销售，能够使我们了解家电行业每个厂商的每个产品的性能等情况，而中国消费者除了一些真正懂行的外，其余的消费者恰恰有倾听别人意见或者介绍的购物心理，家电连锁形式丰富的货源和专业的销售人员契合了消费者这种心理。"
"家电连锁模式不是我们的创造，是学习国外的。我们去国外考察发现，家电连锁销售模式在日本、韩国很盛行，要比我们早6到7年，德国、美国又要比日本和韩国早，在这些国家目前都已经进入成熟期，也是最重要的家电销售商业形态。我们国家起步比较晚，目前做的比较大的也就是国美和我们。"
孙为民表示，在中国做家电零售是最困难的，甚至比沃尔玛还要复杂。人们往往认为沃尔玛管理上是最复杂的，其实不然，沃尔玛的产品一般分为三类，一类是无品牌，就是说顾客一般不认牌子，买哪个牌子的商品都行；另外两种分别是租赁品牌和自有品牌，这两种品牌是沃尔玛自己的牌子，在别的地方你是买不到的，这两种占他销售额的80％以上，他有很强的品牌控制力。
而做家电零售就不一样了，大家进的都是厂家的品牌产品，没有什么差别，不可能像沃尔玛一样主要卖以自己的名字命名的产品。既然大家卖的东西都一样，就没有什么差异性。而且，现在不像几年前了，以前苏宁只代理春兰空调，仅有六七种款式，管理上比较简单，现在则不同，不仅代理的牌子多了，而且每种品牌下面有好多种款式，比如现在的空调厂家，基本都有上百种的空调款式。苏宁电器连锁店的预算员虽然可以精确地把下个月某个品牌产品的进货额度做出来，但细化到哪种款式要进多少则比较困难了。
对于以后国内零售领域将要面临的来自国外资本的冲击，孙为民认为，未来中国各种商业形态受冲击最大的是超市，家电连锁和百货大楼模式冲击会比较小。超市受冲击最大的原因就在于其学国外超市学的太像了，照搬了人家的经营管理和盈利模式，管理上、人员素质又比不过人家，以后怎么和人家争？
他认为百货大楼模式稍好一点，因为百货大楼基本上都有先入者的优势，所处的地理位置和长期形成的较为固定的顾客群体都是不容易被复制的，将来所受冲击会小一点。
而他同时认为家电连锁销售模式是最不怕国外资本进来的领域。孙为民认为，电器零售行业是国内市场化程度最早，竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。整个家电连锁行业毛利率比较低，是一件好事，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于已经进入的企业发展壮大，在这么低的毛利率面前，外国人也没有什么优势可言，进入的可能性不大。
袁建军并不认同孙为民关于做家电比做超市更复杂的说法，但赞同未来外资对家电连锁业态冲击最小的观点，而他的理由是家电连锁有本土化倾向。
袁建军认为，家电连锁、超市、百货商场、电器城等业态的毛利率其实都差不多，关键取决于进货渠道环节的多少以及销售规模的大小。家电连锁商由于销售规模大，具有向上游商场厂商直接进货的优势，减少了供货环节，价格上比其他销售渠道更有优势。同时，家电连锁商由于销售规模大，能够获得厂商的更多返利。
超市是近几年外资进入最多的领域，这跟超市产品众多、管理技术更复杂，外资具有管理优势、全球采购优势有关，因此，我国超市类企业已经面临和沃尔玛、家乐福等国际大型零售商短兵相接的竞争局面。电器城则因为一般摊位都租赁给个人，各自为战，形不成合力，对上游厂商谈判较弱。
家电连锁行业是一个比较特殊的行业，具有浓郁的本土化倾向，即使如美国第一大家电连锁零售商Best Buy、日本第一大家电连锁零售商山田电器也并未走出国门，而来自英国的家电连锁商百安居到了中国反而进入了家具销售领域。进入家电连锁销售这一领域，必须和本地的家电厂商建立良好的合作关系，而这在短时间内是不容易办到的。
苏宁盈利模式
苏宁电器的利润来源包括货品进销差价利润、电器安装维修利润和其他业务利润（见表1）。进销差价包括两个部分：一部分是纯进销差价，另一部分是来自厂商的返利。安装维修利润主要来自空调等大件商品的安装维修收费。其他业务利润主要来自为供应商进行商品促销、展示和推广等服务收益。
三项主要利润来源中，进销差价所占比重最高，占毛利润的60％以上，其中，来自供应商的返利，占公司主营业务利润的比重较高，2003年该比重达到了57.46%，占销售收入的4.8％。与之相对应，公司从供货商获得的直接进货价差占销售收入的比例仅为2.1％。而返利又分为月度返利、季度返利、年度返利、淡季奖励、价格补贴、工程奖励等形式。
上游家电企业的年终返利曾是苏宁电器主要的利润来源，但近几年年终返利占苏宁电器返利总额的比例呈下降趋势，2001-2003年分别为35％、26％和22％。
孙为民透露，"年终返利已经是传统的商业模式了，以前是某个厂商为了刺激自己品牌的销售往往采用这种做法，比如，某个品牌的产品我销售额达到1个亿，他就年终给我多少点的返利。但现在年终返利作用已经不大了，在目前家电行业的竞争态势下，我就是实施最刺激力度最大的销售手段，某个品牌也不可能立刻取得比别的品牌高出一截的销售额。现在的做法是，通过签订合约扩大了特定商品采购中月度、季度等其他返利的比例，加快了返利款项的回收速度。和上游厂商签订合同时，直接把返利作为合同条款签订，而不管销售额是否达到某个标准，增大月度、季度返利。"
中金公司研究员郭海燕认为，基于销售额越大、返利越多的基本原理，销售收入的增长是苏宁电器获得更多供应商返利的基础。而门店数量的增加和单店销售收入的提高是拉动销售收入和返利增长的主要动力。
苏宁电器的其他业务利润主要来自于向厂家收取的促销费、进场费和向中国联通<行情资讯 论坛 点评>和中国移动收取的代理费。数据显示，其他业务利润增长较快，占主营业务收入的比重逐步提高，从2001年的0.3%提高到2003年的2.7%。
不怕被复制
据了解，仅北京一地，目前就汇聚了苏宁、国美、大中3家大的家电连锁企业的几十家分店，而最近在京城各大媒体展开大规模广告的盛兴虽然是以大型购物广场的名义出现，可采取的销售方式和营销策略却与3家十分类似，甚至部分产品价格比3家更低。
华泰证券行业研究员董宏宇认为，家电连锁销售模式是比较容易复制的，各家经营手法都差不多。但要做得像苏宁一样好，必须要具备两个条件，一个是连锁店选址要选好，一个是必须与当地政府有良好的公关能力和沟通渠道。
对于一些新兴的竞争对手，苏宁似乎并不十分在意。范志军表示，未来的竞争对手主要是国外一些家电连锁巨头，而对国内一些对手评价并不高。
孙为民认为，"大家可能认为家电连锁没有什么神秘的，刚开始进来时也可能有这种感觉，但一旦做大之后，就会发现蛮不是这么回事，千头万绪，对管理水平和人员素质要求很高，并不是随便就能做的。"
"比如开店选址问题，一个地方的社会商品零售总额数字，虽然不太准确，但基本够用了，还有人均收入，这都是可以通过公开途径得到的，我们以为目前中国大中城市能够容纳我们开300多家家电连锁店，但具体开在哪里呢？并不是拍脑袋就能决定的，我们有我们的开店选址标准，有20多页，里面有各种参数和要求，其他的各种管理规定我们有20多本，存货、物流体系我们都有自己的控制标准。"
"选址标准当然不能公开，这是商业秘密，但是店开得多了，行业内的专家也就基本上能归纳得出来。国美在外地的店以前都比较偏远，开得偏一点成本就比较低，可以多开一些，而地段比较好的店成本就高。后来国美就跟我们学，在外地开店时，也基本选在比较好的地段。另外，国美以前没有外库，每个分店都有自己的存货库，而我们每个地方都有统一的外库，分店里除了小家电之类会有一些存货外，一般都是样机，可以节约空间，后来国美的外库也是跟我们学的。"
袁建军认为，苏宁作为最先进入者，具有复制者无法比拟的领先优势，等复制者进入这一领域时，苏宁的信息系统、配售体系等早已建设成熟。
中国百货商业协会一位人士表示，苏宁电器的模式在大中城市面临的挑战不大，更大的挑战将来自二三级城市。他认为，随着大中城市家电连锁店的饱和，如北京，国美16家店，大中47家店，苏宁到年底将达到15家，已略显拥挤。而中国地区差异性很大，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，会受到区域性家电专业连锁企业的挑战。