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[摘要]在工程项目实施过程中，工程项目成本管理和成本控制对项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析及考核等管理活动。成本管理和成本控制工作的做好是企业生存和发展的基础和核心，也是实现企业最大化经济效益的重要环节。所以，施工企业必须在建设过程中将工程项目成本管理和成本控制工作做好，使企业经济实力稳步扩充得以实现，不断增强企业的市场竞争力。
[关键词]工程项目；成本风险；成本控制；方法
一、加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处
1.加强项目资金使用环节的成本管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
（1）项目财务管理
对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
（2）合同管理的加强
对于施工企业而言，项目部和分包人是处于被管辖与控制的地位，但是对于经济活动的商业层面来说，期实际是对等的合同与协议关系，特别是挂靠和分包的专业队伍，有较大的独立性存在。项目部存在临时性和特定性，对经营活动的趋利性和临时性产生决定作用。所以必须与这些性质相结合，对适合企业发展与项目管理的责任承包合同进行制定，明确规定双方的权利、义务及责任，对施工活动行为实施约束，使其有序、可控的范围内顺利实施。施工企业在规范履行合同及协议的同时，还应对项目部、分包人合同执行情况的管理和监督工作进行加强。
（3）施工技术管理
工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
（4）管理物资采购
作为项目资金使用的另一重点，物资材料占据了项目资金使用的较大比例。所以必须严格按照工程进度情况将材料、设备的采购供应计划、分批、分期、分类控制好材料采购的各个环节。采用公开招标采购的方式进行大宗设备和物质的材料，避免产生跑、冒、滴、漏等管理乱象。材料采购应做到货比三家，在确保质量和使用功能的前提下，运用“就低、就近和就快”的原则确定供应商，只有这样才能使采购成本得到有效降低。同时还应对库房管理进行加强，及时处理超储材料和配件，在保证质量的前提下合理利用，从而使资金占用带来的成本增加得到有效减少。
2.加强施工过程各中间环节的成本控制
（1）人工费的控制
采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。
（2）材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
（3）控制机械的使用费
公司给项目所配备的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能使公司设备的使用效率得到提升，降低项目的投入成本。由公司统一对机械设备进行管理和调配，结合不同的工程施工情况，对工程项目进行设备租赁，做到租赁和退还的及时性，在确保正常施工生产的情况下，对设备的维护和保养工作应切实加强，提高设备的利用率和完好率。使用设备运用派工制度，加倍处理私自使用设备现象，满足正常施工的需求，使不必要的损失和浪费问题得到避免。
（4）间接费的控制
项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
二、项目成本管理必须遵循的基本原则
1.成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。 2.全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。
3.成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
4.成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
三、加强工程项目责任成本管理的具体措施
1.改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2.完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
3.内控制度的逐步健全，加强项目部的内部管理
（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，对管理岗位合理设置，通过以最少的人力和财力将更多的管理工作做好，提高工作效率。项目部应集合工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，必须做到不相容的岗位分离。
（2）构建现场巡查制度，使施工现场的管理工作得到加强，避免由于质量、施工方法、安全、工期和人员安排等方面的失误导致成本费用的增加。
（3）与成本责任制原则相结合，层层分解施工项目成本指标，确保分级、分工、分人的成本责任制得到落实。项目部应与实际情况相结合，对项目成本实施合理分解，在各作业班组和施工人员中得到落实，真正意义上构建全员抓成本的动态管理模式。
四、结语
综上所述，作为一个较为复杂的系统化工程，项目成本的控制和管理是一个不断变化的管理过程，需要企业各部门之间做到信息畅通、协调统一及相互联系，只有这样才能使成本的有效控制和管理得到实现，有效提升工作效率，为企业争取更大的经济效益。
参考文献
[1]谢文静.简述工程项目施工成本控制与管理.大陆桥视野（下半月），2011（2）
[2]王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理.黑龙江科技信息，2009（14）
[3]魏迪生.工程项目施工成本控制与管理.甘肃水利水电技术，2005，41（4）
[4]黄文兴.关于工程项目施工成本控制与管理.广州建筑，2004（2）
[关键词]工程项目；成本风险；成本控制；方法
一、加强项目管理环节的控制，使责任成本落到实处
1.加强项目资金使用环节的成本管理
搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是对资金使用环节管理的重要手段。因此，在项目部各业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。
（1）项目财务管理
对于一个施工企业来说，项目财务管理要引起足够的重视，项目经理必须亲自管财务，财务部门要做好对资金使用环节的控制，必须严格财务管理制度，做到账务与现金日清月结。以财务管理为中心的项目管理，必须加强对财务本身的管理，以确保项目资金的安全，提高资金使用率，降低财务成本与风险。我曾经与老板合作承建管理过一个大型工程项目，由于财务人员是老板选派的，因一时疏忽，在工程完工后没有及时结算封账，致使财务失控，有关人员做了假账，造成了项目部资金的巨大损失。
（2）合同管理的加强
对于施工企业而言，项目部和分包人是处于被管辖与控制的地位，但是对于经济活动的商业层面来说，期实际是对等的合同与协议关系，特别是挂靠和分包的专业队伍，有较大的独立性存在。项目部存在临时性和特定性，对经营活动的趋利性和临时性产生决定作用。所以必须与这些性质相结合，对适合企业发展与项目管理的责任承包合同进行制定，明确规定双方的权利、义务及责任，对施工活动行为实施约束，使其有序、可控的范围内顺利实施。施工企业在规范履行合同及协议的同时，还应对项目部、分包人合同执行情况的管理和监督工作进行加强。
（3）施工技术管理
工程技术是确保项目顺利实施，体现优化设计和优化生产要素计划配置的重要保障。“科学技术是第一生产力”，项目施工必须遵循科学的工法管理原则，只有先进的施工技术与科学的管理方式，才能制造出优质的工程产品，同时为企业创造更大的利润。项目经理、分包人、班组长、技术管理人员在施工中要不断学习实践，总结提高自身业务水平与管理能力，以改革开放的姿态积极采用新工艺、新材料、新设备，努力推广新技术、新工艺。按照工程进度要求，在保证工程质量与施工安全的前提下，严抓各工序循环的协调与资源的合理调配，以避免施工过程中增加成本费用的开支。
（4）管理物资采购
作为项目资金使用的另一重点，物资材料占据了项目资金使用的较大比例。所以必须严格按照工程进度情况将材料、设备的采购供应计划、分批、分期、分类控制好材料采购的各个环节。采用公开招标采购的方式进行大宗设备和物质的材料，避免产生跑、冒、滴、漏等管理乱象。材料采购应做到货比三家，在确保质量和使用功能的前提下，运用“就低、就近和就快”的原则确定供应商，只有这样才能使采购成本得到有效降低。同时还应对库房管理进行加强，及时处理超储材料和配件，在保证质量的前提下合理利用，从而使资金占用带来的成本增加得到有效减少。
2.加强施工过程各中间环节的成本控制
（1）人工费的控制
采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程形象进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。
（2）材料管理的控制
建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。
（3）控制机械的使用费
公司给项目所配备的设备一律采用设备租赁制，只有这样才能使公司设备的使用效率得到提升，降低项目的投入成本。由公司统一对机械设备进行管理和调配，结合不同的工程施工情况，对工程项目进行设备租赁，做到租赁和退还的及时性，在确保正常施工生产的情况下，对设备的维护和保养工作应切实加强，提高设备的利用率和完好率。使用设备运用派工制度，加倍处理私自使用设备现象，满足正常施工的需求，使不必要的损失和浪费问题得到避免。
（4）间接费的控制
项目管理费是必须发生的所占比例较大的一项费用，因此控制项目经费开支，对提高项目的经济效益有着十分重要的意义，尤其是在现有激烈竞争的市场环境下，报价取费越来越低，必须采取各种措施，加大控制力度，落实各项指标，控制费用支出。在满足工作需要的前提下，减少非生产性岗位设置，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
二、项目成本管理必须遵循的基本原则
1.成本最低化原则
施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。 2.全面成本管理原则
长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。
3.成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。
4.成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
三、加强工程项目责任成本管理的具体措施
1.改革成本管理机构和职能
公司成立项目成本核算管理小组，围绕项目成本管理，全过程开展责任成本核算工作，设置成本核算中心，专门测算、制定、监督、考核各项目的成本控制与效益情况。项目部在公司成本管理小组的指导下设立专职或兼职的成本管理员，对项目中的成本预测、成本计划、成本控制与成本核算进行具体的分析与考核，做到对项目成本全面有效地管理和控制。
2.完善成本管理的基础工作
要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的各方面工作，并通过成本管理工作的考核总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归档、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据成本中心考核的需要设立台帐、凭证报表和分析资料。从点滴做起，形成共识，道道把关，层层落实。
3.内控制度的逐步健全，加强项目部的内部管理
（1）坚持成本管理有效化原则，适当精简机构，对管理岗位合理设置，通过以最少的人力和财力将更多的管理工作做好，提高工作效率。项目部应集合工程量及施工生产的具体情况，可以一岗多人，也可以一人多岗，必须做到不相容的岗位分离。
（2）构建现场巡查制度，使施工现场的管理工作得到加强，避免由于质量、施工方法、安全、工期和人员安排等方面的失误导致成本费用的增加。
（3）与成本责任制原则相结合，层层分解施工项目成本指标，确保分级、分工、分人的成本责任制得到落实。项目部应与实际情况相结合，对项目成本实施合理分解，在各作业班组和施工人员中得到落实，真正意义上构建全员抓成本的动态管理模式。
四、结语
综上所述，作为一个较为复杂的系统化工程，项目成本的控制和管理是一个不断变化的管理过程，需要企业各部门之间做到信息畅通、协调统一及相互联系，只有这样才能使成本的有效控制和管理得到实现，有效提升工作效率，为企业争取更大的经济效益。
参考文献
[1]谢文静.简述工程项目施工成本控制与管理.大陆桥视野（下半月），2011（2）
[2]王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理.黑龙江科技信息，2009（14）
[3]魏迪生.工程项目施工成本控制与管理.甘肃水利水电技术，2005，41（4）
[4]黄文兴.关于工程项目施工成本控制与管理.广州建筑，2004（2）