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在众多奢侈品牌不断出招应对日益突出的“高端形象与商业利润”矛盾之时，爱马仕在坚持高端定位和内生增长的同时，恪守家族控股和品牌独立的立场。伴随家族成员间的代代相传，爱马仕的产品线不断丰富，规模日益扩大，品牌知名度逐步提升，盈利能力也持续增强。上市至今，爱马仕销售规模扩大了5.5倍，但净利润却增长了12倍。这些都是支撑其股价的基本面，也是引得LVMH总裁阿诺特孜孜以求的根源所在。
创立时间：1837年
上市公司：爱马仕（Hermes), 市值156.3亿欧元
旗下品牌：爱马仕、鞋履品牌John Lobb
新财富“第五届资本圈最推崇的奢侈品牌”最具代表性的奢侈品牌第一名，皮具类第一名，珠宝首饰类第一名
尽管欧债危机、美债危机如影随行，但“好东西”依然不缺买家，哪怕代价不菲。
在2011年12月初举行的一场手袋专场拍卖上，一只18K白金配件并镶有钻石的红色鳄鱼皮手袋以逾20万美元的高价落槌，成交价整整是之前估值的2.5倍。没错，它就是出自爱马仕的Birkin。这个需要一名熟练工匠花费18到25个小时手工打造的手袋，其巴黎工作室每周只能制作5只，却需要供应全球所有的爱马仕专卖店，也因此,该手袋拥有一个长达5年的“等候购买顾客名单”.再加上贵金属、钻石和稀有皮革,卖出20万美元的高价似乎也是情理之中的事了。同场拍卖的另外三只爱马仕手袋最终的成交价格也在8-11.3万美元之间。
除了爱马仕商品的零售价格，同样坚挺的还有其股价。过去一年，相较于大市的愁云惨淡，爱马仕股价一路上扬了48%，即便是这两年红得发紫的英国手袋品牌Mulberry也只能甘败下风（附图）。将时间轴拉长到五年，爱马仕依然是当仍不让的领跑者，涨幅超过160%，同期LVMH、PPR、历峰、斯沃琪和巴宝莉的增幅则分别为47%、3.6%、-2.4%、80%和99%。以市盈率来衡量，其43倍左右的P/E是行业普遍水平的两倍左右。
作为坚持高端定位、不盲目扩张的奢侈品牌典范，从1993年上市至今，爱马仕销售规模扩大了5.5倍，但净利润却增长了12倍，净利润率也从约8%逐年上升到17.5%左右。另一方面，家族长期的控制地位让爱马仕得以保持品牌的独立性，避免了过度的商业化，塑造了品牌贯有的“高高在上”的形象。这些都是支撑爱马仕股票优异表现的基本面，也是引得LVMH总裁阿诺特孜孜以求的根源所在。
家天下：拒绝被狩猎
2012年12月20日，LVMH再度收购了0.88%的爱马仕股份，颇具耐心的阿诺特一点点地蚕食着爱马仕，而爱马仕则步步为营，通过各种方式防范LVMH的狩猎，坚守着170多年来 “独”善其身的状态。甚至，在现任第六代掌门人帕特里克·托马斯上任之前，爱马仕一直都由家族成员领衔，这其中除了第四代掌门人罗伯特·杜迈（Robert Dumas-Hermès）是以姻亲关系进入家族之外，其余都是父子传承，而罗伯特·杜迈也在婚后将“爱马仕”加在了自己原本的姓氏之后。
托马斯上任之后，原本由第五代领导人让·路易·杜迈一肩挑的职能一分为三，两位第六代家族成员皮埃尔·亚历克斯·杜迈（Pierre-Alexis Dumas，2011年2月上任创意总监）和艾克塞尔·杜迈（Axel Dumas） 分别出任创意和设计总监。领导层变更之初，外界普遍认为这是爱马仕家族逐渐放松对其控制的信号，但托马斯一再强调“绝不会出售爱马仕”。并且，在其上台一年后，股东大会还通过了将股票一拆为三的决议，摊薄股权，以备将来反收购“毒丸”计划之用，爱马仕坚持独立经营的决心可见一斑。
事实上，早在上世纪80年代末，时任CEO的让·路易·杜迈（Jean-Louis Dumas），在目睹了阿诺特是如何把原本掌权的威登家族赶下马之后，就设计了两道屏障，以防止爱马仕家族遭受类似的攻击，从而被非家族成员接管生意。首先，1989年，他成立了一个只能由家族成员参加的特别委员会émile Hermès SARL，管理层的任免以及公司的战略都由其决定。其次在1993年，他把爱马仕20%的股份上市流通，随后又追加了8%。上市流通的股票对公司不具备任何管理权责，LVMH所收购的正是这部分股票。
如今，面对阿诺特的频繁出手，尽管爱马仕73%左右的股权分散在200多位家族成员手中，但是为了更有效地阻止类似的恶意收购，从2010年秋得知阿诺特已经私下收购了爱马仕17%的股份后，一家非上市的家族控股公司就一直在筹划中。2011年12月底，集中了家族成员手中50.2%爱马仕股份的控股公司H51终获法院批准成立，不仅将股份锁定20年，并且一旦有家族成员出售手中的股份，H51享有优先购买12.3%的权利。
但并非所有的家族成员都同意这一做法。尼古拉斯·皮埃什（Nicolas Puech），第四代掌门人让·路易·杜迈的侄子，选择不加入新成立的控股公司。拥有爱马仕近6%股份的皮埃什，是家族内最大的私人股东。他一早就公开反对成立控股公司，认为这对保护爱马仕免受LVMH染指并无实际意义。在他看来，锁定家族成员手中的股份将不利于他们行使自己对集团的管理权，而“每个人的自由就是我们长久团结的最好保证”。并且，与绝大多数家族成员激烈地反对LVMH的收购不同，他并不认为爱马仕与LVMH没有合作的可能，“如果这样做对爱马仕有义，而且品牌又能保持其独立经营的话”。皮埃什手中的股票显然是阿诺特紧盯的一块“肥肉”，毕竟目前在市场上流通的爱马仕股份已经不到5%了。不过，现任CEO托马斯表示：“皮埃什没有出售股份的打算，即便是，他也一定会卖给自己的家族成员。”
“爱马仕文化”：内生性增长的核心支柱
虽然200多名家族成员难免各执一词，但如果翻看爱马仕的品牌历史，则可以看到，正是家族内成员的接力，才将爱马仕的业务不断推上新台阶。
1837年，蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermès）以自己的名字创建了“爱马仕马具工作坊”，专为马车制作各种精致的配件。1879年，子承父业的埃梅查理·爱马仕（Charles-Emile Hermès）把爱马仕总店搬往巴黎著名的福宝大道24号，把家族业务拓展到生产销售马鞍等物品。在第三代传人手中，爱马仕首创服装上，不仅在1922年推出了首个手袋产品，并且还把马鞍针步运用于其他皮革制品上。从1951年开始，“嫁入”爱马仕家族的罗伯特·杜迈在皮革制品的基础上，又开发了香水、成衣等新品类。而在让·路易·杜迈掌权的28年间，爱马仕真正成长为今天的奢侈品牌。虽然六代掌门人非家族成员出身，但目前有9位成员在集团内从事具体的工作，另有数名成名坐阵监事会，并且颇为重要的创意总监一直坚持由家族人士出任。
伴随家族成员间的代代相传，爱马仕的产品线不断丰富，规模日益扩大，品牌知名度逐步提升，盈利能力也持续增强，唯一不曾改变的则是其所标榜的“爱马仕文化”—高价与高品质，对高端与细节的坚守。
无论是需要七道工续、历时18个月方能完工的方巾，还是仅取自10年期的埃塞俄比亚尼罗鳄的鳄鱼皮包，甚至是包装盒里由专人叠出固定造型的衬纸，都成为爱马仕高定价的基础所在。而在一个充斥着流水线组装的时代里，爱马仕仍然雇佣技工手工缝制Kelly和Birkin；在一个竞争对手都购买成卷的成品斜纹布来印染丝巾的时代里，爱马仕坚持在巴西农场里饲养蚕，自行采丝织布；在一个众多品牌把香水业务外包的时代里，爱马仕在法国南部的香水之都拥有自己的独立实验室，有御用的调香师调制每一款香水；在一个副线品牌成风、打折成瘾的时代里，爱马仕依然不为所动。
坚守文化底蕴及工艺品质的品牌DNA的基础之上，爱马仕始终按照自己的步调稳扎稳打，既不依赖频繁的收购和产品授权做大业务规模，也不为了在短期内提高营收而盲目扩张。从1993年到2010年，爱马仕的销售点仅从248个增加317个，平均每年仅新开4家门店，年复合增长仅为1.5%，而同一时期，销售收入的年复合增长为10.2%，净利润的年复合增长更高达16.6%。
与此同时，爱马仕逐步完成原料-制造-销售供应链的垂直整合。从公司构架来看，六大业务部门中除了香水，其余五个部门或引入外援加强自身实力，或通过向上游延伸来增强供应链上的控制力，同时也将合作双方的共同利益最大化，在一定程度上帮助爱马仕降低了成本，并为其盈利能力的逐年提高也发挥了作用。
以内生性的增长方式，爱马仕不仅成功打造了今天销售收入逾24亿欧元、净利润4.35亿欧元的奢侈品牌，并且也在一定程度上弱化了经济危机的冲击，将消费市场紧缩的影响降至最低。回看上市以来的历史，不管经济周期起伏跌宕，除了2003年的销售收入，以及2004和2009年的净利润出现1%左右的负增长之外，其余无一例外地保持了增长的态势。2011年前三季度，所有业务部门、所有区域市场都延续了这一良好的势头，而且除了日本市场以外，全部门类都实现了两位数的高增长（附表）。不得不承认，这就是高端哲学的力量，也是阿诺特出手的理由。
创立时间：1837年
上市公司：爱马仕（Hermes), 市值156.3亿欧元
旗下品牌：爱马仕、鞋履品牌John Lobb
新财富“第五届资本圈最推崇的奢侈品牌”最具代表性的奢侈品牌第一名，皮具类第一名，珠宝首饰类第一名
尽管欧债危机、美债危机如影随行，但“好东西”依然不缺买家，哪怕代价不菲。
在2011年12月初举行的一场手袋专场拍卖上，一只18K白金配件并镶有钻石的红色鳄鱼皮手袋以逾20万美元的高价落槌，成交价整整是之前估值的2.5倍。没错，它就是出自爱马仕的Birkin。这个需要一名熟练工匠花费18到25个小时手工打造的手袋，其巴黎工作室每周只能制作5只，却需要供应全球所有的爱马仕专卖店，也因此,该手袋拥有一个长达5年的“等候购买顾客名单”.再加上贵金属、钻石和稀有皮革,卖出20万美元的高价似乎也是情理之中的事了。同场拍卖的另外三只爱马仕手袋最终的成交价格也在8-11.3万美元之间。
除了爱马仕商品的零售价格，同样坚挺的还有其股价。过去一年，相较于大市的愁云惨淡，爱马仕股价一路上扬了48%，即便是这两年红得发紫的英国手袋品牌Mulberry也只能甘败下风（附图）。将时间轴拉长到五年，爱马仕依然是当仍不让的领跑者，涨幅超过160%，同期LVMH、PPR、历峰、斯沃琪和巴宝莉的增幅则分别为47%、3.6%、-2.4%、80%和99%。以市盈率来衡量，其43倍左右的P/E是行业普遍水平的两倍左右。
作为坚持高端定位、不盲目扩张的奢侈品牌典范，从1993年上市至今，爱马仕销售规模扩大了5.5倍，但净利润却增长了12倍，净利润率也从约8%逐年上升到17.5%左右。另一方面，家族长期的控制地位让爱马仕得以保持品牌的独立性，避免了过度的商业化，塑造了品牌贯有的“高高在上”的形象。这些都是支撑爱马仕股票优异表现的基本面，也是引得LVMH总裁阿诺特孜孜以求的根源所在。
家天下：拒绝被狩猎
2012年12月20日，LVMH再度收购了0.88%的爱马仕股份，颇具耐心的阿诺特一点点地蚕食着爱马仕，而爱马仕则步步为营，通过各种方式防范LVMH的狩猎，坚守着170多年来 “独”善其身的状态。甚至，在现任第六代掌门人帕特里克·托马斯上任之前，爱马仕一直都由家族成员领衔，这其中除了第四代掌门人罗伯特·杜迈（Robert Dumas-Hermès）是以姻亲关系进入家族之外，其余都是父子传承，而罗伯特·杜迈也在婚后将“爱马仕”加在了自己原本的姓氏之后。
托马斯上任之后，原本由第五代领导人让·路易·杜迈一肩挑的职能一分为三，两位第六代家族成员皮埃尔·亚历克斯·杜迈（Pierre-Alexis Dumas，2011年2月上任创意总监）和艾克塞尔·杜迈（Axel Dumas） 分别出任创意和设计总监。领导层变更之初，外界普遍认为这是爱马仕家族逐渐放松对其控制的信号，但托马斯一再强调“绝不会出售爱马仕”。并且，在其上台一年后，股东大会还通过了将股票一拆为三的决议，摊薄股权，以备将来反收购“毒丸”计划之用，爱马仕坚持独立经营的决心可见一斑。
事实上，早在上世纪80年代末，时任CEO的让·路易·杜迈（Jean-Louis Dumas），在目睹了阿诺特是如何把原本掌权的威登家族赶下马之后，就设计了两道屏障，以防止爱马仕家族遭受类似的攻击，从而被非家族成员接管生意。首先，1989年，他成立了一个只能由家族成员参加的特别委员会émile Hermès SARL，管理层的任免以及公司的战略都由其决定。其次在1993年，他把爱马仕20%的股份上市流通，随后又追加了8%。上市流通的股票对公司不具备任何管理权责，LVMH所收购的正是这部分股票。
如今，面对阿诺特的频繁出手，尽管爱马仕73%左右的股权分散在200多位家族成员手中，但是为了更有效地阻止类似的恶意收购，从2010年秋得知阿诺特已经私下收购了爱马仕17%的股份后，一家非上市的家族控股公司就一直在筹划中。2011年12月底，集中了家族成员手中50.2%爱马仕股份的控股公司H51终获法院批准成立，不仅将股份锁定20年，并且一旦有家族成员出售手中的股份，H51享有优先购买12.3%的权利。
但并非所有的家族成员都同意这一做法。尼古拉斯·皮埃什（Nicolas Puech），第四代掌门人让·路易·杜迈的侄子，选择不加入新成立的控股公司。拥有爱马仕近6%股份的皮埃什，是家族内最大的私人股东。他一早就公开反对成立控股公司，认为这对保护爱马仕免受LVMH染指并无实际意义。在他看来，锁定家族成员手中的股份将不利于他们行使自己对集团的管理权，而“每个人的自由就是我们长久团结的最好保证”。并且，与绝大多数家族成员激烈地反对LVMH的收购不同，他并不认为爱马仕与LVMH没有合作的可能，“如果这样做对爱马仕有义，而且品牌又能保持其独立经营的话”。皮埃什手中的股票显然是阿诺特紧盯的一块“肥肉”，毕竟目前在市场上流通的爱马仕股份已经不到5%了。不过，现任CEO托马斯表示：“皮埃什没有出售股份的打算，即便是，他也一定会卖给自己的家族成员。”
“爱马仕文化”：内生性增长的核心支柱
虽然200多名家族成员难免各执一词，但如果翻看爱马仕的品牌历史，则可以看到，正是家族内成员的接力，才将爱马仕的业务不断推上新台阶。
1837年，蒂埃里·爱马仕（Thierry Hermès）以自己的名字创建了“爱马仕马具工作坊”，专为马车制作各种精致的配件。1879年，子承父业的埃梅查理·爱马仕（Charles-Emile Hermès）把爱马仕总店搬往巴黎著名的福宝大道24号，把家族业务拓展到生产销售马鞍等物品。在第三代传人手中，爱马仕首创服装上，不仅在1922年推出了首个手袋产品，并且还把马鞍针步运用于其他皮革制品上。从1951年开始，“嫁入”爱马仕家族的罗伯特·杜迈在皮革制品的基础上，又开发了香水、成衣等新品类。而在让·路易·杜迈掌权的28年间，爱马仕真正成长为今天的奢侈品牌。虽然六代掌门人非家族成员出身，但目前有9位成员在集团内从事具体的工作，另有数名成名坐阵监事会，并且颇为重要的创意总监一直坚持由家族人士出任。
伴随家族成员间的代代相传，爱马仕的产品线不断丰富，规模日益扩大，品牌知名度逐步提升，盈利能力也持续增强，唯一不曾改变的则是其所标榜的“爱马仕文化”—高价与高品质，对高端与细节的坚守。
无论是需要七道工续、历时18个月方能完工的方巾，还是仅取自10年期的埃塞俄比亚尼罗鳄的鳄鱼皮包，甚至是包装盒里由专人叠出固定造型的衬纸，都成为爱马仕高定价的基础所在。而在一个充斥着流水线组装的时代里，爱马仕仍然雇佣技工手工缝制Kelly和Birkin；在一个竞争对手都购买成卷的成品斜纹布来印染丝巾的时代里，爱马仕坚持在巴西农场里饲养蚕，自行采丝织布；在一个众多品牌把香水业务外包的时代里，爱马仕在法国南部的香水之都拥有自己的独立实验室，有御用的调香师调制每一款香水；在一个副线品牌成风、打折成瘾的时代里，爱马仕依然不为所动。
坚守文化底蕴及工艺品质的品牌DNA的基础之上，爱马仕始终按照自己的步调稳扎稳打，既不依赖频繁的收购和产品授权做大业务规模，也不为了在短期内提高营收而盲目扩张。从1993年到2010年，爱马仕的销售点仅从248个增加317个，平均每年仅新开4家门店，年复合增长仅为1.5%，而同一时期，销售收入的年复合增长为10.2%，净利润的年复合增长更高达16.6%。
与此同时，爱马仕逐步完成原料-制造-销售供应链的垂直整合。从公司构架来看，六大业务部门中除了香水，其余五个部门或引入外援加强自身实力，或通过向上游延伸来增强供应链上的控制力，同时也将合作双方的共同利益最大化，在一定程度上帮助爱马仕降低了成本，并为其盈利能力的逐年提高也发挥了作用。
以内生性的增长方式，爱马仕不仅成功打造了今天销售收入逾24亿欧元、净利润4.35亿欧元的奢侈品牌，并且也在一定程度上弱化了经济危机的冲击，将消费市场紧缩的影响降至最低。回看上市以来的历史，不管经济周期起伏跌宕，除了2003年的销售收入，以及2004和2009年的净利润出现1%左右的负增长之外，其余无一例外地保持了增长的态势。2011年前三季度，所有业务部门、所有区域市场都延续了这一良好的势头，而且除了日本市场以外，全部门类都实现了两位数的高增长（附表）。不得不承认，这就是高端哲学的力量，也是阿诺特出手的理由。