避孕套品牌杜蕾斯将在伦敦奥运会期间向超过1万名的参赛运动员发放免费避孕套，但这家全球销量第一、隶属于英国利洁时集团的著名公司做这件事时非常小心，甚至不敢吹嘘自己和奥运有任何关系。就连该公司发言人答记者问时也显得颇为谨慎，他强调：“我们会严格按照奥委会的准则做事，知道什么能说什么不能说。”
　　说起来，杜蕾斯算是非常有自知之明了，因为它的母公司利洁时集团并没有花钱赞助奥运，而竞争对手的宝洁公司却花了超过6000万美元才成为奥运会全球合作伙伴（TOP）。
　　每四年一次的奥运会历来都是运动员、组织者和全球观众的盛会，据统计，2004年雅典奥运会全部赛事共吸引了全球39亿观众，2000年悉尼奥运会则吸引了36亿观众。2008年8月8日，大约有10亿人，即世界人口的15%，收看了北京奥运会的开幕仪式。北京奥运会，运动员注册人数约为11468人，有来自全球200多个国家和地区的21600名正式注册记者。然而，像宝洁这样的公司就是站在奥运舞台的另一端，他们时刻关注着自己品牌在媒体的曝光率、时刻关注着销售报表上的监测数据。
　　“赞助奥运，就好比公司给自己买了份保险，至少可以保障你一定的曝光率。”瑞士国际管理发展学院杜宾教授称，“对于想开辟海外市场的企业，2012不仅仅是伦敦本土层面，奥运会一定是最国际化的舞台。”
　　BBC记者比尔·威尔逊在2011年7月26日曾撰文《伦敦2012：赞助商正在起航》，称：走进伦敦的大大小小报纸，巨头的名字总跃然眼前，可口可乐、三星、麦当劳等等，和奥组委签约的这些公司正在专注着自己的奥运大项目，他们希望投入的金钱、时间、精力都能有可观的回报。
　　这无疑是世界上最昂贵的赞助之一，但也是世界上最有魔力的赞助之一。在奥林匹克的大舞台上，一些公司蜂拥而上，竞逐“烧钱运动”。成功的公司有明确的目标，他们希望建立或者改变自己的形象，希望实现转型，希望提升销售业绩，希望在内部推广一致的价值观，甚至全球化。
　　奥运赞助，无疑在这些方面帮助他们实现了目标。
　　一本跨国公司的“商业教科书”
　　奥运赞助商的层级历来都备受瞩目，TOP（单词意义为顶点）并不代表着真正的“顶点、顶峰”，它是“the olympic partner”的缩写，译为“奥运全球合作伙伴”，是奥运赞助层级中的最高级别，是和国际奥委会（IOC）直接合作的商家。而TOP之下还有另外三个层级，分别举办城市奥组委合作伙伴、奥组委赞助商、奥运会供应商。随着奥运赞助“TOP模式”近三十年的发展以及在全球取得的成功，TOP一直是巨头必争之地，也是大公司彰显名望和实力的标志之一。
　　可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，一直都是奥运会的常客。最精彩的营销战役发生在亚特兰大，作为那届奥运会的TOP赞助商，这家美国本土的巨头当年第三季度盈利9.67亿美元，同比增加了21%，其竞争对手百事可乐的同期利润却下降了77%。以致法国某媒体在报道此事时竟情不自禁地用了《可口可乐笑 百事可乐哭》这样的标题。
　　三星1997年首次与国际奥委会签署了TOP协议，在无线通讯设备方面正式成为奥运会的国际合作伙伴，并成为奥运商业史上的一个成功经典案例。经过持续不断的奥运TOP赞助以及各种体育营销，三星由一个名不见经传的韩国本土公司一举成为一个国际性大企业。
　　1988年，韩国企业三星成为汉城奥运会赞助商，从此开始了自己的奥运赞助之旅。2000年正值悉尼奥运会，在美国《商业周刊》评选的全球赞助品牌价值榜上：三星品牌在一年内从64亿美元跃升至83亿美元，全球排名也从第42位上升到第34位。2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会，三星也都没有缺席。
　　巨额投入带来了巨大的回报，1990年，三星还只是一个为三洋贴牌生产黑白电视机的小企业，而在2003年度世界品牌价值排名中，三星已经以108亿美元的品牌价值成为亚洲第二大、世界第二十五大品牌。仅赞助2000年悉尼奥运会，就使三星的品牌认知度从5%上升至16.2%。
　　美国运通卡是VISA卡的劲敌。不过VISA将自己的广告、公关、内部沟通以及产品开发等流程完美地进行了融合，1987年，VISA在汉城奥运会之前一年，在亚洲地区发动起市场进攻。仅仅用了三年时间，VISA的市场排名从第三名上升到了第一名。1992年后，VISA启动了市场调查，结果显示，VISA卡的市场份额上升了13%，由此前的40%变为53%。
　　2004年3月26日，联想和国际奥委会在北京签约，联想正式成为第六期国际奧委会全球合作伙伴，并成为第一家跻身TOP阵营的中国企业。 从2004年到2006年3年间，联想的品牌价值由307亿元人民币提升到了 607亿元人民币，品牌美誉度从53%上升到62%，销售拉动也净增4%。日后，尽管联想退出了TOP赞助商行列，但CEO杨元庆称：“我相信奥运营销是这一成绩的主要贡献者。”
　　还需要更多代价
　　宏碁将于2009年1月份到12月份开始实施自己为期四年的奥运TOP赞助商权利，接替2005年到2008年行使奥运TOP赞助商权利的联想集团。尽管宏碁方面并未透露此次赞助金额，但是预计按照每届奥运会TOP赞助费增长10%～20%左右的费用计算，宏碁赞助费用在7000万到8000万美元（1美元约合6.3元人民币）之间。联想集团为了获得2008北京夏季奥运会和2006都灵冬奥会的TOP赞助名头，付出了6500万美元的现金和设备以及服务。其后，联想围绕奥运展开了一系列营销活动，出手并不吝啬，前后投入数亿美元。
　　对于宏碁来说，他们会和当年联想集团一样会面临新的资金压力。当年联想集团曾经连续宣布赞助奥运会和收购IBM个人电脑，并向各大银行贷款来维持巨大的财务压力，直到今年第二财季财务状况才开始复苏。
　　宏碁方面预计今年年底即可完成对GATEWAY的收购。赞助奥运会的资金压力从2009年开始，但是更大的压力则来自于相当于赞助费用三到五倍的市场推广费用。
　　TOP计划是一场营销投入的竞赛。高额的赞助费只是开发奥运市场的入场券，要想真正提升品牌形象，至少要有三五倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等，也就是说联想至少要拨出2亿美元以上的专项经费，否则很难收到良好的效果。
　　作为1976年的奥运会合作伙伴，可口可乐深知获得赞助商资格只是取得了一种权利，而能否取得成功，关键是看如何在赞助的舞台上行使这个权利。2003年9月1日，北京奥运会市场开发计划推出。专程从美国赶来的可口可乐全球奥运项目总监彼得·富兰克林就直言不讳地告诫中国企业：“获得奥运赞助权并非万事大吉。”
　　就拿2002年世界杯来说，举办各类商业活动开发使用权的费用是赞助费的6倍。很显然 ，奥运赞助权不会自然而然地变成企业的优势，只有通过一系列商业活动的推广，赞助权的效力才能发挥出来。
　　TOP赞助商入场费昂贵也是有理由的，拿北京奥运会来说，北京奥运会的预算是23亿美元，除了国际奥委会提供的10亿美元经费，其余13亿美元几乎全部依靠市场开发。根据北京奥组委公布的部分数据，门票预算收入约为1.4亿美元，电视转播权收入提成约2.4亿美元，特许经营预算收入约7000万美元。剩下的8亿多美元几乎全部由各个层级的赞助商“埋单”。
　　“TOP计划”诞生前后
　　TOP 计划自1985年推出，已成功运作了6个周期，目前正在实施2009～2012年的第7期，共有68家国际著名公司成为计划的赞助商，共获赞助金约37亿美元。TOP赞助收益呈逐期递增，从1985年开始进行第一期计划的9500万美元已经增加到了第6期的8.66亿美元，赞助金额增长了8倍多。
　　奥运会真正商业化的分水岭是1984年的洛杉矶奥运会，它是奥林匹克营销的转折点，它找到了符合现代体育市场运行规律的运作方式，确定了奥林匹克营销的基本框架。同时，也创造出了惊人的奇迹，让一个竟然连银行户头都没有的组委会—下子赚了近2.5 亿美元，给奥林匹克体育的发展带来无限生机。要知道，在此之前的历届奥运会都是赔钱的买卖，特别是1976年第21届蒙特利尔奥运会亏损近10亿美元；而1980年，莫斯科花掉了90多亿美元。1976年的加拿大蒙特利尔奥运会和1980年的苏联莫斯科奥运会血本无归的现实，宣告了政府出资主办奥运会模式的终结。
　　1984年的时候，整个世界经济环境是怎样的？是美国和苏联作为两个超级大国存在，美国的整个经济实力是一枝独秀，在全球拥有绝对的影响力和号召力。洛杉矶奥运会前夕，伴随着上一届莫斯科奥运会巨亏的阴影，加上政治方面的压力，举办奥运会的收支平衡成为了“奥运会本身”之外的焦点。当时只有两个城市竞标奥运会，一个是伊朗首都德黑兰，另一个则是赫赫有名的美国第二大城市——洛杉矶。后来，德黑兰主动放弃竞标申办，国际奥委会只有将主办权交给洛杉矶市。
　　但事实上，洛杉矶市民并不愿为奥运会的支出买单，并举行大规模抗议。为了奥运会顺利举办，奥委会不得不打破原有的准则，即奥运宪章第四条“奥运会承办城市政府负担一切费用”。至此，由一家私人公司运营奥运的惯例开始载入史册，同时开启了企业大规模、有章法地赞助奥运的序幕。
　　当时1984年美国奥委会的主席是尤伯伦斯，他提出一个计划和国际奥委会一起商量，“我们是不是改变一下奥运会的的运作体系，收入和支出可以更好地平衡，让全球更多的人可以看到奥运会？”那届奥运会出现了一个全新的奥运会商业模式，我们也叫奥运会品牌第一次全新的商业模式。
　　但是企业赞助奥运并不是洛杉矶奥运会首创，1960年到1980年赞助奥运会商家的数量已经超过200家，1980年美国普莱西德湖冬奥会达到了381家。但国际奥委会真正意识到奥运会的商业价值确实是从1984年开始的。而奥运会商业模式成功的地方不在于吸引了更多赞助商，相反是减少了数量，而增加了赞助商的赞助费用。他们把赞助商的数量限制在35家之内，并且开创了最著名的“TOP赞助商模式”，它和电视转播权形成了奥运会收入的主要来源。
　　TOP计划是奥运会商业化的产物，是对奥运资源充分利用的一种体现，它的诞生使奥运会组织者和企业都成为赢家。而最为重要的是每一次赞助后的评估，普遍的看法认为，公司销售业绩的提升是唯一的评判标准，这显然有失苛刻，由于品牌价值的提升所带来的价值提升，绝不仅仅是能在短期内见效的。
　　从冷淡对待TOP计划，到狂热追求TOP计划，TOP计划走过了27年，不过随着TOP计划的越来越完善，以及企业对自我认知的越来越清晰，赞助商们正回归理性。正如联想退出第7期伦敦奥运会的TOP计划，因为它们要开发金砖五国的市场，而不是在伦敦。