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在上海国金中心的巨大落地玻璃窗前，观致汽车董事长郭谦可以看到浦江对面，曾经英租界的标志性建筑群。这是上海最贵的写字楼，早几年，通用中国在隔壁的金茂凯悦办公，后来搬去了更加偏远的金桥。但是，后来者观致并没有把租办公楼的成本放在心上，郭谦希望拿出国际品牌的“范”来。
另一方面，观致的母公司——奇瑞却进入“极度深寒”。今年5月份，国产乘用车全球销量继续保持两位数增长，销量同比增长11.8%，至125.41万辆。奇瑞汽车由去年5月份的4.8万辆跌至今年5月份的3.11万辆，同比大跌35.1%。
不过，奇瑞汽车内部，并没有多少时间去关注这些难看的数字，这段时间里它工作重点是“向外而动”，不管是销售市场还是合作伙伴，寻求外部资源是奇瑞现在的重心。在奇瑞分管对外合作的就是副总经理郭谦。
自2007年郭谦进入奇瑞后，在奇瑞的各种重要场合都寻不见他的身影。不过，到2011年底，郭谦露面了。当年11月28日，郭谦宣布观致汽车股份有限公司正式改名“观致汽车有限公司”，新公司的名字中彻底去掉“奇瑞”二字，与奇瑞正式“划清界限”。
第三条道路
观致由奇瑞汽车与美国量子公司以50：50入股比例成立，注册资本为70亿元，这是奇瑞有史以来的第一个合资项目，而在中国汽车的合资历史中，与一家“非整车”制造商进行合作也是第一回。
美国量子公司的控股母公司以色列控股集团（Israel Corp. Group）是当地的一家私人投资集团，全球500强，并无实际造车经验，旗下仅有一家公司研发电动车。
事实上，积累一定能力的中国汽车工业开始突破固有程式，按照各自需要规划发展路径，这一趋势的确立，奇瑞汽车和美国量子公司的合作可作为标志性事件。
郭谦并没有代表奇瑞去和美国量子公司谈判，事实上，在他加盟奇瑞之前，这个项目已经启动。参与者就包括目前观致的副董事长沃克（Volker Steinwascher），来观致前，沃克曾担任大众集团北美业务负责人，也曾任大众全球副董事长，在大众期间，他接触过奇瑞，了解这是家有志于向欧洲出口轿车的企业，不过产品不给力，打开欧洲市场很难。
因此，当以色列控股集团公司找到已经退休在家的沃克，希望其能帮助在全球寻觅合作伙伴时，沃克第一时间就想到了奇瑞。于是，沃克找到了尹同耀。彼时，奇瑞年销量突破30万，在国内排在第四位，事业发展正好处在向外寻找合作伙伴的阶段，彼时，奇瑞寻求合作的动作不断，2006年，奇瑞与克莱斯勒合作成立了发动机公司，2007年与菲亚特签订了《谅解备忘录》，将以50比50成立合资公司。不过，在此期间成立的观致却未能引起外界的重视。
加入WTO十年来，中国汽车行业确实不可同日而语。在2001年，中国刚刚加入WTO时，全中国只有9个汽车细分市场，一共有19款车在卖；2005年，这个细分市场已经达20个，在售车有120款；2010年，中国大概有27个细分市场，在售的车款有330款。而今，中国车市有超过450种车，比美国多50%。
在这一背景之下，奇瑞并非不想合资。从2007年谋求与菲亚特合资开始，关于奇瑞追求合资伙伴的报道一直没有停歇，2008年与克莱斯勒；2009年与三菱；2010年与捷豹路虎；2011年与斯巴鲁。截至目前，这四桩“婚事”没有一桩谈成。
不过，彼时尹同耀为首的执行层面与以色列方面的谈判非常顺利，这家公司几乎在各方面都满足了尹同耀的需要：拥有雄厚的资金实力；在汽车制造方面并无经验，要倚重奇瑞；在全球范围内有广泛布局，特别是发达市场，资源可为其所用……于是，尹同耀找到了郭谦。
彼时，郭谦正服务于大众中国，在经历了一汽大众、北京现代和大众中国后，郭与跨国公司合作的经验十分丰富，不论是一汽大众还是北京现代，郭都扮演了草创的角色。尹同耀和郭谦曾经在一汽共事过一阵，郭时任一汽集团总经理助理分管技术研发，而尹则在负责一汽大众的总装车间，两人在那时就建立起了友谊。
“中国汽车企业的平均行业实践水平比那个时候（上世纪90年代初）已经提高了很多，行业总是在发展，我觉得一个发展的行业总是有机会，在于你发现机会，把握机会和有能力挑战机会。”郭谦对《东方企业家》表示，虽然合资汽车企业在中国已近30年历史，并不意味着这个领域没有创新和机会。
在合资近30年后重谈合资，郭谦觉得机会来自以下几点：行业成熟度比以前提高，比如零部件配套体系；管理人才和技术人才比之前丰富；随着入世的脚步，国际资源和国内资源的融合加快，集成的效率大大提高。“不能简单把过去和今天摆在一起，今天要做今天的事情，10年前做10年前的事情，今天的事情在10年前做可能也做不成。”郭谦不信观致没有机会。
“资本换技术”
观致的机会到底在哪里呢？首先是关于“市场换技术”失败的判断。即合资多年来，企业没有掌握核心技术，而通过与量子的合资，奇瑞希望能够解决这一问题。
“实际上国内的一些乘用车企业大量还是仿制的，走的是引进，消化，吸收，这个路是对的。”福田汽车副总经理王向银对《东方企业家》表示，乘用车市场有乘用车的特色，即核心技术（动力总成、底盘等）掌握在主机厂手中，这与商用车不同，商用车核心技术在供应商手中，制造商和供应商是上下游关系，但乘用车与技术供应商本质是竞争对手关系，从对手那里拿技术无异“痴人说梦”。
事实也证明从合资伙伴那里拿技术不靠谱，在合资多年后，上汽、北汽、广汽这些国有集团都没有从其合资伙伴那里获得最新的核心技术；相反，他们分别找到了MG、萨博和菲亚特，通过向这些厂商购买平台来解决了核心技术的问题。 观致因此构建了一支1500人的技术团队，对于一家还没有卖一台车的车企来说，如此庞大的技术队伍是想在核心技术上寻求突破。郭谦和沃克利用其各自在产业界的影响力，召集了一批大腕：例如设计总监是来自宝马Mini的设计总监哥特（Gert Hildebrand）；汽车工程执行总监是来自宝马集团整车性能与底盘的总工程师克劳斯（Klaus Schimidt）；汽车总成执行总监罗杰（Roger Malkusson）为萨博公司整车集成总工程师；车型项目执行总监皮特（Peter Matkin）为捷豹陆虎集团整车项目总工程师……
“老大也在这里已经降级使用了，他原来是大众北美总负责人，领导包括墨西哥几万人，到这变成几百人，降了好几级，这些人来观致都降级了。从宝马、萨博、捷豹过来，这些人在那边都是领导，到一个新的企业从头开始干，都是降级使用。”郭谦习惯上把沃克利为“老大”，因为这位德国人是观致项目的奠基人，也是外方的代表。
郭认为，之所以吸引这么多炙手可热的人是因为把一家企业从零做起来极富挑战，这是在大企业待惯的人非常向往的事情。
郭谦也许仅仅说对一半，而在另一半，中国市场奇迹般的增长速度有目共睹，观致将会成为所有人履历表上的可圈可点的一页；同时，观致开出的国际化薪酬标准，也让身处经济不景气漩涡中的欧洲人感觉到一点点诱惑。“观致的薪酬是业内最高的，同样的岗位，观致的薪水是其他车企的2倍还多，与此对等，它需要大家加倍的努力。”一位已经离开观致的员工对本刊记者表示。
问题的关键在于，虽然合作方美国量子集团与奇瑞一样享有这些技术的知识产权，但毫无疑问，奇瑞将从中获益更多，因为它才是一家汽车制造商，量子则更像是一位投资者。这实际上也是当初奇瑞挑中量子的原因，量子更像是一位财务投资者。
“重金”买来的技术人员身后，“众包”让人看到这突破合资企业“核心技术”瓶颈的曙光。不过，来自LMC汽车资讯的产品研究总监曾志凌却对记者表示，也许诸多外国面孔并不能给这家企业带来真正的核心技术，他们在原先的体系中只是某个关键角色而已，而传统跨国企业，有数以千计如此这般的“关键角色”。
不过，对此郭谦并不担心，“以色列方面的钱是私人口袋里的钱，他们不是来支持中国汽车工业发展，他们也不是为了创造中国汽车自主品牌，他们花了比我们（奇瑞）更多的钱来评估这件事情，最后决定把这个钱放进来。他们是认为这件事情有合理性，这个首先是股东层面的投资。”
近而远之的股东关系
出于奇瑞与量子的互信，2011年7月份，双方将观致的注册资本从29.2亿元，提升到了70亿元，股比由原先的55比45变更为50比50，这些举动都证明以色列方面越来越看好观致项目。
如果说，在观致成立的过程中，量子方面不断增加“筹码”，以示诚意，那么在奇瑞方面该如何表示呢？事实上，在最早的盘算中，观致仅仅是一家开发与销售公司，它研发车型交予奇瑞代工，然后贴牌，再由观致销售到国外，这是轻资产运作的概念，观致抓价值链的两头，奇瑞汽车占中间部分。
不过，很快尹同耀和郭谦发现，这种操作方式难以匹配未来的产品定位。关于观致首款产品“观致”的定位，奇瑞方面不仅希望能够超越同属自主品牌的荣威，也希望能够超越日系和韩系产品，因为只有如此，才能在欧洲市场打开局面。
在观致的规划中，产品将有40%销往国外，欧洲为主要市场。在竞争白热化的欧洲打拼，奇瑞的代工水平让人放心不下。
奇瑞代工不成，这个项目对于奇瑞生产的拉动效应微乎其微，那么还要不要做呢？实际上，从奇瑞内部来看，在2009年的当口正是其推出“瑞麒”和“威麟”两大高端品牌的时候，奇瑞也为高端品牌，特别进行了事业部制改革，指望在“高端”市场杀出一条血路，但最终失败告终。
经过反复讨论后，并在郭谦的力主之下，奇瑞还是决定“放”观致出去，并投巨资帮助观致构建产能。2012年5月26日，国家发改委发布公告称，批准观致迁址建设申请报告，同意观致建设地点从安徽省芜湖经济技术开发区迁至江苏省常熟市。而在此之前，观致已经在常熟投建了15万辆的生产基地。
这次搬迁意义重大，不仅与奇瑞“划清界限”，让观致未来高端之路可以走得更加“决绝”；与此同时，芜湖和安徽当地政府的大力支持也密不可分。虽然将产业禁锢在省内，能够带来利税、带来就业，不过从公司发展的角度来看弊多利少。此后，为了贯彻观致与奇瑞彼此独立的思路，原先要在奇瑞研发中心做的造型等工作，也外包到麦格纳在奥地利的基地来完成。
2007年至2010年奇瑞的营业利润分别为11.3亿元、-1.95亿元、-5.57亿元、-6.14亿元，高端品牌非但没有带来利润，反而成为巨大的包袱；与此同时，一批奇瑞悍将离开，包括负责销售的副总李峰、负责高端品牌的副总杨波、负责新能源汽车副总袁涛等。奇瑞内部正在经历着前所未有的大调整。
而与此同时，整个观致团队几乎未受影响，始终在其既定轨迹上运行。2011年生产基地揭牌、2013年新车下线、2015年实现15万辆产能达产，而在远期，观致还做了50万辆的产能规划。
今年4月底的上海车展上，尹同耀来到了观致展台，陪着全国政协副主席万钢一道参观，郭谦在他身边时常耳语几句，表情却看不到一丝轻松，开弓没有回头箭。郭谦，这位昔日的清华学生会主席，今天鬓角已有些斑白，从草创一汽大众、草创北京现代、再到草创观致，郭谦正在享受人生第三次创业的紧张与快乐。
另一方面，观致的母公司——奇瑞却进入“极度深寒”。今年5月份，国产乘用车全球销量继续保持两位数增长，销量同比增长11.8%，至125.41万辆。奇瑞汽车由去年5月份的4.8万辆跌至今年5月份的3.11万辆，同比大跌35.1%。
不过，奇瑞汽车内部，并没有多少时间去关注这些难看的数字，这段时间里它工作重点是“向外而动”，不管是销售市场还是合作伙伴，寻求外部资源是奇瑞现在的重心。在奇瑞分管对外合作的就是副总经理郭谦。
自2007年郭谦进入奇瑞后，在奇瑞的各种重要场合都寻不见他的身影。不过，到2011年底，郭谦露面了。当年11月28日，郭谦宣布观致汽车股份有限公司正式改名“观致汽车有限公司”，新公司的名字中彻底去掉“奇瑞”二字，与奇瑞正式“划清界限”。
第三条道路
观致由奇瑞汽车与美国量子公司以50：50入股比例成立，注册资本为70亿元，这是奇瑞有史以来的第一个合资项目，而在中国汽车的合资历史中，与一家“非整车”制造商进行合作也是第一回。
美国量子公司的控股母公司以色列控股集团（Israel Corp. Group）是当地的一家私人投资集团，全球500强，并无实际造车经验，旗下仅有一家公司研发电动车。
事实上，积累一定能力的中国汽车工业开始突破固有程式，按照各自需要规划发展路径，这一趋势的确立，奇瑞汽车和美国量子公司的合作可作为标志性事件。
郭谦并没有代表奇瑞去和美国量子公司谈判，事实上，在他加盟奇瑞之前，这个项目已经启动。参与者就包括目前观致的副董事长沃克（Volker Steinwascher），来观致前，沃克曾担任大众集团北美业务负责人，也曾任大众全球副董事长，在大众期间，他接触过奇瑞，了解这是家有志于向欧洲出口轿车的企业，不过产品不给力，打开欧洲市场很难。
因此，当以色列控股集团公司找到已经退休在家的沃克，希望其能帮助在全球寻觅合作伙伴时，沃克第一时间就想到了奇瑞。于是，沃克找到了尹同耀。彼时，奇瑞年销量突破30万，在国内排在第四位，事业发展正好处在向外寻找合作伙伴的阶段，彼时，奇瑞寻求合作的动作不断，2006年，奇瑞与克莱斯勒合作成立了发动机公司，2007年与菲亚特签订了《谅解备忘录》，将以50比50成立合资公司。不过，在此期间成立的观致却未能引起外界的重视。
加入WTO十年来，中国汽车行业确实不可同日而语。在2001年，中国刚刚加入WTO时，全中国只有9个汽车细分市场，一共有19款车在卖；2005年，这个细分市场已经达20个，在售车有120款；2010年，中国大概有27个细分市场，在售的车款有330款。而今，中国车市有超过450种车，比美国多50%。
在这一背景之下，奇瑞并非不想合资。从2007年谋求与菲亚特合资开始，关于奇瑞追求合资伙伴的报道一直没有停歇，2008年与克莱斯勒；2009年与三菱；2010年与捷豹路虎；2011年与斯巴鲁。截至目前，这四桩“婚事”没有一桩谈成。
不过，彼时尹同耀为首的执行层面与以色列方面的谈判非常顺利，这家公司几乎在各方面都满足了尹同耀的需要：拥有雄厚的资金实力；在汽车制造方面并无经验，要倚重奇瑞；在全球范围内有广泛布局，特别是发达市场，资源可为其所用……于是，尹同耀找到了郭谦。
彼时，郭谦正服务于大众中国，在经历了一汽大众、北京现代和大众中国后，郭与跨国公司合作的经验十分丰富，不论是一汽大众还是北京现代，郭都扮演了草创的角色。尹同耀和郭谦曾经在一汽共事过一阵，郭时任一汽集团总经理助理分管技术研发，而尹则在负责一汽大众的总装车间，两人在那时就建立起了友谊。
“中国汽车企业的平均行业实践水平比那个时候（上世纪90年代初）已经提高了很多，行业总是在发展，我觉得一个发展的行业总是有机会，在于你发现机会，把握机会和有能力挑战机会。”郭谦对《东方企业家》表示，虽然合资汽车企业在中国已近30年历史，并不意味着这个领域没有创新和机会。
在合资近30年后重谈合资，郭谦觉得机会来自以下几点：行业成熟度比以前提高，比如零部件配套体系；管理人才和技术人才比之前丰富；随着入世的脚步，国际资源和国内资源的融合加快，集成的效率大大提高。“不能简单把过去和今天摆在一起，今天要做今天的事情，10年前做10年前的事情，今天的事情在10年前做可能也做不成。”郭谦不信观致没有机会。
“资本换技术”
观致的机会到底在哪里呢？首先是关于“市场换技术”失败的判断。即合资多年来，企业没有掌握核心技术，而通过与量子的合资，奇瑞希望能够解决这一问题。
“实际上国内的一些乘用车企业大量还是仿制的，走的是引进，消化，吸收，这个路是对的。”福田汽车副总经理王向银对《东方企业家》表示，乘用车市场有乘用车的特色，即核心技术（动力总成、底盘等）掌握在主机厂手中，这与商用车不同，商用车核心技术在供应商手中，制造商和供应商是上下游关系，但乘用车与技术供应商本质是竞争对手关系，从对手那里拿技术无异“痴人说梦”。
事实也证明从合资伙伴那里拿技术不靠谱，在合资多年后，上汽、北汽、广汽这些国有集团都没有从其合资伙伴那里获得最新的核心技术；相反，他们分别找到了MG、萨博和菲亚特，通过向这些厂商购买平台来解决了核心技术的问题。 观致因此构建了一支1500人的技术团队，对于一家还没有卖一台车的车企来说，如此庞大的技术队伍是想在核心技术上寻求突破。郭谦和沃克利用其各自在产业界的影响力，召集了一批大腕：例如设计总监是来自宝马Mini的设计总监哥特（Gert Hildebrand）；汽车工程执行总监是来自宝马集团整车性能与底盘的总工程师克劳斯（Klaus Schimidt）；汽车总成执行总监罗杰（Roger Malkusson）为萨博公司整车集成总工程师；车型项目执行总监皮特（Peter Matkin）为捷豹陆虎集团整车项目总工程师……
“老大也在这里已经降级使用了，他原来是大众北美总负责人，领导包括墨西哥几万人，到这变成几百人，降了好几级，这些人来观致都降级了。从宝马、萨博、捷豹过来，这些人在那边都是领导，到一个新的企业从头开始干，都是降级使用。”郭谦习惯上把沃克利为“老大”，因为这位德国人是观致项目的奠基人，也是外方的代表。
郭认为，之所以吸引这么多炙手可热的人是因为把一家企业从零做起来极富挑战，这是在大企业待惯的人非常向往的事情。
郭谦也许仅仅说对一半，而在另一半，中国市场奇迹般的增长速度有目共睹，观致将会成为所有人履历表上的可圈可点的一页；同时，观致开出的国际化薪酬标准，也让身处经济不景气漩涡中的欧洲人感觉到一点点诱惑。“观致的薪酬是业内最高的，同样的岗位，观致的薪水是其他车企的2倍还多，与此对等，它需要大家加倍的努力。”一位已经离开观致的员工对本刊记者表示。
问题的关键在于，虽然合作方美国量子集团与奇瑞一样享有这些技术的知识产权，但毫无疑问，奇瑞将从中获益更多，因为它才是一家汽车制造商，量子则更像是一位投资者。这实际上也是当初奇瑞挑中量子的原因，量子更像是一位财务投资者。
“重金”买来的技术人员身后，“众包”让人看到这突破合资企业“核心技术”瓶颈的曙光。不过，来自LMC汽车资讯的产品研究总监曾志凌却对记者表示，也许诸多外国面孔并不能给这家企业带来真正的核心技术，他们在原先的体系中只是某个关键角色而已，而传统跨国企业，有数以千计如此这般的“关键角色”。
不过，对此郭谦并不担心，“以色列方面的钱是私人口袋里的钱，他们不是来支持中国汽车工业发展，他们也不是为了创造中国汽车自主品牌，他们花了比我们（奇瑞）更多的钱来评估这件事情，最后决定把这个钱放进来。他们是认为这件事情有合理性，这个首先是股东层面的投资。”
近而远之的股东关系
出于奇瑞与量子的互信，2011年7月份，双方将观致的注册资本从29.2亿元，提升到了70亿元，股比由原先的55比45变更为50比50，这些举动都证明以色列方面越来越看好观致项目。
如果说，在观致成立的过程中，量子方面不断增加“筹码”，以示诚意，那么在奇瑞方面该如何表示呢？事实上，在最早的盘算中，观致仅仅是一家开发与销售公司，它研发车型交予奇瑞代工，然后贴牌，再由观致销售到国外，这是轻资产运作的概念，观致抓价值链的两头，奇瑞汽车占中间部分。
不过，很快尹同耀和郭谦发现，这种操作方式难以匹配未来的产品定位。关于观致首款产品“观致”的定位，奇瑞方面不仅希望能够超越同属自主品牌的荣威，也希望能够超越日系和韩系产品，因为只有如此，才能在欧洲市场打开局面。
在观致的规划中，产品将有40%销往国外，欧洲为主要市场。在竞争白热化的欧洲打拼，奇瑞的代工水平让人放心不下。
奇瑞代工不成，这个项目对于奇瑞生产的拉动效应微乎其微，那么还要不要做呢？实际上，从奇瑞内部来看，在2009年的当口正是其推出“瑞麒”和“威麟”两大高端品牌的时候，奇瑞也为高端品牌，特别进行了事业部制改革，指望在“高端”市场杀出一条血路，但最终失败告终。
经过反复讨论后，并在郭谦的力主之下，奇瑞还是决定“放”观致出去，并投巨资帮助观致构建产能。2012年5月26日，国家发改委发布公告称，批准观致迁址建设申请报告，同意观致建设地点从安徽省芜湖经济技术开发区迁至江苏省常熟市。而在此之前，观致已经在常熟投建了15万辆的生产基地。
这次搬迁意义重大，不仅与奇瑞“划清界限”，让观致未来高端之路可以走得更加“决绝”；与此同时，芜湖和安徽当地政府的大力支持也密不可分。虽然将产业禁锢在省内，能够带来利税、带来就业，不过从公司发展的角度来看弊多利少。此后，为了贯彻观致与奇瑞彼此独立的思路，原先要在奇瑞研发中心做的造型等工作，也外包到麦格纳在奥地利的基地来完成。
2007年至2010年奇瑞的营业利润分别为11.3亿元、-1.95亿元、-5.57亿元、-6.14亿元，高端品牌非但没有带来利润，反而成为巨大的包袱；与此同时，一批奇瑞悍将离开，包括负责销售的副总李峰、负责高端品牌的副总杨波、负责新能源汽车副总袁涛等。奇瑞内部正在经历着前所未有的大调整。
而与此同时，整个观致团队几乎未受影响，始终在其既定轨迹上运行。2011年生产基地揭牌、2013年新车下线、2015年实现15万辆产能达产，而在远期，观致还做了50万辆的产能规划。
今年4月底的上海车展上，尹同耀来到了观致展台，陪着全国政协副主席万钢一道参观，郭谦在他身边时常耳语几句，表情却看不到一丝轻松，开弓没有回头箭。郭谦，这位昔日的清华学生会主席，今天鬓角已有些斑白，从草创一汽大众、草创北京现代、再到草创观致，郭谦正在享受人生第三次创业的紧张与快乐。