论文部分内容阅读
摘要：随着经济体制改革的不断深入，房地产企业需要通过加强成本控制提高企业经营利润。而传统的成本控制模式已经无法满足现代成本管理理念的需求，企业需要采用科学的技术，通过现代化的成本控制方法，实现成本有效控制的目的，保证企业资金的使用效率，为企业稳定发展提供保障。下面本文就新经济形势下的房地产成本管理进行简要探讨。
关键词：新经济形势;房地产;成本管理;
1 成本管理概述
房地产开发企业是一个资源整合器，项目开发过程是一个资源整合的过程，开发产品的成本水平是企业综合能力的体现。成本管理能力本质上是房地产企业组织和管理内部和外部各资源要素的综合能力。从内部看，房地产企业内部通常包括投资部、前期部、设计部、成本部、工程部、营销部，汇集了投资、市场、设计、成本、工程等专业人才。公司采用大运营管控架构，具体项目采用PMO制。项目的管控、部门间的协同作用，这是企业成本管理能力的内部因素。从外部看，合作单位包括设计单位、总包单位、专业施工单位、材料和设备供应商、造价咨询等（以下统称供应商），供应商的产品和服务的质量和成本水平是房地产开发产品的成本基础。供应商资源的整合能力是影响企业成本管理能力的外部因素。
2 房地产企业成本管理现状
2.1 机制不完善，管理不全面
成本管理包括成本预决策、成本考核以及成本核算等多个方面，由于受到传统管理模式和意识的影响，房地产企业缺乏对成本管理全面现代的认知，在实际操作中，主要执行成本核算工作，对成本预测、成本控制以及成本考核环节不够重视。企业缺乏完善的成本管理体系，无法对企业日常运行中的各个环节进行控制。此外，部分企业缺乏完善的成本控制组织架构，缺乏专业人员的配备，尽管许多企业成立了成本管理部门，仍然缺乏明确职责方位的界定，管理缺乏权威性和有效性。
2.2 成本核算不准确
首先，费用归集不够科学。企业在开展成本的归集和分配时，没有建立配套的制度，对公共设施和基础设计等间接费用的归集，核算受到财务人员主观影响较大。其次，核算对象不明确。房地产企业项目开发周期较长，材料等成本受到市场价格变动的影响，在进行核算时，这些成本费用的划分不够明确。最后，记账不合理。企业未能构建有效的信息化系统，在进行项目成本的归集和分配时，时常出现账目不清或者存在错误的现象，影响了成本核算的准确性。
2.3 管理手段落后
企业管理者多为管理专业人才，对成本管理体系革新的重视不足，成本管理制度、手段等常年不变，被动等待市场的推力，企业自身人员缺乏创新主动性，存在较强的应付心理，现有成本管理手段多为传统方法，没有和变化的市场、企业经营形势相结合，即便是有引入新的管理手段，实际应用也不够深入，企业成本管理效率难以提升。
2.4 管理方法不科学
在我国企业发展中，上级的指令带有命令性质，企业在建筑工程项目中进行成本管理时，具体工作还是以上级领导下达的命令为主，按部就班地根据指示行事，缺乏对工程项目实际情况的考虑，成本管理方案调整次数较多，严重影响企业成本管理目标的实现。
2.5 缺乏考核制度
部分房地产企业管理者缺乏成本理念的更新，对成本考核工作不够重视，企业工作人员考核意识较弱。虽然多数企业将成本考核指标与绩效考核体系相连接，但是企业缺乏合理的成本考核流程和科学的考核指标，企业成本控制工作执行力度较低。
3 房地产企业成本控制优化策略
3.1 增强成本意识健全管控制度
（1）构建完善的成本管理制度，提升企業员工的成本管控理念。从企业管理层至基层人员，全面推广和构建成本管控体系（见图1）。
（2）项目前期应科学地进行项目选址、规划、品质定位等，提升项目的经济性。
（3）设计阶段，应制定翔实的施工图预算管理机制，减少工程量及造价超预算的问题。
（4）应结合开发项目实际情况，构建与之匹配的成本管理控制体系，落实成本管理监督工作，打造全方位、多层次的成本管理机制。
3.2 建立完善的成本控制体系
房地产企业要根据岗位需求和管理流程价值分析开展组织架构，建立完善的规章制度，保证成本控制活动的有序开展，企业要在现有管理制度的基础上进行优化和完善，结合企业各阶段成本管理的要点，建立一套与企业情况相适应的成本管理制度，保证成本管理各项决策制度的有效落实。
3.2 完善内部控制，实现全面成本控制
首先，企业要对业务流程的事前进行规划。构建完善的规章制度，保证企业各个部门和岗位之间有效协作又互相制衡，规范审批流程，对企业项目投资和发展计划的变更流程进行完善。其次，要对项目事中成本进行全面控制。企业要定期开展账目和实物的盘点，对库存进行限额等方式保证企业资金的使用安全，加强企业现金、存款和应收账款的票据管理，避免会计违规风险的发生。最后，企业要在项目完成后进行全面的评价与监督。对项目进行中的成本变更要进行及时的确认，对成本进行全面核算。
3.3 建立成本控制信息化系统，提高管控质量
企业要对成本控制进行信息化管理，可采用 ERP 系统进行成本管理，对存货的保管、成本预算控制、固定资产登记、库存商品的领用等都建立相应的系统模块进行管理。并设立专业人员对成本进行核算，将与开发项目有关的数据录入信息系统当中，进行分类整理，从而确定项目成本。企业领导者通过 ERP 系统完成数据的审核，根据成本核算人员和人力部门提供的成本汇总表，完成成本账务处理。同时，企业要根据自身成本核算需求，与软件厂商对系统、软件和程序进行优化，实现数据分享和调用，为企业成本核算工作提供技术支持。
3.4 优化成本控制方法
首先，要从项目确立到结束的整个过程进行全面的成本费用核算，对资金使用情况进行统计，寻找跟预算之间的偏差，对成本超支或者小于预期的原因采用回顾分析等模型进行分析，优化企业成本管理方法。其次，开展目标成本控制。由专业水平较高的财务人员对项目投资可行性进行分析，根据经营目标制定项目开发总成本目标，对成本目标进行合理调整，保证目标成本的可操作性。
3.5 完善成本控制考核机制
绩效考核可以有效对成本控制人员的参与度和成本管理的效率进行评估。企业要增强成本考核意识，将成本考核纳入绩效考核的内容当中，对其他企业的经验进行借鉴，对人员的实际状态进行评估，完成考核比重的划分。同时，房地产企业要对奖惩措施进行适当调整，根据考核结果对成绩优异的部门和人员进行奖励，对表现不佳的部门和人员进行惩罚。
结束语
综上所述，为了提升房地产企业成本管理能力，企业内部要强化成本意识，加强责任成本的考核。要夯实成本基础工作，包括构建和持续完善成本管理体系，制定成本标准，建立成本数据库，实施成本管理信息系统以提高管理效率。同时，要充分重视供应商管理，致力寻找优质供应商，建立互信共赢的战略合作伙伴关系。只有从这些决定成本管理能力的基础因素着手，企业的成本管理水平才能有质的提高。
参考文献
[1] 钟成梅.试析房地产开发企业在项目建设中的成本管控问题[J].中国乡镇企业会计，2020（01）：194～195.
[2] 陈凤珍.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控策略[J].营销界，2020（50）：125～126.
[3] 赵艳丽，张春生，刘一帆 . 装配式建筑成本链构成及优化方向研究——基于房地产企业视角[J].建筑经济，2020（11）：157～162.
[4] 成翠红.施工阶段电力工程造价控制方法的实践与应用——以某电站脱硫工程造价控制为例[J]. 中国高新技术企业，2019（34）：227～229.
关键词：新经济形势;房地产;成本管理;
1 成本管理概述
房地产开发企业是一个资源整合器，项目开发过程是一个资源整合的过程，开发产品的成本水平是企业综合能力的体现。成本管理能力本质上是房地产企业组织和管理内部和外部各资源要素的综合能力。从内部看，房地产企业内部通常包括投资部、前期部、设计部、成本部、工程部、营销部，汇集了投资、市场、设计、成本、工程等专业人才。公司采用大运营管控架构，具体项目采用PMO制。项目的管控、部门间的协同作用，这是企业成本管理能力的内部因素。从外部看，合作单位包括设计单位、总包单位、专业施工单位、材料和设备供应商、造价咨询等（以下统称供应商），供应商的产品和服务的质量和成本水平是房地产开发产品的成本基础。供应商资源的整合能力是影响企业成本管理能力的外部因素。
2 房地产企业成本管理现状
2.1 机制不完善，管理不全面
成本管理包括成本预决策、成本考核以及成本核算等多个方面，由于受到传统管理模式和意识的影响，房地产企业缺乏对成本管理全面现代的认知，在实际操作中，主要执行成本核算工作，对成本预测、成本控制以及成本考核环节不够重视。企业缺乏完善的成本管理体系，无法对企业日常运行中的各个环节进行控制。此外，部分企业缺乏完善的成本控制组织架构，缺乏专业人员的配备，尽管许多企业成立了成本管理部门，仍然缺乏明确职责方位的界定，管理缺乏权威性和有效性。
2.2 成本核算不准确
首先，费用归集不够科学。企业在开展成本的归集和分配时，没有建立配套的制度，对公共设施和基础设计等间接费用的归集，核算受到财务人员主观影响较大。其次，核算对象不明确。房地产企业项目开发周期较长，材料等成本受到市场价格变动的影响，在进行核算时，这些成本费用的划分不够明确。最后，记账不合理。企业未能构建有效的信息化系统，在进行项目成本的归集和分配时，时常出现账目不清或者存在错误的现象，影响了成本核算的准确性。
2.3 管理手段落后
企业管理者多为管理专业人才，对成本管理体系革新的重视不足，成本管理制度、手段等常年不变，被动等待市场的推力，企业自身人员缺乏创新主动性，存在较强的应付心理，现有成本管理手段多为传统方法，没有和变化的市场、企业经营形势相结合，即便是有引入新的管理手段，实际应用也不够深入，企业成本管理效率难以提升。
2.4 管理方法不科学
在我国企业发展中，上级的指令带有命令性质，企业在建筑工程项目中进行成本管理时，具体工作还是以上级领导下达的命令为主，按部就班地根据指示行事，缺乏对工程项目实际情况的考虑，成本管理方案调整次数较多，严重影响企业成本管理目标的实现。
2.5 缺乏考核制度
部分房地产企业管理者缺乏成本理念的更新，对成本考核工作不够重视，企业工作人员考核意识较弱。虽然多数企业将成本考核指标与绩效考核体系相连接，但是企业缺乏合理的成本考核流程和科学的考核指标，企业成本控制工作执行力度较低。
3 房地产企业成本控制优化策略
3.1 增强成本意识健全管控制度
（1）构建完善的成本管理制度，提升企業员工的成本管控理念。从企业管理层至基层人员，全面推广和构建成本管控体系（见图1）。
（2）项目前期应科学地进行项目选址、规划、品质定位等，提升项目的经济性。
（3）设计阶段，应制定翔实的施工图预算管理机制，减少工程量及造价超预算的问题。
（4）应结合开发项目实际情况，构建与之匹配的成本管理控制体系，落实成本管理监督工作，打造全方位、多层次的成本管理机制。
3.2 建立完善的成本控制体系
房地产企业要根据岗位需求和管理流程价值分析开展组织架构，建立完善的规章制度，保证成本控制活动的有序开展，企业要在现有管理制度的基础上进行优化和完善，结合企业各阶段成本管理的要点，建立一套与企业情况相适应的成本管理制度，保证成本管理各项决策制度的有效落实。
3.2 完善内部控制，实现全面成本控制
首先，企业要对业务流程的事前进行规划。构建完善的规章制度，保证企业各个部门和岗位之间有效协作又互相制衡，规范审批流程，对企业项目投资和发展计划的变更流程进行完善。其次，要对项目事中成本进行全面控制。企业要定期开展账目和实物的盘点，对库存进行限额等方式保证企业资金的使用安全，加强企业现金、存款和应收账款的票据管理，避免会计违规风险的发生。最后，企业要在项目完成后进行全面的评价与监督。对项目进行中的成本变更要进行及时的确认，对成本进行全面核算。
3.3 建立成本控制信息化系统，提高管控质量
企业要对成本控制进行信息化管理，可采用 ERP 系统进行成本管理，对存货的保管、成本预算控制、固定资产登记、库存商品的领用等都建立相应的系统模块进行管理。并设立专业人员对成本进行核算，将与开发项目有关的数据录入信息系统当中，进行分类整理，从而确定项目成本。企业领导者通过 ERP 系统完成数据的审核，根据成本核算人员和人力部门提供的成本汇总表，完成成本账务处理。同时，企业要根据自身成本核算需求，与软件厂商对系统、软件和程序进行优化，实现数据分享和调用，为企业成本核算工作提供技术支持。
3.4 优化成本控制方法
首先，要从项目确立到结束的整个过程进行全面的成本费用核算，对资金使用情况进行统计，寻找跟预算之间的偏差，对成本超支或者小于预期的原因采用回顾分析等模型进行分析，优化企业成本管理方法。其次，开展目标成本控制。由专业水平较高的财务人员对项目投资可行性进行分析，根据经营目标制定项目开发总成本目标，对成本目标进行合理调整，保证目标成本的可操作性。
3.5 完善成本控制考核机制
绩效考核可以有效对成本控制人员的参与度和成本管理的效率进行评估。企业要增强成本考核意识，将成本考核纳入绩效考核的内容当中，对其他企业的经验进行借鉴，对人员的实际状态进行评估，完成考核比重的划分。同时，房地产企业要对奖惩措施进行适当调整，根据考核结果对成绩优异的部门和人员进行奖励，对表现不佳的部门和人员进行惩罚。
结束语
综上所述，为了提升房地产企业成本管理能力，企业内部要强化成本意识，加强责任成本的考核。要夯实成本基础工作，包括构建和持续完善成本管理体系，制定成本标准，建立成本数据库，实施成本管理信息系统以提高管理效率。同时，要充分重视供应商管理，致力寻找优质供应商，建立互信共赢的战略合作伙伴关系。只有从这些决定成本管理能力的基础因素着手，企业的成本管理水平才能有质的提高。
参考文献
[1] 钟成梅.试析房地产开发企业在项目建设中的成本管控问题[J].中国乡镇企业会计，2020（01）：194～195.
[2] 陈凤珍.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控策略[J].营销界，2020（50）：125～126.
[3] 赵艳丽，张春生，刘一帆 . 装配式建筑成本链构成及优化方向研究——基于房地产企业视角[J].建筑经济，2020（11）：157～162.
[4] 成翠红.施工阶段电力工程造价控制方法的实践与应用——以某电站脱硫工程造价控制为例[J]. 中国高新技术企业，2019（34）：227～229.