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【摘 要】2013年河南电信省公司对地市引入EVA指标概念，同时在2013年“三三二”工作思路中强调了企业价值。将财务工作定位为企业价值提升的推动者、企业价值提升的践行者、企业价值提升的捍卫者。那么，实施价值提升对河南电信有什么意义？河南电信价值提升会面临哪些问题与措施？如何建立河南电信的价值管理体系？本文将围绕上述问题进行分析与探讨。
【关键词】企业价值；问题；措施
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是扣除为赚取利润所投资金成本后的剩余，衡量一个期间内企业为股东创造的价值。与传统财务指标不同，EVA是从股东或投资者的角度，依照股东对企业价值评价的方法，计算出来的经济剩余。EVA之所以作为股东价值创造的指标，它不仅反映了债务资本的成本，而且还从税后净营业利润中扣减了权益资本的成本。
一、省公司提升企业价值的意义
河南与全集团的EVA对标发现短板（见图1，EVA价值树）。
首先，在企业发展中如何处理好规模与效益关系的问题。我们强调有效益规模发展，核心是发展而不是增长，发展的手段是效益和规模统筹兼顾，关注的是长期的发展质量，现有的商业模式和发展方式是否合理，要以能否创造长期价值为唯一的衡量标准。其次，在公司成立十年来对过去经营进行评价，对未来的经营进行指导，规避投资拉动增长模式带来的巨大负担，引导预算分配模式从收入驱动因素到投资回报驱动因素。第三，对企业管理者提出更高的挑战，财务作为企业价值提升的牵头部门，审计监察部作为企业价值评估部门。市场、网发、网运、人力资源等重要资源管控部门作为价值管理的核心关键部门，全面参与企业价值管理体系建设工作；各相关地市公司也要充分参与EVA的第三、第四层级价值树管理。
二、河南电信价值提升会面临问题与措施
（1）2008年收购C网资产后进行大规模投资，形成通信能力后对资产运营效率关注低，在未来几年将会迎来折旧高峰期，无论采取减值、报废、处置等各种方式，都有可能降低企业当期的盈利水平，需要进行适当的平衡，这样的矛盾决定了降低资本占用水平的难度非常具有挑战性。（2）庞大的资本投入不仅产生折旧，同时消耗付现成本中修理费、能源费刚性成本，这部分费用与资产规模正相关，只有通过有效规模发展，稀释资产的运营付现成本。（3）地市之间经济规模、投资投放、收入增长不均衡，部分地市并没有创造价值，部分地市在某个时间段利润为正，但距提升EVA还有差距，这是我们必须面对和正视的问题。（4）企业管理层对收入增长的关注高于对成本投放的有效性、资本投入利用率，这是公司绩效考核导向的一个驱动因素。若提升企业价值所采取的措施应从三个方面入手：（1）提高企业的收入利润率，增加回报；（2）提高资产运营效率，降低资本占用；（3）优化资本结构，降低资本成本率。如何寻找关键驱动因素，见图2：
（1）如何实现有效益规模发展问题，处理好规模与效益的关系，提高发展质量。这是提升EVA最直接、最有效的关键增量因素。这需要各级市分公司统筹兼顾规模发展与效益，提高发展的可持续性。（2）加大对业务发展中成本管控，做到成本投入有保有压，确保处理好市场拓展与营销成本投入的问题，既要在业务发展年初适当加大投入，又要实施差异化管控，切实提高对中高端用户的投入力度；处理好战略收益与短期投入的关系；将资源向为公司带来收益较大的客户倾斜，维系与新发展同等重要。利用好营销费用中代办费、渠道补贴杠杆效益，注重手机补贴用户客户群，渠道通过智能机销售突破利润瓶颈。（3）控制投资规模，优化投资结构，提高投资效益。资本性支出对企业损益和价值影响的长期性、不可逆转性，决定了投资一旦发生，其效益好坏对企业长期发展具有相当决定性的影响。投资方向定位很重要，对收入拉动增长在未来会逐渐凸显。（4）盘活存量资产，提高资产效益。固定资产一旦形成，其优化和退出则需要长期持久的努力，需要平衡长短期盈利能力的影响，作出资产退出、盘活的长期规划和年度处置计划，需要在处置盘活过程把握好处置风险、规范程序。（5）价值管理应该贯穿每一位员工，逐步深入人心。有效益规模发展模式得到普遍支持，全员认可。上下协同，构建全员价值管理体系。
三、如何建立河南电信的价值管理体系
（1）目标驱动体系：通过对北方九省关键指标对比，找出差距，对关键驱动因素进行量化目标管理，分阶段制定长期目标和阶段性目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划，比如收入增长、成本管控、资本支出控制和存量资产使用效率提高等方面提出明确的改进目标。（2）绩效考核体系：按照企业价值提升目标，建立从收入E率的预算管理到EVA价值回归，建立“横到边，纵到底”全覆盖网格预算制度，利用财辅手段与SSC核算结合起来，体现预算的刚性，指导经营过程是以预算为指导的理念，深入完善责任预算管理体系，优化成本费用预算责任体系。将价值管理传递到各地市公司、各部门、各位员工。提出将保证收入高质量增长，加强成本管控，加强资本支出管控和提高存量资产效益等四项工作作为价值提升的关键点，引导绩效考核体系。（3）管理评价体系：建立管理评价模型，将财务工具运用到各个专业领域，作为长期经常性工作，不做事后评价。（4）价值理念体系：建立价值强企的理念，充分发挥各级员工积极性、主动性、创造性，开拓性的开展价值管理工作，开展一系列价值提升的活动，通过全省规定动作和各地市个性发挥亮点，互相交流沟通，共同提升。（5）集约管理体系：SSC是财务转型的重大支撑工具，财务共享服务中心就是将核算集中，释放地市人员日常工作压力，但我们转型不够全面，只将成本费用集中了，营业款核算、工程核算都在地市、成本初审也在地市、包括凭证装订也在地市。审核环节过多，重复劳动过多，地市陷入大量繁琐工作中，实施财务管理有难度。从SSC设计的初衷就是边缘业务服务外包，但我们SSC人员集中大量合同工，也造成人员浪费。从“营改增”的角度来看服务外包更适合管理需要，从发展的角度来看SSC部分合同制人员应该充实到业务部门挑战自我。从价值强企的角度来看更应该将营业款核算、工程核算集中到SSC满足整体数据质量保障。
通过以上一些问题分析和措施都是站在自己本身的工作岗位的认识，还存在很多片面性，基于时间的急促和数据资料局限性，对问题查找还不深刻、对措施实施还缺失事实论证。应在当前复杂多变的市场经营中不断追踪研究。
参 考 文 献
[1]2012年河南省公司财务工作报告
[2]《从科学发展角度看EVA在企业中的价值》第一讲，国资委综合考核局刘源全国电视电话会和“对话发展”网络直播
[3]毛兰.价值管理下企业价值最大化财务目标选择的探讨[J].企业导报.2010（1）
[4]2011年度中国总会计师优秀论文选.《应用EVA完善中国电信的价值管理体系》
【关键词】企业价值；问题；措施
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是扣除为赚取利润所投资金成本后的剩余，衡量一个期间内企业为股东创造的价值。与传统财务指标不同，EVA是从股东或投资者的角度，依照股东对企业价值评价的方法，计算出来的经济剩余。EVA之所以作为股东价值创造的指标，它不仅反映了债务资本的成本，而且还从税后净营业利润中扣减了权益资本的成本。
一、省公司提升企业价值的意义
河南与全集团的EVA对标发现短板（见图1，EVA价值树）。
首先，在企业发展中如何处理好规模与效益关系的问题。我们强调有效益规模发展，核心是发展而不是增长，发展的手段是效益和规模统筹兼顾，关注的是长期的发展质量，现有的商业模式和发展方式是否合理，要以能否创造长期价值为唯一的衡量标准。其次，在公司成立十年来对过去经营进行评价，对未来的经营进行指导，规避投资拉动增长模式带来的巨大负担，引导预算分配模式从收入驱动因素到投资回报驱动因素。第三，对企业管理者提出更高的挑战，财务作为企业价值提升的牵头部门，审计监察部作为企业价值评估部门。市场、网发、网运、人力资源等重要资源管控部门作为价值管理的核心关键部门，全面参与企业价值管理体系建设工作；各相关地市公司也要充分参与EVA的第三、第四层级价值树管理。
二、河南电信价值提升会面临问题与措施
（1）2008年收购C网资产后进行大规模投资，形成通信能力后对资产运营效率关注低，在未来几年将会迎来折旧高峰期，无论采取减值、报废、处置等各种方式，都有可能降低企业当期的盈利水平，需要进行适当的平衡，这样的矛盾决定了降低资本占用水平的难度非常具有挑战性。（2）庞大的资本投入不仅产生折旧，同时消耗付现成本中修理费、能源费刚性成本，这部分费用与资产规模正相关，只有通过有效规模发展，稀释资产的运营付现成本。（3）地市之间经济规模、投资投放、收入增长不均衡，部分地市并没有创造价值，部分地市在某个时间段利润为正，但距提升EVA还有差距，这是我们必须面对和正视的问题。（4）企业管理层对收入增长的关注高于对成本投放的有效性、资本投入利用率，这是公司绩效考核导向的一个驱动因素。若提升企业价值所采取的措施应从三个方面入手：（1）提高企业的收入利润率，增加回报；（2）提高资产运营效率，降低资本占用；（3）优化资本结构，降低资本成本率。如何寻找关键驱动因素，见图2：
（1）如何实现有效益规模发展问题，处理好规模与效益的关系，提高发展质量。这是提升EVA最直接、最有效的关键增量因素。这需要各级市分公司统筹兼顾规模发展与效益，提高发展的可持续性。（2）加大对业务发展中成本管控，做到成本投入有保有压，确保处理好市场拓展与营销成本投入的问题，既要在业务发展年初适当加大投入，又要实施差异化管控，切实提高对中高端用户的投入力度；处理好战略收益与短期投入的关系；将资源向为公司带来收益较大的客户倾斜，维系与新发展同等重要。利用好营销费用中代办费、渠道补贴杠杆效益，注重手机补贴用户客户群，渠道通过智能机销售突破利润瓶颈。（3）控制投资规模，优化投资结构，提高投资效益。资本性支出对企业损益和价值影响的长期性、不可逆转性，决定了投资一旦发生，其效益好坏对企业长期发展具有相当决定性的影响。投资方向定位很重要，对收入拉动增长在未来会逐渐凸显。（4）盘活存量资产，提高资产效益。固定资产一旦形成，其优化和退出则需要长期持久的努力，需要平衡长短期盈利能力的影响，作出资产退出、盘活的长期规划和年度处置计划，需要在处置盘活过程把握好处置风险、规范程序。（5）价值管理应该贯穿每一位员工，逐步深入人心。有效益规模发展模式得到普遍支持，全员认可。上下协同，构建全员价值管理体系。
三、如何建立河南电信的价值管理体系
（1）目标驱动体系：通过对北方九省关键指标对比，找出差距，对关键驱动因素进行量化目标管理，分阶段制定长期目标和阶段性目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划，比如收入增长、成本管控、资本支出控制和存量资产使用效率提高等方面提出明确的改进目标。（2）绩效考核体系：按照企业价值提升目标，建立从收入E率的预算管理到EVA价值回归，建立“横到边，纵到底”全覆盖网格预算制度，利用财辅手段与SSC核算结合起来，体现预算的刚性，指导经营过程是以预算为指导的理念，深入完善责任预算管理体系，优化成本费用预算责任体系。将价值管理传递到各地市公司、各部门、各位员工。提出将保证收入高质量增长，加强成本管控，加强资本支出管控和提高存量资产效益等四项工作作为价值提升的关键点，引导绩效考核体系。（3）管理评价体系：建立管理评价模型，将财务工具运用到各个专业领域，作为长期经常性工作，不做事后评价。（4）价值理念体系：建立价值强企的理念，充分发挥各级员工积极性、主动性、创造性，开拓性的开展价值管理工作，开展一系列价值提升的活动，通过全省规定动作和各地市个性发挥亮点，互相交流沟通，共同提升。（5）集约管理体系：SSC是财务转型的重大支撑工具，财务共享服务中心就是将核算集中，释放地市人员日常工作压力，但我们转型不够全面，只将成本费用集中了，营业款核算、工程核算都在地市、成本初审也在地市、包括凭证装订也在地市。审核环节过多，重复劳动过多，地市陷入大量繁琐工作中，实施财务管理有难度。从SSC设计的初衷就是边缘业务服务外包，但我们SSC人员集中大量合同工，也造成人员浪费。从“营改增”的角度来看服务外包更适合管理需要，从发展的角度来看SSC部分合同制人员应该充实到业务部门挑战自我。从价值强企的角度来看更应该将营业款核算、工程核算集中到SSC满足整体数据质量保障。
通过以上一些问题分析和措施都是站在自己本身的工作岗位的认识，还存在很多片面性，基于时间的急促和数据资料局限性，对问题查找还不深刻、对措施实施还缺失事实论证。应在当前复杂多变的市场经营中不断追踪研究。
参 考 文 献
[1]2012年河南省公司财务工作报告
[2]《从科学发展角度看EVA在企业中的价值》第一讲，国资委综合考核局刘源全国电视电话会和“对话发展”网络直播
[3]毛兰.价值管理下企业价值最大化财务目标选择的探讨[J].企业导报.2010（1）
[4]2011年度中国总会计师优秀论文选.《应用EVA完善中国电信的价值管理体系》