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财务共享模式的出现，是企业财务管理的一次深度变革。国有企业随着市场经济的发展也面临着日益激烈的竞争，提升财务管理的效率可明显增加企业的经济效益。本文首先研究了国有企业建设财务共享中心的意义和原则，然后从建设目标、运营模式、建设模式、选址地点、建设策略等方面，分析了建设财务共享中心的路径选择，最后对国有企业建设财务共享中心提出了完善对策。
经济全球化时代的到来，促使国有企业从国内经营走向全球市场，财务共享模式的出现有力的支持了国有企业全球扩张的发展战略。国有企业在走向国际化的进程中，管理思想变革和科技革命影响了未来财务转型的发展趋势，在此背景下，选择建设财务共享中心的有效路径，成为推进企业核心竞争力的重要因素，也是国有企业对现代管理模式的重大创新。
一、国有企业建设财务共享中心的意义
（一）降低企业运营成本
建立财务共享中心的首要作用就是降低企业运营成本，主要体现在以下两个方面：一是合并重复岗位，减少财务人员的用工成本。通过建立财务共享中心，将财务相关的资源、业务进行集中处理，不必再为子公司设置单独的财务岗位。二是优化业务流程，提高财务人员的工作效率。财务共享实施后，将对公司的财务工作流程进行优化，最终简化、标准化财务工作流程，财务人员可以更加专注于自己的工作环节。
（二）提高财务信息质量
财务共享中心将以专业化、高标准的要求面向企业内部提供服务。通过业务集中，把复杂的财务工作进行细致化分工，使得每一个环节的财务工作效率得到提升。在最关键的编制合并报表环节，由于统一了不同子公司的财务核算标准，针对同一种类型的业务，将不会出现财务处理口径不一致的情况，最终将大幅提高合并财务报表的可靠性。
（三）推动企业整体价值提升
财务共享是一种创新性的管理模式，加速了企业的标准化进程，完善了企业的管理制度，提升了数据处理的能力。将财务共享中心的经验推广到整个企业，将促使企业核心业务的发展。对于财务管理工作人员而言，可以将更多的精力放到财务分析工作，为公司管理层提供战略决策，将自身价值融合进企业的综合竞争力。
二、国有企业建设财务共享中心的原则
（一）负责人不变原则
集团及下属公司的单位负责人需对财务报告的真实性与完整性负责，不能因财务共享中心的建立而推脱责任。资产的所有权与管理权不变，仍由各法人主体负责本单位的收入、成本、费用的管理与审批。
（二）数据集中原则
财务共享中心要对各项财务信息的接入口保持唯一性，不能出现公司不同部门的信息出现偏差的情况。业务流程的标准化意味着要对财务数据的处理保持相同的口径，以便及时、准确的为管理层提供经营决策支持。
（三）核算独立原则
财务管理要与会计核算相互独立，由财务共享中心承担会计核算支持的工作，集团及下属公司保留财务管理职能。每个公司的业务范围均不相同，财务共享中心的基础财务人员无法深入一线，业财很难融合，这就需要中高层财务人员通过财务分析反映公司的实际运营情况。
（四）稳步推进原则
国内众多的集团企业在建设财务共享中心一般都会经历以下三个阶段：会计核算中心、流程管控中心、数据服务中心。首先，共享服务中心建设的初期关注会计核算和财务报告的制定;随着中心的发展，就更加关注流程优化和风险控制;在中心运营一段时间，积累了大量数据之后，则关注决策支持的方式和提供有效的财务分析。
三、国有企业建设财务共享中心的路径选择
（一）建设目标
1.财务共享中心作为公司统一的财务数据核算平台。财务共享中心的建设要适用公司未来的发展需求，在核算财务数据时保持数据统一、透明，通过信息化解决方案，强化业务与系统集成，为其他业务部门提供真实可靠的财务数据。
2.将财务业务流程进行标准化与规范化处理。加强财务共享中心员工的培训，优化业务流程，针对财务人员的操作习惯设置方便易用的数据接口，根据最新财税政策定期升级系统，通过规范的财务政策服务整个公司，成为公司的核算中心，降低业务处理的成本。
3.促进财务转型，加强对公司经营决策的支持。财务共享中心建成后，将承担基础的会计核算职能，这也会促进财务人员重新进行职业分工，中高层财务人员也会向业务财务和战略财务转型，将原先的财务知识体系拓展为企业管理知识体系，为公司的经营决策提供财务分析、控制、预警预测等支持。
（二）运营模式
国有企业要根据自身的发展状况，确定财务共享中心的职能定位，按照目前财务共享中心的发展历程，可以将其运营模式分成以下三种类型：
1.公司内部职能部门，该类型是财务共享中心的基本模式，在该模式下主要集中处理日常重复性的会计核算业务，出具统一标准的财务报告，为公司其他业务部门提供财务数据支持，该模式也是大多数国有企业的第一选择。
2.独立运营责任主体，该类型是财务共享中心的市场模式，以虚拟的经营单位形式存在，基于服务水平协议，以市场化方式确定服务关系，按照结算标准进行服务收费，在运营成熟后，也可向高级市场模式发展，此时会面向外部竞争出现市场压力。
3.成为盈利组织，该类型是财务共享中心的独立经营模式，作为独立的经营实体，以“第三方”的身份为企业内部提供财务支持，并且还以服务提供商的身份独立承接业务，进行盈利活动。
（三）建設模式
在财务共享中心建设模式的选择上，要根据国有企业营业规模、经营范围的不同，提供能覆盖其领域的服务，总体上可分为两种模式，一种是以地域为标准，另一种是以业务流程为标准。
1.以地域为标准的建设模式。大多数国有企业在建立财务共享中心的过程中，会根据客户资源和业务需求选择区域性中心进行试点。区域性中心稳定运行之后，则会根据试点的运行情况进行分析，并以此为基础扩大至全国性中心。随着公司海外业务的持续发展，会根据公司业务范围建立不同海外地区的财务共享中心，在此结构上逐渐演化为全球财务共享中心。该建设模式有统一的运营管理体系和标准规范，并且有利于加强管控，降低财务运营风险。 2.以业务流程为标准的建设模式。对于实行多元化发展战略的国有企业，则可按照公司业务板块的不同，为不同的业务建立板块共享中心，一方面体现了行业的垂直管理特色，另一方面也會根据不同行业的特殊性进行具有行业特色的精细化管理。对参与特大型项目建设的国有企业，由于项目涉及多家法人单位，财务数据的核算标准各不相同，可根据此项目建立项目共享中心，保证项目的资金运作封闭管理，实现财务数据的标准统一。
（四）选址地点
国有企业在财务共享中心的地点选择时，要考虑四个方面的关键因素。一是成本因素，因共享中心离职率较高，应选择高校资源丰富的城市，减少人力成本和招聘成本;此外还需考虑共享中心的运营成本。二是环境因素，共享中心与总部距离的较近，也会提升业务响应速度，使得沟通交流更加便捷;当地政府优惠的招商政策以及城市竞争力都会对共享中心的选址产生很大的影响。三是人力资源因素，由于共享中心对专业性要求较高，所以在选址时要考虑当地的教育水平，招聘高素质的人员，还可通过有效的培训解决员工流动性较大的问题。四是基础设施因素，共享中心还需考虑选址附近的电信服务质量、自然气候环境、通讯与交通、房产价格等因素。根据2018年中国共享服务领域调研报告显示，总部沟通和后勤保障是共享服务中心选址最重要的影响因素，同时北上广深等一线城市仍是选址热门城市。
（五）建设策略
在财务共享中心的发展过程中，主要形成了三种类型的建设策略。一是独立完成策略，该策略对国有企业的信息化处理和财务人员的专业素质有着较高的要求，对共享服务有着深入的调查研究，可以独立完成财务共享中心的全部建设过程。二是方案设计借助咨询公司，该策略适用于对共享服务有一定研究，但不足以支撑其独立完成的国有企业，可以借助咨询公司设计建设方案，其他环节由本公司完成。三是全部借助咨询公司，该策略从方案设计到实施上线，全部环节都借助咨询公司，可以在本公司财务共享人才短缺的情况下快速建设财务共享中心。
四、国有企业建设财务共享中心的建议
（一）促进财务人员转型
财务共享中心的建设是对公司管理模式的创新，也对财务人员提出了更高的要求。通过财务分工将财务人员分成共享财务、业务财务、战略财务三种类型，共享财务负责基础的会计核算、出具报告等工作，属于核算型财务;业务财务主要进行财务分析、费用控制，为各业务环节提供经营决策支持，属于管理型财务;战略财务主要制定财务管控制度、建立绩效考核体系，进行投融资管理，属于战略型财务。不同层次的财务人员要通过能力素质的提升以及知识体系的更新完成知识结构的转变，制定自己合理的职业规划。
（二）提高信息化建设水平
信息化平台的建设为财务共享中心提供了构建基础，把财务系统搭建在信息化平台上，在技术层面实现互动整合。良好的信息传递有助于提高财务共享中心的运营效率，更加适应动态的财务管理机制。随着财务共享中心的不断发展，也要持续优化信息化平台，通过先进的信息技术支持，保证信息处理的时效性与稳定性。
（三）推进数字共享进程
国有企业要参与全球竞争，建立企业级数据库是最佳方案。将财务共享中心的模式应用到企业其他业务部门中，搭建起整个集团公司的信息化框架结构，实现业务和财务全面融合，将企业资源数字化，进而实现智能化革命。升级为全面化的共享中心后，突出数据收集、数据加工、数据分析的优势，最终实现数据增值，为企业的决策提供数据支持、洞察先机、预警风险等支持，助力国有企业进入智能时代。
五、结语
智能时代即将来临，国有企业建立财务共享中心也是大势所趋，2019年国资委调查显示，已有一半的央企建立起财务共享中心。财务共享发展的最终阶段就是数据服务中心，将其成熟的管理模式复制到人事、行政、市场、销售等不同业务部门，实现全公司的数据共享，提升企业的信息处理、分析、预测能力，能够有效促进企业的高效化管理。财务共享模式的发展，代表着财务行业将从价值守护向价值创造转型，帮助企业创造最大化的价值。
（作者单位：伊犁师范大学）
经济全球化时代的到来，促使国有企业从国内经营走向全球市场，财务共享模式的出现有力的支持了国有企业全球扩张的发展战略。国有企业在走向国际化的进程中，管理思想变革和科技革命影响了未来财务转型的发展趋势，在此背景下，选择建设财务共享中心的有效路径，成为推进企业核心竞争力的重要因素，也是国有企业对现代管理模式的重大创新。
一、国有企业建设财务共享中心的意义
（一）降低企业运营成本
建立财务共享中心的首要作用就是降低企业运营成本，主要体现在以下两个方面：一是合并重复岗位，减少财务人员的用工成本。通过建立财务共享中心，将财务相关的资源、业务进行集中处理，不必再为子公司设置单独的财务岗位。二是优化业务流程，提高财务人员的工作效率。财务共享实施后，将对公司的财务工作流程进行优化，最终简化、标准化财务工作流程，财务人员可以更加专注于自己的工作环节。
（二）提高财务信息质量
财务共享中心将以专业化、高标准的要求面向企业内部提供服务。通过业务集中，把复杂的财务工作进行细致化分工，使得每一个环节的财务工作效率得到提升。在最关键的编制合并报表环节，由于统一了不同子公司的财务核算标准，针对同一种类型的业务，将不会出现财务处理口径不一致的情况，最终将大幅提高合并财务报表的可靠性。
（三）推动企业整体价值提升
财务共享是一种创新性的管理模式，加速了企业的标准化进程，完善了企业的管理制度，提升了数据处理的能力。将财务共享中心的经验推广到整个企业，将促使企业核心业务的发展。对于财务管理工作人员而言，可以将更多的精力放到财务分析工作，为公司管理层提供战略决策，将自身价值融合进企业的综合竞争力。
二、国有企业建设财务共享中心的原则
（一）负责人不变原则
集团及下属公司的单位负责人需对财务报告的真实性与完整性负责，不能因财务共享中心的建立而推脱责任。资产的所有权与管理权不变，仍由各法人主体负责本单位的收入、成本、费用的管理与审批。
（二）数据集中原则
财务共享中心要对各项财务信息的接入口保持唯一性，不能出现公司不同部门的信息出现偏差的情况。业务流程的标准化意味着要对财务数据的处理保持相同的口径，以便及时、准确的为管理层提供经营决策支持。
（三）核算独立原则
财务管理要与会计核算相互独立，由财务共享中心承担会计核算支持的工作，集团及下属公司保留财务管理职能。每个公司的业务范围均不相同，财务共享中心的基础财务人员无法深入一线，业财很难融合，这就需要中高层财务人员通过财务分析反映公司的实际运营情况。
（四）稳步推进原则
国内众多的集团企业在建设财务共享中心一般都会经历以下三个阶段：会计核算中心、流程管控中心、数据服务中心。首先，共享服务中心建设的初期关注会计核算和财务报告的制定;随着中心的发展，就更加关注流程优化和风险控制;在中心运营一段时间，积累了大量数据之后，则关注决策支持的方式和提供有效的财务分析。
三、国有企业建设财务共享中心的路径选择
（一）建设目标
1.财务共享中心作为公司统一的财务数据核算平台。财务共享中心的建设要适用公司未来的发展需求，在核算财务数据时保持数据统一、透明，通过信息化解决方案，强化业务与系统集成，为其他业务部门提供真实可靠的财务数据。
2.将财务业务流程进行标准化与规范化处理。加强财务共享中心员工的培训，优化业务流程，针对财务人员的操作习惯设置方便易用的数据接口，根据最新财税政策定期升级系统，通过规范的财务政策服务整个公司，成为公司的核算中心，降低业务处理的成本。
3.促进财务转型，加强对公司经营决策的支持。财务共享中心建成后，将承担基础的会计核算职能，这也会促进财务人员重新进行职业分工，中高层财务人员也会向业务财务和战略财务转型，将原先的财务知识体系拓展为企业管理知识体系，为公司的经营决策提供财务分析、控制、预警预测等支持。
（二）运营模式
国有企业要根据自身的发展状况，确定财务共享中心的职能定位，按照目前财务共享中心的发展历程，可以将其运营模式分成以下三种类型：
1.公司内部职能部门，该类型是财务共享中心的基本模式，在该模式下主要集中处理日常重复性的会计核算业务，出具统一标准的财务报告，为公司其他业务部门提供财务数据支持，该模式也是大多数国有企业的第一选择。
2.独立运营责任主体，该类型是财务共享中心的市场模式，以虚拟的经营单位形式存在，基于服务水平协议，以市场化方式确定服务关系，按照结算标准进行服务收费，在运营成熟后，也可向高级市场模式发展，此时会面向外部竞争出现市场压力。
3.成为盈利组织，该类型是财务共享中心的独立经营模式，作为独立的经营实体，以“第三方”的身份为企业内部提供财务支持，并且还以服务提供商的身份独立承接业务，进行盈利活动。
（三）建設模式
在财务共享中心建设模式的选择上，要根据国有企业营业规模、经营范围的不同，提供能覆盖其领域的服务，总体上可分为两种模式，一种是以地域为标准，另一种是以业务流程为标准。
1.以地域为标准的建设模式。大多数国有企业在建立财务共享中心的过程中，会根据客户资源和业务需求选择区域性中心进行试点。区域性中心稳定运行之后，则会根据试点的运行情况进行分析，并以此为基础扩大至全国性中心。随着公司海外业务的持续发展，会根据公司业务范围建立不同海外地区的财务共享中心，在此结构上逐渐演化为全球财务共享中心。该建设模式有统一的运营管理体系和标准规范，并且有利于加强管控，降低财务运营风险。 2.以业务流程为标准的建设模式。对于实行多元化发展战略的国有企业，则可按照公司业务板块的不同，为不同的业务建立板块共享中心，一方面体现了行业的垂直管理特色，另一方面也會根据不同行业的特殊性进行具有行业特色的精细化管理。对参与特大型项目建设的国有企业，由于项目涉及多家法人单位，财务数据的核算标准各不相同，可根据此项目建立项目共享中心，保证项目的资金运作封闭管理，实现财务数据的标准统一。
（四）选址地点
国有企业在财务共享中心的地点选择时，要考虑四个方面的关键因素。一是成本因素，因共享中心离职率较高，应选择高校资源丰富的城市，减少人力成本和招聘成本;此外还需考虑共享中心的运营成本。二是环境因素，共享中心与总部距离的较近，也会提升业务响应速度，使得沟通交流更加便捷;当地政府优惠的招商政策以及城市竞争力都会对共享中心的选址产生很大的影响。三是人力资源因素，由于共享中心对专业性要求较高，所以在选址时要考虑当地的教育水平，招聘高素质的人员，还可通过有效的培训解决员工流动性较大的问题。四是基础设施因素，共享中心还需考虑选址附近的电信服务质量、自然气候环境、通讯与交通、房产价格等因素。根据2018年中国共享服务领域调研报告显示，总部沟通和后勤保障是共享服务中心选址最重要的影响因素，同时北上广深等一线城市仍是选址热门城市。
（五）建设策略
在财务共享中心的发展过程中，主要形成了三种类型的建设策略。一是独立完成策略，该策略对国有企业的信息化处理和财务人员的专业素质有着较高的要求，对共享服务有着深入的调查研究，可以独立完成财务共享中心的全部建设过程。二是方案设计借助咨询公司，该策略适用于对共享服务有一定研究，但不足以支撑其独立完成的国有企业，可以借助咨询公司设计建设方案，其他环节由本公司完成。三是全部借助咨询公司，该策略从方案设计到实施上线，全部环节都借助咨询公司，可以在本公司财务共享人才短缺的情况下快速建设财务共享中心。
四、国有企业建设财务共享中心的建议
（一）促进财务人员转型
财务共享中心的建设是对公司管理模式的创新，也对财务人员提出了更高的要求。通过财务分工将财务人员分成共享财务、业务财务、战略财务三种类型，共享财务负责基础的会计核算、出具报告等工作，属于核算型财务;业务财务主要进行财务分析、费用控制，为各业务环节提供经营决策支持，属于管理型财务;战略财务主要制定财务管控制度、建立绩效考核体系，进行投融资管理，属于战略型财务。不同层次的财务人员要通过能力素质的提升以及知识体系的更新完成知识结构的转变，制定自己合理的职业规划。
（二）提高信息化建设水平
信息化平台的建设为财务共享中心提供了构建基础，把财务系统搭建在信息化平台上，在技术层面实现互动整合。良好的信息传递有助于提高财务共享中心的运营效率，更加适应动态的财务管理机制。随着财务共享中心的不断发展，也要持续优化信息化平台，通过先进的信息技术支持，保证信息处理的时效性与稳定性。
（三）推进数字共享进程
国有企业要参与全球竞争，建立企业级数据库是最佳方案。将财务共享中心的模式应用到企业其他业务部门中，搭建起整个集团公司的信息化框架结构，实现业务和财务全面融合，将企业资源数字化，进而实现智能化革命。升级为全面化的共享中心后，突出数据收集、数据加工、数据分析的优势，最终实现数据增值，为企业的决策提供数据支持、洞察先机、预警风险等支持，助力国有企业进入智能时代。
五、结语
智能时代即将来临，国有企业建立财务共享中心也是大势所趋，2019年国资委调查显示，已有一半的央企建立起财务共享中心。财务共享发展的最终阶段就是数据服务中心，将其成熟的管理模式复制到人事、行政、市场、销售等不同业务部门，实现全公司的数据共享，提升企业的信息处理、分析、预测能力，能够有效促进企业的高效化管理。财务共享模式的发展，代表着财务行业将从价值守护向价值创造转型，帮助企业创造最大化的价值。
（作者单位：伊犁师范大学）