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摘要：国际电力EPC工程的实施管理是项目成功的关键，项目管理从实施模式的策划、前期的准备、过程的实施、最终的移交，每一步均有其关键点，把握该关键要素，就能理顺管理，顺利实施，使得项目安全、保质、高效竣工。
关键词：EPC工程项目管理，融资，合作模式，设计管理，一体化管理
1、 概述
中国电建企业对外承建电站工程起步比较晚，最初由大型进出口公司向第三世界出口中国机电产品，逐步开始小的EPC电站项目；自2000年之后，随着国际认同度的提高，在国外承揽EPC电站的企业逐步增加，承包范围从最初的30MW到660MW的大容量发展。目前至少有十几家中国电力建设企业进入了国际电力建设市场。每年带动中国机电产品的出口额达到近千亿元人民币。
1.1 海外电力工程承包的几种模式
IPP-Independent Power Producer
BOT-Build Operate Transfer
EPC（Engineer Procure Construct）
EP（BTG B锅炉 T汽轮机 G发电机）
PMC（PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR）
C（施工）
其中，IPP及BOT模式都属于投资性质，其投资额相对都比较大，这对于像国内的大部分电建企业来说目前难以企及；我们所从事的局限于电力市场中的EPC、PC及C的工程。
1.2 电力EPC的融资
随着各国经济的发展，电力需求增长迅速，代建项目的增多，政府资金压力会越来越大，也越来越难以取得银行融资。这时候这些国家就会转而寻求投标者自带融资方案的买方信贷或者卖方信贷的EPC，或者IPP系列模式的项目。
卖方信贷：由电力EPC工程投标方与银行签订贷款协议，为该工程提供贷款，投标方在EPC工程投标报价中考虑该融资费用。该融资模式在电力工程中应用相对较少，更多用在商品出口上面。该融资模式对EPC承包商来说风险相对比较大。
买方信贷：由电力EPC工程投标方在投标时联系银行提供融资方案，最终由招标方与银行签订融资（贷款）协议，投标方在融资工作中起到牵头和促进作用。该融资模式对EPC承包方来说风险较小。
目前在东南亚的电力EPC工程中，采用买方信贷的EPC工程有越来越多的倾向。由于我国的外汇储备相对较多，对于有国家主权担保的电力工程，融资成功率还是比较高的，说白了就是不缺钱，这是优势；但相对于日本、韩国等国家，我们的融资利率、融资成本相对比较高，这是我们的弱势。
2、 国际电力EPC工程的运作模式
国际电力EPC工程的运作模式在投标的开始就需要确定下来，主要包括以下几个方面的内容：
2.1 合作模式
无论是电力规划院、电力建设单位、动力厂或者“窗口”公司，各自均有自己的强项和短板，自身独立完成一个电力EPC工程都有困难，需要和一些专业队伍或者公司合作完成或者分包完成。
对电建企业来说，短板就是设计。设计的定型将决定EPC工程的成本构成，对EPC工程的建造起到决定性的影响。如何与设计院合作，促使设计的合理优化，既保证机组性能，又能降低建造成本，成为我们研究的课题。
设计分包模式：如果采用设计分包的模式，设计单位按期常规设计思路进行设计，倾向保守设计，确保安全及有足够的裕量，也缺乏创新的动力。投资的概算和实际实施成本都会偏高。
联合体模式：联合体模式是有明确的物理分工，各司其职，各负盈亏；在投标阶段，具有较为统一的共同目标，都会关注双方的成本的降低，争取更高的中标概率。但是，双方都会对己方的成本有所保留，不愿意亮底，造成初始总价过高，存在一定的不平衡。总体上商务报价的竞争优势不高。
联营体模式：如果采用联营体的模式，共同承担EPC工程风险和收益。没有严格的物理分工界限，以利润最大化为目标。合作双方都有动力去降低成本，以获得最多的利润。投标阶段，其商务报价比较接近真实情况，具有较好的竞争力。中标后将会面临较多的管理问题：联营体的管理人员配置比列，人员薪酬的平衡，是否注册联营体法人？项目部财务税务运作与双方单位的接口问题，采购及分包等的合同签订问题。总的来说，联营体的运作非常复杂和困难，如何理顺、简化相关的管理流程将是项目管理的重中之重。
2.2 项目管理模式：
项目管理模式的选择应当与公司实际情况结合起来考虑，包括公司海外工程经验，在工程所在国的熟悉情况，项目经理的能力与经验、公司在EPC管理的分工和经验等等。很多EPC承包商由于经验不足，EP人才短缺，在EPC实施工程中，其管理模式与组织机构是在原来施工项目的组织机构基础上搭建起来的EPC项目部和管理模式，具有很大的局限性，特别是在E和P 的前期策划上不够细致和周全，在工程实施管理上碰到了比较多的困难。
建议和设想：
按照EPC项目总承包的模式进行项目管理。
以EPC项目总承包管理的模式对项目部进行设置，按照总体管理+E、P、C+O&M+培训等几大模块设置对应相关部门，并充分考虑SHE体系和质量体系的配置，确保全面覆盖EPC项目内容。
应该优化管理模式，在项目最终移交之前，EPC项目部应该以业主的身份进行组织机构设置和运行，加强EPC项目部人力配置，强化各个分包合同约束力，真正落实奖惩制度，减少内耗，合理选择分包商，提高工作效率。
重视以下几个原则：
“大EPC项目部，小总部职能部门”，即以EPC项目部管理为主，总公司其它部门的职能化指导和监督为辅；
“大EPC项目部，小現场项目部”，即以EPC层面的管理和资源整合为主，以资源整合的方式实现具体的设计、设备采购、现场施工的功能，现场项目部隶属于EPC项目部管理； “开拓创新，灵活实用”，即以适合于海外EPC工程的实际需要为主，以总公司国内施工项目的管理经验为辅。
3、 国际电力EPC工程实施管理
3.1 设计管理
3.1.1 重视初步设计的审查
设计是龙头，初步设计就是这个龙头的龙头。初步设计、总平面布置方案直接关系到整个电厂的效率、成本，今后运行、安装、检修是否便捷、合理、高效。应该针对初步设计，组织专家进行集中评审，动员设计院安排经验丰富的设计人员给出多个方案备选。
3.1.2 組织集中设计
设计院设计人员普遍一人承担数厂的设计任务，身兼数职，普遍以挤牙膏的方式进行出图，出图周期漫长，遇到厂家提资不及时的时候，拖延情况更加严重。建议考虑适当投入，组织集中设计，效率高，专业会审、修改及时，准确率高。
3.1.3 制定详细的设计计划
作为非设计单位管理设计工作难度较大，因此，需要制定详细的设计工作计划来进行管理。我们的认为，EPC工程应当采取“全计划”管理，包括设计计划、提资计划、图纸审批计划、图纸到场计划、设备采购计划、材料采购计划、设备材料到货计划、施工计划等等。因为设计工作设计到设备订货、提资等相互依赖和支持的工作，需要做好详细的规划，制定详细的工作计划，定期盘点，解决过程中的问题，才能保证设计按时出图。
3.1.4 业主审批设计图纸的协调
每个国家的业主对设计图纸的审批习惯不一样，其审批进度也存在较大差异，但其共同点就是比我们想象的要慢。我们要想出办法，协调业主加快审批速度，满足我们的工期要求。可以采取的办法有：
1） 图纸批量大时，采取集中审批的办法，在国内后者所在国的酒店进行封闭式审图，对业主人员提出的意见，马上修改，当场审批。
2） 派出技术人员，每天在业主办公室进行协助，“死缠烂打”式，让他们不好意思不审批你的图纸。
3.2 设备、物资全过程管理
国际EPC电力项目物资管理工作涵盖了项目施工、生产及工程建设过程中生活用品等一切物资供应工作，工程建设物资快速、有效的供应是工程顺利建设的基本必要条件。
3.2.1 物资采购催交运输一体化管理
通过物资管理系统对国际电力工程项目的物资采购、催交、运输等工作进行含接的一体化管理。在物资一体化管理工作中，首先通过物资采购确定最优的供应商，通过催交含接工厂生产，最终通过国际化运输队伍实现物资到现场使用。在国际电力EPC工程项目物资供应中，是以中国制造为中心，以系统化、流程化的管理方式，以最优方式实现一体化管理。
3.2.2 成立专业的工作小组
国际电力EPC工程物资管理工作的特点是通过针对项目成立专业工作小组，进行专业人员专用。国际EPC项目是具有时效性的，通常需要在既定的相对短的时间内完成项目所有工作，因此必须进行专人专用。专业的工作小组包含采购工作小组、催交工作小组、国际运输工作小组、现场仓储工作小组及应急物资工作小组。各个工作小组在国际EPC物资一体化管理的宗旨下执行、完成国际EPC物资供应管理工作。
3.2.3 建立有效的本土供方资源；
在正常情况下，主要的设备及材料都是由中国制造，再采购出口。大型的设备及材料对与国际EPC项目执行是有非常利的。随着中国加入WTO的步伐，本土化优势将逐步向大型设备材料扩展，另外在工程执行的后期，为确保工程顺利进行，必须要采取本土化采购。在工程后期的设备材料中，时间意义价值远优于物资本身的成本。因此，在项目工作的初期，就在当地收集相关设备或者材料的供方资源。
4.3 施工管理
4.3.1 现场施工物资管理
需要了解国际项目工作特点，了解其思维方式，对材料供应的市场情况充分调研和认识。，一般发展中国家为卖方市场，往往是现款后货，国企一般对现金使用管控较严，如不设置合理措施，将对地材供应会造成很大影响。
因此，公司的财务方面应针对海外施工特点，制订有针对性的制度，在保证资金安全的前提下，满足当地需要。同时现场物资人员应该尽量安排工作经验丰富，沟通能力好的同志，必需具备一定的英语沟通能力。
国内施工材料准备必需急现场所急，充分考虑到运输、报关、清关等各个环节的耗时，否则直接拖现场后腿。需要注意的主要是某些地材没有合格证，或者制造标准与国内不一致，这方面需要与业主及时沟通说明。
4.3.2 施工资源组织
加强工程前期人力投入，分包商管理，必需在分包合同内针对性的制订条款，确保其人员到位，保证现场需要。同时，适当选用多个分包商，避免一家独大，处处被动。
4.3.3 施工安全管理
施工安全管理与国内工程的施工安全管理没有本质的区别，都是从人、机、法、料、环着手。不同点是施工人员有大量的本土员工，他们对我司的管理模式、管理习惯、管理手段都不熟悉。对于本地员工，主要是要严格管理，一般发展中国家的本地民工在这方面还是服从的，关键是中国人必须管到位，同时我方管理人员要具备一定的英语交流能力，并且现场项目部愿意进行一定的投入。
4.3.4 质量管理
应该按照我总公司质量管理体系进行组织机构设置。由于EPC集业主、监理、施工于一身，应该针对EPC项目特点，制订相关程序，进行有效的质量管理。质量管理与各分包单位进度结算挂钩，EPC质量部人员相当于国内项目业主方的监理。
4.3.5 现场人员管理：
这是项目管理的重点。因为在国外环境相对单调，封闭，缺乏安全感，长期不能回家，心情容易急躁，极易产生矛盾。海外项目人员管理必须进行全天候管理。现场项目部要每天晚上安排主管以上人员值班，晚上对生活区进行巡检，随时应付突发事件。
严格控制人员外出，每个员工离开都必须报告和申请。
对新进场的员工，必须及时进行安全、生活等各方面的交底。
尽最大努力去改善员工的生活，丰富员工的业余生活，保持员工的工作热情和积极性。
4.4 国际电力EPC工程运维和维护管理
这一点与国内机组通过168小时后，办理竣工移交不同。海外工程不管是通过了168小时试运考核还是720小时的稳定性运行考核，都是完成了COD（移交商业运行），其后续还需要办理PAC（临时移交签证），以及经历1～2年的性能保证期后再办理FAC（最终移交签证）。因此，在完成机组COD后，将会有很长一段时间以及性能保证期需要保证机组的运行和维护。在很大程度上，EPC承包方处于劣势，因为在此期间出现机组的安全问题或者非计划停机，都会影响承包方的成本和质保金的收回。所以，在此段时间内，不管运行维护的责任归属那方，只要业主介入不积极或者业主派出的运行维护人员经验及能力不足，承包方都得努力应对运行和维护工作，以避免出现各类事故和高额罚款。
4、 结束语
国际电力EPC工程的建设是具有很大的不确定，其对工期及性能的要求也比较严格，合同罚款条款较为苛刻。因此，我们的EPC工程建设就要围绕着保证机组性能及建设工期为根本目标，优化设计，合理配置资源，在保证性能及工期的基础上降本增效，以达到盈利的目标。
关键词：EPC工程项目管理，融资，合作模式，设计管理，一体化管理
1、 概述
中国电建企业对外承建电站工程起步比较晚，最初由大型进出口公司向第三世界出口中国机电产品，逐步开始小的EPC电站项目；自2000年之后，随着国际认同度的提高，在国外承揽EPC电站的企业逐步增加，承包范围从最初的30MW到660MW的大容量发展。目前至少有十几家中国电力建设企业进入了国际电力建设市场。每年带动中国机电产品的出口额达到近千亿元人民币。
1.1 海外电力工程承包的几种模式
IPP-Independent Power Producer
BOT-Build Operate Transfer
EPC（Engineer Procure Construct）
EP（BTG B锅炉 T汽轮机 G发电机）
PMC（PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR）
C（施工）
其中，IPP及BOT模式都属于投资性质，其投资额相对都比较大，这对于像国内的大部分电建企业来说目前难以企及；我们所从事的局限于电力市场中的EPC、PC及C的工程。
1.2 电力EPC的融资
随着各国经济的发展，电力需求增长迅速，代建项目的增多，政府资金压力会越来越大，也越来越难以取得银行融资。这时候这些国家就会转而寻求投标者自带融资方案的买方信贷或者卖方信贷的EPC，或者IPP系列模式的项目。
卖方信贷：由电力EPC工程投标方与银行签订贷款协议，为该工程提供贷款，投标方在EPC工程投标报价中考虑该融资费用。该融资模式在电力工程中应用相对较少，更多用在商品出口上面。该融资模式对EPC承包商来说风险相对比较大。
买方信贷：由电力EPC工程投标方在投标时联系银行提供融资方案，最终由招标方与银行签订融资（贷款）协议，投标方在融资工作中起到牵头和促进作用。该融资模式对EPC承包方来说风险较小。
目前在东南亚的电力EPC工程中，采用买方信贷的EPC工程有越来越多的倾向。由于我国的外汇储备相对较多，对于有国家主权担保的电力工程，融资成功率还是比较高的，说白了就是不缺钱，这是优势；但相对于日本、韩国等国家，我们的融资利率、融资成本相对比较高，这是我们的弱势。
2、 国际电力EPC工程的运作模式
国际电力EPC工程的运作模式在投标的开始就需要确定下来，主要包括以下几个方面的内容：
2.1 合作模式
无论是电力规划院、电力建设单位、动力厂或者“窗口”公司，各自均有自己的强项和短板，自身独立完成一个电力EPC工程都有困难，需要和一些专业队伍或者公司合作完成或者分包完成。
对电建企业来说，短板就是设计。设计的定型将决定EPC工程的成本构成，对EPC工程的建造起到决定性的影响。如何与设计院合作，促使设计的合理优化，既保证机组性能，又能降低建造成本，成为我们研究的课题。
设计分包模式：如果采用设计分包的模式，设计单位按期常规设计思路进行设计，倾向保守设计，确保安全及有足够的裕量，也缺乏创新的动力。投资的概算和实际实施成本都会偏高。
联合体模式：联合体模式是有明确的物理分工，各司其职，各负盈亏；在投标阶段，具有较为统一的共同目标，都会关注双方的成本的降低，争取更高的中标概率。但是，双方都会对己方的成本有所保留，不愿意亮底，造成初始总价过高，存在一定的不平衡。总体上商务报价的竞争优势不高。
联营体模式：如果采用联营体的模式，共同承担EPC工程风险和收益。没有严格的物理分工界限，以利润最大化为目标。合作双方都有动力去降低成本，以获得最多的利润。投标阶段，其商务报价比较接近真实情况，具有较好的竞争力。中标后将会面临较多的管理问题：联营体的管理人员配置比列，人员薪酬的平衡，是否注册联营体法人？项目部财务税务运作与双方单位的接口问题，采购及分包等的合同签订问题。总的来说，联营体的运作非常复杂和困难，如何理顺、简化相关的管理流程将是项目管理的重中之重。
2.2 项目管理模式：
项目管理模式的选择应当与公司实际情况结合起来考虑，包括公司海外工程经验，在工程所在国的熟悉情况，项目经理的能力与经验、公司在EPC管理的分工和经验等等。很多EPC承包商由于经验不足，EP人才短缺，在EPC实施工程中，其管理模式与组织机构是在原来施工项目的组织机构基础上搭建起来的EPC项目部和管理模式，具有很大的局限性，特别是在E和P 的前期策划上不够细致和周全，在工程实施管理上碰到了比较多的困难。
建议和设想：
按照EPC项目总承包的模式进行项目管理。
以EPC项目总承包管理的模式对项目部进行设置，按照总体管理+E、P、C+O&M+培训等几大模块设置对应相关部门，并充分考虑SHE体系和质量体系的配置，确保全面覆盖EPC项目内容。
应该优化管理模式，在项目最终移交之前，EPC项目部应该以业主的身份进行组织机构设置和运行，加强EPC项目部人力配置，强化各个分包合同约束力，真正落实奖惩制度，减少内耗，合理选择分包商，提高工作效率。
重视以下几个原则：
“大EPC项目部，小总部职能部门”，即以EPC项目部管理为主，总公司其它部门的职能化指导和监督为辅；
“大EPC项目部，小現场项目部”，即以EPC层面的管理和资源整合为主，以资源整合的方式实现具体的设计、设备采购、现场施工的功能，现场项目部隶属于EPC项目部管理； “开拓创新，灵活实用”，即以适合于海外EPC工程的实际需要为主，以总公司国内施工项目的管理经验为辅。
3、 国际电力EPC工程实施管理
3.1 设计管理
3.1.1 重视初步设计的审查
设计是龙头，初步设计就是这个龙头的龙头。初步设计、总平面布置方案直接关系到整个电厂的效率、成本，今后运行、安装、检修是否便捷、合理、高效。应该针对初步设计，组织专家进行集中评审，动员设计院安排经验丰富的设计人员给出多个方案备选。
3.1.2 組织集中设计
设计院设计人员普遍一人承担数厂的设计任务，身兼数职，普遍以挤牙膏的方式进行出图，出图周期漫长，遇到厂家提资不及时的时候，拖延情况更加严重。建议考虑适当投入，组织集中设计，效率高，专业会审、修改及时，准确率高。
3.1.3 制定详细的设计计划
作为非设计单位管理设计工作难度较大，因此，需要制定详细的设计工作计划来进行管理。我们的认为，EPC工程应当采取“全计划”管理，包括设计计划、提资计划、图纸审批计划、图纸到场计划、设备采购计划、材料采购计划、设备材料到货计划、施工计划等等。因为设计工作设计到设备订货、提资等相互依赖和支持的工作，需要做好详细的规划，制定详细的工作计划，定期盘点，解决过程中的问题，才能保证设计按时出图。
3.1.4 业主审批设计图纸的协调
每个国家的业主对设计图纸的审批习惯不一样，其审批进度也存在较大差异，但其共同点就是比我们想象的要慢。我们要想出办法，协调业主加快审批速度，满足我们的工期要求。可以采取的办法有：
1） 图纸批量大时，采取集中审批的办法，在国内后者所在国的酒店进行封闭式审图，对业主人员提出的意见，马上修改，当场审批。
2） 派出技术人员，每天在业主办公室进行协助，“死缠烂打”式，让他们不好意思不审批你的图纸。
3.2 设备、物资全过程管理
国际EPC电力项目物资管理工作涵盖了项目施工、生产及工程建设过程中生活用品等一切物资供应工作，工程建设物资快速、有效的供应是工程顺利建设的基本必要条件。
3.2.1 物资采购催交运输一体化管理
通过物资管理系统对国际电力工程项目的物资采购、催交、运输等工作进行含接的一体化管理。在物资一体化管理工作中，首先通过物资采购确定最优的供应商，通过催交含接工厂生产，最终通过国际化运输队伍实现物资到现场使用。在国际电力EPC工程项目物资供应中，是以中国制造为中心，以系统化、流程化的管理方式，以最优方式实现一体化管理。
3.2.2 成立专业的工作小组
国际电力EPC工程物资管理工作的特点是通过针对项目成立专业工作小组，进行专业人员专用。国际EPC项目是具有时效性的，通常需要在既定的相对短的时间内完成项目所有工作，因此必须进行专人专用。专业的工作小组包含采购工作小组、催交工作小组、国际运输工作小组、现场仓储工作小组及应急物资工作小组。各个工作小组在国际EPC物资一体化管理的宗旨下执行、完成国际EPC物资供应管理工作。
3.2.3 建立有效的本土供方资源；
在正常情况下，主要的设备及材料都是由中国制造，再采购出口。大型的设备及材料对与国际EPC项目执行是有非常利的。随着中国加入WTO的步伐，本土化优势将逐步向大型设备材料扩展，另外在工程执行的后期，为确保工程顺利进行，必须要采取本土化采购。在工程后期的设备材料中，时间意义价值远优于物资本身的成本。因此，在项目工作的初期，就在当地收集相关设备或者材料的供方资源。
4.3 施工管理
4.3.1 现场施工物资管理
需要了解国际项目工作特点，了解其思维方式，对材料供应的市场情况充分调研和认识。，一般发展中国家为卖方市场，往往是现款后货，国企一般对现金使用管控较严，如不设置合理措施，将对地材供应会造成很大影响。
因此，公司的财务方面应针对海外施工特点，制订有针对性的制度，在保证资金安全的前提下，满足当地需要。同时现场物资人员应该尽量安排工作经验丰富，沟通能力好的同志，必需具备一定的英语沟通能力。
国内施工材料准备必需急现场所急，充分考虑到运输、报关、清关等各个环节的耗时，否则直接拖现场后腿。需要注意的主要是某些地材没有合格证，或者制造标准与国内不一致，这方面需要与业主及时沟通说明。
4.3.2 施工资源组织
加强工程前期人力投入，分包商管理，必需在分包合同内针对性的制订条款，确保其人员到位，保证现场需要。同时，适当选用多个分包商，避免一家独大，处处被动。
4.3.3 施工安全管理
施工安全管理与国内工程的施工安全管理没有本质的区别，都是从人、机、法、料、环着手。不同点是施工人员有大量的本土员工，他们对我司的管理模式、管理习惯、管理手段都不熟悉。对于本地员工，主要是要严格管理，一般发展中国家的本地民工在这方面还是服从的，关键是中国人必须管到位，同时我方管理人员要具备一定的英语交流能力，并且现场项目部愿意进行一定的投入。
4.3.4 质量管理
应该按照我总公司质量管理体系进行组织机构设置。由于EPC集业主、监理、施工于一身，应该针对EPC项目特点，制订相关程序，进行有效的质量管理。质量管理与各分包单位进度结算挂钩，EPC质量部人员相当于国内项目业主方的监理。
4.3.5 现场人员管理：
这是项目管理的重点。因为在国外环境相对单调，封闭，缺乏安全感，长期不能回家，心情容易急躁，极易产生矛盾。海外项目人员管理必须进行全天候管理。现场项目部要每天晚上安排主管以上人员值班，晚上对生活区进行巡检，随时应付突发事件。
严格控制人员外出，每个员工离开都必须报告和申请。
对新进场的员工，必须及时进行安全、生活等各方面的交底。
尽最大努力去改善员工的生活，丰富员工的业余生活，保持员工的工作热情和积极性。
4.4 国际电力EPC工程运维和维护管理
这一点与国内机组通过168小时后，办理竣工移交不同。海外工程不管是通过了168小时试运考核还是720小时的稳定性运行考核，都是完成了COD（移交商业运行），其后续还需要办理PAC（临时移交签证），以及经历1～2年的性能保证期后再办理FAC（最终移交签证）。因此，在完成机组COD后，将会有很长一段时间以及性能保证期需要保证机组的运行和维护。在很大程度上，EPC承包方处于劣势，因为在此期间出现机组的安全问题或者非计划停机，都会影响承包方的成本和质保金的收回。所以，在此段时间内，不管运行维护的责任归属那方，只要业主介入不积极或者业主派出的运行维护人员经验及能力不足，承包方都得努力应对运行和维护工作，以避免出现各类事故和高额罚款。
4、 结束语
国际电力EPC工程的建设是具有很大的不确定，其对工期及性能的要求也比较严格，合同罚款条款较为苛刻。因此，我们的EPC工程建设就要围绕着保证机组性能及建设工期为根本目标，优化设计，合理配置资源，在保证性能及工期的基础上降本增效，以达到盈利的目标。