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胡光书,非常年轻,却已多年跟随日本精益管理实战专家,深得三昧。如今,他在做精益咨询的同时,每半个月都把最新的日本管理信息向中国企业推荐。解读丰田召回,他有自己独到的专业见解。
重蹈覆辙的自负
《中外管理》:当全球企业都在学习丰田生产方式时,丰田自身是否已经积压了大量内部问题?
胡光书:1980年代末到1990年代初,丰田曾达到一次发展的高峰。那时候就有一次头脑发昏,有钱了,于是过度投资,想怎么花怎么花,很快就引发了一轮危机。但因为及时反省总结,很快丰田在整个流程改善上就有了一个大的飞跃,所以随后才能在美国市场获得成功,并且沿着这个势头继续发展。
丰田是从哪儿爬起来又在哪里跌倒了。由于那次进入高峰期的发展,形成质量优势、市场压倒性的优势,带来了更大的自信,更加过度的自信,对自己的体制、机制、产品的质量,都过度自信,认为所向无敌。这时候,自身的弱点就会积累,最后导致问题爆发。
《中外管理》:丰田章男认为:丰田的组织能力没有能够跟上全球扩张速度和规模,该怎么来理解?
胡光书:纵向看,产业链条的衔接,丰田已经形成了非常完善的机制。但是随着扩张速度的加快,这个机制还不能有效地转化成现场能力。也就是说,我知道怎么做,但是我做不到。比如:研发不能迅速地吸收市场反馈过来的信息,因为研发的压力太重,要打败所有竞争对手。
但是丰田对于自己做不到没有意识到。
横向看,要全球扩张,每个地区都要设立自己的研发基地或办公室,或生产基地,或销售网点。那么,你能不能将这个机制横向地复制过去,这是很困难的。所以丰田章男讲到了本质。
研发压力过大的爆发
《中外管理》:具体到发生这次事件的真因,你如何分析?
胡光书:应该说,这和现在汽车产品的发展趋势有很大的关系。现在汽车系统的电子化属性越来越强,甚至可能已经超过了它的机械系统。这就意味着研发要承受极大的压力。每研发一种车型,都需要做更多甚至几倍、几十倍的工作。
从研发速度讲,丰田研发一辆皇冠车的周期是12个月,而欧美汽车更新换代需要3～5年。其实,扩张速度过快会造成研发设计压力过大,这是任何一个汽车厂商都存在的。
丰田并不是看不到问题,怎么解决呢?丰田采取的主要对策是:一、对研发业务自身进行改善,比如说全球同步研发。二、紧密与供应商配合、沟通,这就是一个组织能力问题。三、在零部件通用化上下功夫。
压成本不等于牺牲质量
《中外管理》:可现在看来,丰田对供应商压成本的做法饱受外界质疑。
胡光书:大家都知道,丰田对供应商压成本压得非常低。但是,丰田不是说不管你能不能降到五块钱,这东西我就要压到你五块钱——欧美可能就会这样做。欧美是狩猎起家的民族,捕捉猎物,射中了是它,射不中接着找。但是,东方民族是农耕民族,我们知道一分耕耘一分收获,善于精耕细作。丰田从来不把供应商完全对立起来,而是大家并肩作战。
丰田知道怎么做,但是没能完全贯彻做好,这是扩张带来的问题。
《中外管理》:现在很多人质疑丰田为了降低成本,不惜牺牲质量。
胡光书:我不这样认为。想提高制造质量,就得相应对人、机、料、法进行完善,这就是丰田生产方式所做的。质量的提升,带来的是成本降低,而不是以牺牲质量来降低成本。牺牲质量,只会牺牲成本。而且从企业的战略来讲,长远来讲,你要想基业长青,你必须把质量当作根本。
零部件通用化:曲折的大趋势
《中外管理》:您刚才提到零部件通用化,丰田在这方面做出了很多努力,可问题好像也就出在这个环节。
胡光书:对于零部件的通用化,丰田下了很大功夫。一般的企业,通用化最多达到25%～30%,但是丰田每次更新换代时,零部件通用化能够达到50%都利用已有的零部件。
2000年,丰田提出了一个21世纪成本竞争力构造概念,就是CCC21。其中它具体的理念非常明确:“我们不是根据产品(车型)来制造零部件,而是依据零部件来设计新产品。”这个理念是颠倒过来的,它肯定会带来成本的降低。
丰田就是这样,如果这个地方的工作已经做得很彻底了,我就对这个地方再发起进攻。而且零部件通用化并不影响整车的安全、性能、乐趣。这正是丰田的核心竞争力之一。
后来丰田又搞了一个“价值创新(VI)”。提出:通过设计方法的根本性改变,来实现零部件的通用化,这是又进了一步。结果,客户的市场反映不是降低,反倒持续增高。
零部件通用化,丰田是走在最前面。也可能恰恰因为这一点,丰田这次爆发了问题,这就是作为先驱难免的风险。但这依然是体现了丰田的能力。有时候,一个高级的失败,和一个低级的成功,你一眼能够看出来哪个是更值得的。零部件通用化是未来的趋势,是社会的要求,不能因为出了问题就否定零部件通用化,而应该思考如何更好地完善。
所以,精益生产本身没有任何问题,丰田的现场能力依然非常强大,依然世界一流,这不是其他的汽车制造业厂家能够比拟的。
责任编辑:化 石
重蹈覆辙的自负
《中外管理》:当全球企业都在学习丰田生产方式时,丰田自身是否已经积压了大量内部问题?
胡光书:1980年代末到1990年代初,丰田曾达到一次发展的高峰。那时候就有一次头脑发昏,有钱了,于是过度投资,想怎么花怎么花,很快就引发了一轮危机。但因为及时反省总结,很快丰田在整个流程改善上就有了一个大的飞跃,所以随后才能在美国市场获得成功,并且沿着这个势头继续发展。
丰田是从哪儿爬起来又在哪里跌倒了。由于那次进入高峰期的发展,形成质量优势、市场压倒性的优势,带来了更大的自信,更加过度的自信,对自己的体制、机制、产品的质量,都过度自信,认为所向无敌。这时候,自身的弱点就会积累,最后导致问题爆发。
《中外管理》:丰田章男认为:丰田的组织能力没有能够跟上全球扩张速度和规模,该怎么来理解?
胡光书:纵向看,产业链条的衔接,丰田已经形成了非常完善的机制。但是随着扩张速度的加快,这个机制还不能有效地转化成现场能力。也就是说,我知道怎么做,但是我做不到。比如:研发不能迅速地吸收市场反馈过来的信息,因为研发的压力太重,要打败所有竞争对手。
但是丰田对于自己做不到没有意识到。
横向看,要全球扩张,每个地区都要设立自己的研发基地或办公室,或生产基地,或销售网点。那么,你能不能将这个机制横向地复制过去,这是很困难的。所以丰田章男讲到了本质。
研发压力过大的爆发
《中外管理》:具体到发生这次事件的真因,你如何分析?
胡光书:应该说,这和现在汽车产品的发展趋势有很大的关系。现在汽车系统的电子化属性越来越强,甚至可能已经超过了它的机械系统。这就意味着研发要承受极大的压力。每研发一种车型,都需要做更多甚至几倍、几十倍的工作。
从研发速度讲,丰田研发一辆皇冠车的周期是12个月,而欧美汽车更新换代需要3～5年。其实,扩张速度过快会造成研发设计压力过大,这是任何一个汽车厂商都存在的。
丰田并不是看不到问题,怎么解决呢?丰田采取的主要对策是:一、对研发业务自身进行改善,比如说全球同步研发。二、紧密与供应商配合、沟通,这就是一个组织能力问题。三、在零部件通用化上下功夫。
压成本不等于牺牲质量
《中外管理》:可现在看来,丰田对供应商压成本的做法饱受外界质疑。
胡光书:大家都知道,丰田对供应商压成本压得非常低。但是,丰田不是说不管你能不能降到五块钱,这东西我就要压到你五块钱——欧美可能就会这样做。欧美是狩猎起家的民族,捕捉猎物,射中了是它,射不中接着找。但是,东方民族是农耕民族,我们知道一分耕耘一分收获,善于精耕细作。丰田从来不把供应商完全对立起来,而是大家并肩作战。
丰田知道怎么做,但是没能完全贯彻做好,这是扩张带来的问题。
《中外管理》:现在很多人质疑丰田为了降低成本,不惜牺牲质量。
胡光书:我不这样认为。想提高制造质量,就得相应对人、机、料、法进行完善,这就是丰田生产方式所做的。质量的提升,带来的是成本降低,而不是以牺牲质量来降低成本。牺牲质量,只会牺牲成本。而且从企业的战略来讲,长远来讲,你要想基业长青,你必须把质量当作根本。
零部件通用化:曲折的大趋势
《中外管理》:您刚才提到零部件通用化,丰田在这方面做出了很多努力,可问题好像也就出在这个环节。
胡光书:对于零部件的通用化,丰田下了很大功夫。一般的企业,通用化最多达到25%～30%,但是丰田每次更新换代时,零部件通用化能够达到50%都利用已有的零部件。
2000年,丰田提出了一个21世纪成本竞争力构造概念,就是CCC21。其中它具体的理念非常明确:“我们不是根据产品(车型)来制造零部件,而是依据零部件来设计新产品。”这个理念是颠倒过来的,它肯定会带来成本的降低。
丰田就是这样,如果这个地方的工作已经做得很彻底了,我就对这个地方再发起进攻。而且零部件通用化并不影响整车的安全、性能、乐趣。这正是丰田的核心竞争力之一。
后来丰田又搞了一个“价值创新(VI)”。提出:通过设计方法的根本性改变,来实现零部件的通用化,这是又进了一步。结果,客户的市场反映不是降低,反倒持续增高。
零部件通用化,丰田是走在最前面。也可能恰恰因为这一点,丰田这次爆发了问题,这就是作为先驱难免的风险。但这依然是体现了丰田的能力。有时候,一个高级的失败,和一个低级的成功,你一眼能够看出来哪个是更值得的。零部件通用化是未来的趋势,是社会的要求,不能因为出了问题就否定零部件通用化,而应该思考如何更好地完善。
所以,精益生产本身没有任何问题,丰田的现场能力依然非常强大,依然世界一流,这不是其他的汽车制造业厂家能够比拟的。
责任编辑:化 石