论文部分内容阅读
如何制定企业有效的战略、如何构建企业战略落地的执行体系，中国企业的领导者并不是非常清晰。
中国的竞争环境已经发生了本质性的变化，依靠中国市场巨大的需求拉动、依靠企业家敏锐地捕捉机会带动企业快速发展的时代已经渐行渐远。以战略导向、以能力为导向来构筑企业长短期竞争优势，已经成为众多企业的共识。然而国内外关于战略的书、文章林林总总，关于执行力的书也一度成为热点，但是意义多限于理念上的启发，对企业如何构建自身的“从战略到执行”体系的实战指导价值并不大。本文的目标是为企业界的朋友提供一套完整的战略思维和执行框架、清单，而并不想在理论上做过多的纠缠，以应对企业迫切而由现实的需求。
战略思维的起点与框架
模型1是我们在多年战略咨询与培训实践中，总结出的一套清晰而又有实战价值的战略思维(分析)框架，在很多我们所服务的企业中应用过，效果是非常不错的。这种思维框架与企业家的思维逻辑相吻合，便于企业家的理解和应用。这里从外向内简单做一下解读。
1、大环境分析
环境分析的价值在于确定环境变化对行业的影响和行业发展的趋势，企业所制定的战略一定要顺势而为，如果战略与行业的发展趋势相背离，将付出极大的代价。这里的大环境是指政治、经济等宏观环境，包含的范围很广，诸如产业政策、法制环境、汇率调整、科技发展等等都属于宏观环境的分析范畴，一般可采用PEST(政治、经济、社会、技术)分析模型。这里需要指出的是，企业家平时就应该注重宏观环境信息的收集、积累、分析，在制定企业战略时临时去收集，难免挂一漏万，效果恐怕会大打折扣。这里的小环境主要是指行业竞争环境的分析。企业在某个行业拼搏，对行业自然会有很多的感性认知，但在制定战略时，需要按照一定的模型去做理性的整合与分析，主要包含两个方面，行业竞争格局和行业竞争规则。
2、行业环境分析一竞争格局
对行业竞争集中度、竞争强度、行业竞争板块等行业竞争格局进行分析，结合一般行业发展规律，其他国家和地区本行业发展的过程，可以明确行业发展的趋势和方向。在对行业格局进行分析时，要充分认知中国市场特有的一些市场特点。中国市场是一个多元化、多层次的市场，市场竞争格局的各种指标在这些特点折射下，会发生一些变形。比如市场集中度分析，很多行业的市场集中度表面上不是很高，但在某些区域和某些层级的市场，集中度将是另外一个样子。就拿家电流通行业来说，以国美、苏宁为代表的现代连锁终端，在中国家电零售市场总体的市场份额不超过40％，但在中国的中心城市和一级城市，几家现代连锁终端的市场占有率已经超过80％，而在为数众多的三四级市场，市场占有率却远远低于40％。这些中国独有的市场特性对分析指标的影响(不仅仅是市场竞争格局指标，几乎所有的行业分析指标都会受到影响)，对企业制定战略也有非常重要的影响。
3、行业环境分析——行业竞争规则分析
行业竞争规则的分析，主要包括两部分：行业竞争方式和行业竞争焦点。行业竞争方式是指行业竞争者普遍的战略选择，比如“规模+低成本”、产品差异化等战略选择；行业竞争焦点指行业竞争围绕什么展开的，是行业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知，在传统行业，行业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在新兴科技行业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。当然，不可一概而论，不同行业有不同的行业竞争规则，因为不同行业顾客的需求特点不同；同一行业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这是行业发展的一般规律。仍然拿中国家电流通企业来说，在现代家电终端连锁兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。分析行业竞争规则，目的是明确行业竞争致胜的关键和行业竞争规则对企业资源和能力的要求，从而明确企业的战略方向。
4、行业环境分析——行业发展的规律
这里需要补充的是，企业要对行业发展的一般规律有清晰的认知。这种认知可以从两个来源获得，一个是所有行业发展的普遍规律，每个行业都有自身的生命周期，在行业生命周期的不同时段，行业竞争规则和行业竞争格局是不同的，行业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握；另一个借鉴其他国家或区域的行业发展规律。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。
5、顾客需求与价值分析
需求是从买方角度讲的，价值是从卖方角度谈的，企业产品为顾客提供什么样的价值是以对需求的细分为前提的；对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场(顾客需求)细分的基础上明确自身的目标顾客。依据不同的维度市场(顾客需求)可以切割为不同的细分市场，这在市场营销学中已经有详细的论述，这里就不多谈了。
市场(顾客需求)细分从战略的角度讲，就是企业对竞争领域的选择，影响选择的因素有很多，竞争者、企业自身的资源与能力，需求的量和质等等。这里先谈谈需求量与质的分析。在对需求量进行分析时，首先要做的就是对需求总量的预测和需求量变化趋势的预测，结合行业发展的态势和阶段，可以采用对比分析法、典型分析法、因素分析法等多种方法进行预测。在总量和趋势分析的基础上，还要进行需求结构的分析，包括地区结构和顾客结构。需求的结构分析对企业竞争领域的选择有重要的意义。对顾客需求特征的分析，我们称之为对顾客需求的质进行分析。
6、竞争者和企业的对比分析
通常企业都会进行这一环节的战略分析，以明确企业竞争优势(或潜在竞争优势)的构建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在给企业提供的咨询实践过程中，我们在SWOT分析框架内加入了结构分析。所谓结构分析，是指在资源层面、组织层面、运作层面分别与竞争者进行对比分析。资源层面的分析包括有形的实物资源、无形的人力资源，还有资金资源；组织层面的分析包括企业的治理结构、关键流程、组织结构、企业文化等等；在运作层面主要分析的是商业模式。竞争者的选择依据是竞争领域而不是行业，行业竞争的参与者如果与企业的竞 争领域不同，就不会构成直接的竞争关系。
战略要素与战略的制定
通过对宏观环境、行业竞争环境、顾客、竞争者、企业自身等要素的分析，企业对行业发展态势、顾客需求、企业自身的资源和能力就会有一个清晰的认知，企业的战略方向也就基本明确了；但还不够，在制定企业的战略之前，还要对企业的愿景和所处的生命周期进行分析，这二者对企业的战略确定模式和战略重点也有直接的影响。
在具体制定企业的战略时，企业有两种战略确定模式可供选择，一种是能力导向模式，一种是愿景导向模式。一般而言，企业要制定企业竞争战略和企业发展战略这两种战略，但无论是哪种战略，都必须包含运营范畴、竞争能力、网络关系等战略三要素(见模型2)。
1、企业愿景与战略的关系
什么是愿景呢?愿字上面是个原，下面是个心，也就是内心深处一种渴望，一种期盼。对企业而言，愿景是企业的一种追求和抱负，是企业长期发展的内在驱动力，一般由企业家的愿景转化、升华为企业愿景。愿景的价值在于从本质上揭示了企业存在的理由生存目的，从而指引企业的发展方向、激发员工的热情并将员工的力量整合到一个方向上。无论是中长期战略还是短期战略，不过是企业实现愿景的一种阶段性策略。战略的制定要以实现愿景为目标，企业的战略要与企业的愿景保持一致。
2、企业生命周期与战略
我们知道，企业生命也可以像人一样，分为草创期、快速发展期、转型期、成熟期、衰退期等五个阶段，每个阶段的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，企业掌握得好则顺利过关，继续成长，否则掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。在企业不同的生命周期，战略的目标和战略的重点是不同的，比如在草创期，企业的战略目标是获得稳定的现金流，战略的重点选择合适的市场切入点；而在快速发展期，战略目标是快速扩张，战略的重点是避免失控。企业制定的战略必须与企业的发展阶段相匹配。
3、战略确定模式
以能力为基础来确定企业的战略，我们称之为能力导向模式，这是一种传统的战略确定模型，也是一种相对稳健的战略确定模式，其前提假设是企业的竞争优势与弱势是相对稳定的、静态的，企业所处的竞争环境也是相对稳定的。以愿景为导向确定企业的战略，是更富有进取精神的战略确定模式，企业以实现愿景和适应动态的竞争环境为目标去需要构筑企业的竞争力是这种战略确定模式的核心。
4、战略三要素
运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题。“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化。“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。竞争能力不必多做解释，网络关系指的是如何整合企业的内外部资源。
5、发展战略和竞争战略
经过以上的分析后，企业就可以制定出具体战略。发展战略可以通过PM矩阵(见模型3)组合和市场遗漏分析具体导出，体现的是顾客导向；竞争战略明确的是企业通过什么的途径超越竞争对手，体现的是竞争导向。按照迈克尔·波特的理论，从本质上讲，企业有三种竞争战略可供选择一成本领先战略、产品领先战略、聚焦战略。在实践中，经营模式的差别化也是一种有效的战略选择，比如戴尔的经营模式。
战略执行体系的构建
如果一个战略不能得到有效的执行，战略导向、战略致胜不过纸上谈兵罢了。绝大多数公司无法成功执行既定的战略，中外公司皆是如此。从这个角度看，企业竞争优势的获得，关键在于战略的执行。
1、战略地图
战略地图自从概念提出后，已经成为公认的有效构建战略执行体系的模型。战略地图将战略的执行划分为四个层面：财务、客户、流程、学习，核心思想是因果关系链和协调一致：为达到既定的战略目标(财务层面)，企业必须选择和确定目标客户价值主张(客户层面)，客户价值的实现是战略目标实现的基础，为此必须确认和完善以战略为核心的关键流程，关键流程的运作是以人力资源、企业的信息信息管理系统、企业文化为支撑的。
2、战略金三角
在我们为企业提供服务的时，也常常应用战略金三角(见模型4)来构建企业的战略执行体系，这种模型虽然看似简单，但却非常实用，也便于企业理解和接受。三足才能鼎立，支撑一个企业正常运营的要素无非是三大块：战略、管理和人才。战略是基础，用来明确企业运作的目标和方向，管理和人才是保证，保证战略执行的效果和效率，这三个方面必须统筹地去考虑，切忌割裂开来。
中国的竞争环境已经发生了本质性的变化，依靠中国市场巨大的需求拉动、依靠企业家敏锐地捕捉机会带动企业快速发展的时代已经渐行渐远。以战略导向、以能力为导向来构筑企业长短期竞争优势，已经成为众多企业的共识。然而国内外关于战略的书、文章林林总总，关于执行力的书也一度成为热点，但是意义多限于理念上的启发，对企业如何构建自身的“从战略到执行”体系的实战指导价值并不大。本文的目标是为企业界的朋友提供一套完整的战略思维和执行框架、清单，而并不想在理论上做过多的纠缠，以应对企业迫切而由现实的需求。
战略思维的起点与框架
模型1是我们在多年战略咨询与培训实践中，总结出的一套清晰而又有实战价值的战略思维(分析)框架，在很多我们所服务的企业中应用过，效果是非常不错的。这种思维框架与企业家的思维逻辑相吻合，便于企业家的理解和应用。这里从外向内简单做一下解读。
1、大环境分析
环境分析的价值在于确定环境变化对行业的影响和行业发展的趋势，企业所制定的战略一定要顺势而为，如果战略与行业的发展趋势相背离，将付出极大的代价。这里的大环境是指政治、经济等宏观环境，包含的范围很广，诸如产业政策、法制环境、汇率调整、科技发展等等都属于宏观环境的分析范畴，一般可采用PEST(政治、经济、社会、技术)分析模型。这里需要指出的是，企业家平时就应该注重宏观环境信息的收集、积累、分析，在制定企业战略时临时去收集，难免挂一漏万，效果恐怕会大打折扣。这里的小环境主要是指行业竞争环境的分析。企业在某个行业拼搏，对行业自然会有很多的感性认知，但在制定战略时，需要按照一定的模型去做理性的整合与分析，主要包含两个方面，行业竞争格局和行业竞争规则。
2、行业环境分析一竞争格局
对行业竞争集中度、竞争强度、行业竞争板块等行业竞争格局进行分析，结合一般行业发展规律，其他国家和地区本行业发展的过程，可以明确行业发展的趋势和方向。在对行业格局进行分析时，要充分认知中国市场特有的一些市场特点。中国市场是一个多元化、多层次的市场，市场竞争格局的各种指标在这些特点折射下，会发生一些变形。比如市场集中度分析，很多行业的市场集中度表面上不是很高，但在某些区域和某些层级的市场，集中度将是另外一个样子。就拿家电流通行业来说，以国美、苏宁为代表的现代连锁终端，在中国家电零售市场总体的市场份额不超过40％，但在中国的中心城市和一级城市，几家现代连锁终端的市场占有率已经超过80％，而在为数众多的三四级市场，市场占有率却远远低于40％。这些中国独有的市场特性对分析指标的影响(不仅仅是市场竞争格局指标，几乎所有的行业分析指标都会受到影响)，对企业制定战略也有非常重要的影响。
3、行业环境分析——行业竞争规则分析
行业竞争规则的分析，主要包括两部分：行业竞争方式和行业竞争焦点。行业竞争方式是指行业竞争者普遍的战略选择，比如“规模+低成本”、产品差异化等战略选择；行业竞争焦点指行业竞争围绕什么展开的，是行业竞争方式的一种外在表现。通常我们都会有这样的认知，在传统行业，行业竞争的主要方式是规模化和低成本，外在表现出来的竞争焦点可以总结为价格、终端的掌控；在新兴科技行业，创新是主要的竞争方式，竞争焦点是速度、终端、品牌。当然，不可一概而论，不同行业有不同的行业竞争规则，因为不同行业顾客的需求特点不同；同一行业在不同的发展阶段竞争规则也会不同，这是行业发展的一般规律。仍然拿中国家电流通企业来说，在现代家电终端连锁兴起之后的初期，规模化是竞争参与者普遍的选择，竞争的焦点集中在区域(位置)的争夺、价格战，未来在市场集中度进一步提高之后，竞争一定会集中在对顾客的服务和厂商关系的构建之上。分析行业竞争规则，目的是明确行业竞争致胜的关键和行业竞争规则对企业资源和能力的要求，从而明确企业的战略方向。
4、行业环境分析——行业发展的规律
这里需要补充的是，企业要对行业发展的一般规律有清晰的认知。这种认知可以从两个来源获得，一个是所有行业发展的普遍规律，每个行业都有自身的生命周期，在行业生命周期的不同时段，行业竞争规则和行业竞争格局是不同的，行业普遍发展规律的认知需从顾客需求的变化、产品、竞争格局、竞争规则等多个方面去把握；另一个借鉴其他国家或区域的行业发展规律。仍然以家电流通业为例，国际家电流通业一般要经过制造商主导、厂商博弈、厂商均衡三个阶段，所以中国的家电流通业也应遵循这样的发展规律，虽然目前中国家电厂商之间的矛盾日益恶化，但恶化到一定程度之后，一定是会走向利益均衡的合作阶段。
5、顾客需求与价值分析
需求是从买方角度讲的，价值是从卖方角度谈的，企业产品为顾客提供什么样的价值是以对需求的细分为前提的；对不同需求的客户，企业产品提供价值组合和关键价值点也是不同的。企业战略的核心命题之一就是在市场(顾客需求)细分的基础上明确自身的目标顾客。依据不同的维度市场(顾客需求)可以切割为不同的细分市场，这在市场营销学中已经有详细的论述，这里就不多谈了。
市场(顾客需求)细分从战略的角度讲，就是企业对竞争领域的选择，影响选择的因素有很多，竞争者、企业自身的资源与能力，需求的量和质等等。这里先谈谈需求量与质的分析。在对需求量进行分析时，首先要做的就是对需求总量的预测和需求量变化趋势的预测，结合行业发展的态势和阶段，可以采用对比分析法、典型分析法、因素分析法等多种方法进行预测。在总量和趋势分析的基础上，还要进行需求结构的分析，包括地区结构和顾客结构。需求的结构分析对企业竞争领域的选择有重要的意义。对顾客需求特征的分析，我们称之为对顾客需求的质进行分析。
6、竞争者和企业的对比分析
通常企业都会进行这一环节的战略分析，以明确企业竞争优势(或潜在竞争优势)的构建方向。一般采用的工具是SWOT分析框架。在给企业提供的咨询实践过程中，我们在SWOT分析框架内加入了结构分析。所谓结构分析，是指在资源层面、组织层面、运作层面分别与竞争者进行对比分析。资源层面的分析包括有形的实物资源、无形的人力资源，还有资金资源；组织层面的分析包括企业的治理结构、关键流程、组织结构、企业文化等等；在运作层面主要分析的是商业模式。竞争者的选择依据是竞争领域而不是行业，行业竞争的参与者如果与企业的竞 争领域不同，就不会构成直接的竞争关系。
战略要素与战略的制定
通过对宏观环境、行业竞争环境、顾客、竞争者、企业自身等要素的分析，企业对行业发展态势、顾客需求、企业自身的资源和能力就会有一个清晰的认知，企业的战略方向也就基本明确了；但还不够，在制定企业的战略之前，还要对企业的愿景和所处的生命周期进行分析，这二者对企业的战略确定模式和战略重点也有直接的影响。
在具体制定企业的战略时，企业有两种战略确定模式可供选择，一种是能力导向模式，一种是愿景导向模式。一般而言，企业要制定企业竞争战略和企业发展战略这两种战略，但无论是哪种战略，都必须包含运营范畴、竞争能力、网络关系等战略三要素(见模型2)。
1、企业愿景与战略的关系
什么是愿景呢?愿字上面是个原，下面是个心，也就是内心深处一种渴望，一种期盼。对企业而言，愿景是企业的一种追求和抱负，是企业长期发展的内在驱动力，一般由企业家的愿景转化、升华为企业愿景。愿景的价值在于从本质上揭示了企业存在的理由生存目的，从而指引企业的发展方向、激发员工的热情并将员工的力量整合到一个方向上。无论是中长期战略还是短期战略，不过是企业实现愿景的一种阶段性策略。战略的制定要以实现愿景为目标，企业的战略要与企业的愿景保持一致。
2、企业生命周期与战略
我们知道，企业生命也可以像人一样，分为草创期、快速发展期、转型期、成熟期、衰退期等五个阶段，每个阶段的特征与需要突破的问题不同，同样的问题在企业的不同发展阶段其紧迫性、重要性也是不同的。要了解成长的雷区，必须对企业在不同发展阶段的特征和面临的主要挑战有清晰的认识，企业掌握得好则顺利过关，继续成长，否则掉进陷阱，轻则停滞不前，重则导致失败倒闭。在企业不同的生命周期，战略的目标和战略的重点是不同的，比如在草创期，企业的战略目标是获得稳定的现金流，战略的重点选择合适的市场切入点；而在快速发展期，战略目标是快速扩张，战略的重点是避免失控。企业制定的战略必须与企业的发展阶段相匹配。
3、战略确定模式
以能力为基础来确定企业的战略，我们称之为能力导向模式，这是一种传统的战略确定模型，也是一种相对稳健的战略确定模式，其前提假设是企业的竞争优势与弱势是相对稳定的、静态的，企业所处的竞争环境也是相对稳定的。以愿景为导向确定企业的战略，是更富有进取精神的战略确定模式，企业以实现愿景和适应动态的竞争环境为目标去需要构筑企业的竞争力是这种战略确定模式的核心。
4、战略三要素
运营范畴通俗地解释就是“在哪里、针对谁、运用什么方法、提供什么产品”，“在哪里、针对谁”指的是市场(顾客需求)细分和目标市场的选择，解决的是企业竞争领域选择的问题。“提供什么产品”指为目标顾客提供具有什么样价值组合和关键价值点的产品，解决的是企业产品定位问题。产品定位有两个基本的内涵：一是产品要能够满足目标消费者的需求，也就是要同企业的市场定位相匹配；二是产品要能与竞争者相区隔，或者产品有独特的卖点，或者品牌核心价值具有差异化。“运用什么方法”指的是确定企业的商业模式。竞争能力不必多做解释，网络关系指的是如何整合企业的内外部资源。
5、发展战略和竞争战略
经过以上的分析后，企业就可以制定出具体战略。发展战略可以通过PM矩阵(见模型3)组合和市场遗漏分析具体导出，体现的是顾客导向；竞争战略明确的是企业通过什么的途径超越竞争对手，体现的是竞争导向。按照迈克尔·波特的理论，从本质上讲，企业有三种竞争战略可供选择一成本领先战略、产品领先战略、聚焦战略。在实践中，经营模式的差别化也是一种有效的战略选择，比如戴尔的经营模式。
战略执行体系的构建
如果一个战略不能得到有效的执行，战略导向、战略致胜不过纸上谈兵罢了。绝大多数公司无法成功执行既定的战略，中外公司皆是如此。从这个角度看，企业竞争优势的获得，关键在于战略的执行。
1、战略地图
战略地图自从概念提出后，已经成为公认的有效构建战略执行体系的模型。战略地图将战略的执行划分为四个层面：财务、客户、流程、学习，核心思想是因果关系链和协调一致：为达到既定的战略目标(财务层面)，企业必须选择和确定目标客户价值主张(客户层面)，客户价值的实现是战略目标实现的基础，为此必须确认和完善以战略为核心的关键流程，关键流程的运作是以人力资源、企业的信息信息管理系统、企业文化为支撑的。
2、战略金三角
在我们为企业提供服务的时，也常常应用战略金三角(见模型4)来构建企业的战略执行体系，这种模型虽然看似简单，但却非常实用，也便于企业理解和接受。三足才能鼎立，支撑一个企业正常运营的要素无非是三大块：战略、管理和人才。战略是基础，用来明确企业运作的目标和方向，管理和人才是保证，保证战略执行的效果和效率，这三个方面必须统筹地去考虑，切忌割裂开来。