从20世纪60年代开始，美国(之后是欧洲)半导体企业将劳动密集型的芯片装配生产线转移至东亚低工资地区，特别是中国香港、马来西亚、新加坡和泰国。这些国家和地区劳动力成本很低，并且提供关税豁免的优惠。不过，在电路板组装行业。国内的合同制造商也只是在需求旺盛时期，在品牌厂商内部生产能力开发殆尽的情况下，暂时发挥“缓冲器”的作用，并没有真正替代企业内部的制造活动。
　　到了20世纪80年代，美国那些大量生产价格敏感产品如磁盘驱动器和个人计算机等的品牌电子企业，开始跟随海外半导体工业，到亚洲寻求低成本的劳动力，这在很大程度上也成就了东亚的崛起。
　　90年代初期，一些美国品牌电子企业改变了它们对合同制造商的策略，过去它们只是把合同制造商作为过剩能力的提供者，而现在更多地出于战略目的它们开始最大程度地利用合同制造商的能力。品牌电子企业要求它们的合同制造商具有“全球触角”，其结果就是北美合同制造商从90年代中期就开始积极开展国际化经营。
　　事实上，跨国公司作为现代企业高度发展的产物，已进入多产品、多职能、多工厂、多国家的发展阶段。而且，随着经济全球化向纵深方向发展，企业间跨国界的竞争愈演愈烈，于是越来越多的跨国公司为确立全球意义上的竞争优势，开始在全球尺度上配置和调控价值链。除了继续推进其销售职能和生产职能的国际化外，创新活动一研究与开发职能也开始走出国门，加入到国际化行列，有些跨国公司甚至连中枢管理职能也部分转向海外，在海外设立地区总部。不仅如此，跨国公司基于公司总体战略目标，对上述分散于全球的价值链的各项职能活动加以控制和调整．以谋求全球协同效应。作为一个跨国界的、庞大的和复杂的组织，跨国公司之所以具有比活动空间仅限于一个国家范围内的民族企业要高得多的盈利能力，在很大程度上得益于其全球战略和全球生产网络的建立。有了全球战略资源的支持，跨国公司便获得了“潜在的地理柔性”：一方面通过将价值链中的各项职能活动分布于不同的东道国，以充分享受该国特有的区位优势(自然资源、资本和劳动力等生产要素，投资优惠、贸易壁垒、投资补贴等政策差异，以及科技人才、国家创新系统等特殊资产)；另一方面，当围绕跨国公司的国际、国内经营环境发生重大变化时，跨国公司可以灵活地调整区位和转移区位，以增强适应环境的能力。
　　在20世纪90年代建立的北美计算机和网络电子企业，如苹果电脑、惠普、IBM等，都已迅速地将它们的电路板和产品组装业务外包出去，特别是将它们大部分国内和离岸生产设施卖给了合同制造商。在90年代后期，外包的趋势也开始影响到了欧洲主要的通讯基础设施供应商，特别是阿尔卡特、爱立信。1997年，爱立信做出了一系列决定性的举动，首先将生产外包给伟创立公司(Flextronics)、SCI和旭电公司(Solectron)，然后将设在瑞典的国内主要生产设施卖给了Flextronics，将在巴西的一个工厂卖给了Solectron。2000年，爱立信又将仅存的移动电话生产线转给美国的合同制造商，它在美国的生产设施最后也卖给了SCI。
　　跨国公司的生产分支机构是继销售分支机构之后，最早在大多数国家建立起来的分支机构。促使企业将自己所有权优势以内部化的方式同东道国区位特定优势相结合起来开展国际生产的主要理由是：保证自然资源的稳定供应；占领市场；降低成本。这三大理由在世界经济发展和跨国公司同际经营的不同时期，其重要性发生了重大变化。在资源的供需矛盾较突出的时期，跨国公司对国外资源开发投入巨额资金，以确保资源的稳定供应，后来因世界上出现了很多大规模、高品位资源供给基地，又由于技术进步，对资源的依赖性减小，资源在产品总成本中所占的比重也急剧下降，相应地对资源开发的直接投资趋于减少。在交通通讯手段并不十分发达、世界各国市场被物理的(空间距离)和人为的(关税壁垒等)障碍分割成各个独立的市场时，占领市场和扩大市场份额，成为企业最为关心的课题。经济全球化、信息通讯技术革命的到来和发展中国家广泛地融入到全球经济中，为跨国公司提供了低成本区位。迫于成本压力的跨国公司，将劳动密集型终极产品和劳动密集型生产工程大量地向发展中国家转移，通过企业内工程间的国际分工，生产出具有价格竞争力的产品提供给世界市场。
　　随着国际竞争的白热化，成本竞争已扩展到所有行业和所有产品领域，只是成本竞争力在综合竞争力中的重要程度在行业间、产品间有所不同。激烈的成本竞争，刺激了产品生产技术的革新，其中最具革命性意义的莫过于模块化制造。模块化制造的基本原理是按照模块化原则将制造系统分解成一些结构和功能独立的标准单元模块，然后按照特定模块化产品的制造需求进行模块的组合而完成终极产品生产。模块化生产技术的出现，极大地促进了国际分工：首先，一个整机厂商没有必要内制所有的模块，完全可以将业务集中于具有优势的设计规则的制定和关键模块的生产上，其余可以外包给其他企业，因而大大地促进了企业间分工；其次，所有模块的生产也没有必要在一处或一个国家进行，可以分散到最佳区位上，因而大大地促进了空间分异——生产的地域分工和国际分工；再次，模块化生产极大地促进了国际一体化生产网络的发展，从而极大地推进了国际贸易的发展。模块化也改变了企业的收益结构。在产品的价值构成中，上游(研究与开发、关键模块、试制品的生产)和下游(品牌、销售、服务)两端的附加值高，位于中游的装配的附加值最低，使产品价值链的收益结构呈两端高、中间低的形态。因此，跨国公司将经营资源向价值链两端集中，进一步加强对研究与开发、设计、品牌、流通渠道的控制，同时将附加值低的生产活动向低成本区位转移。但是，东亚国家的契机正是来自跨国公司实施的价值链的国际网络化战略，他们恰当地找到了在国际生产网络中的定位，并为进一步的发展铺平了道路。
　　正如前面所提到的，在IT行业中，合同制造商的成长主要集中在最顶端的个别企业中。据《电子产品趋势公告》估计，前五名的合同制造商1999年共占有合同制造市场38％的份额，到2003年这一份额估计将达到2／3左右。最大的合同制造商中的每一家都建立了全球网络，该网络是由：批量生产低端产品的基地，大部分位于亚洲、东欧和墨西哥：以中等规模生产高端产品的基地，主要集中在加拿大、美国、西欧和现在的日本；工程技术含量高的“新产品引入中心”，一般离重要客户的设计活动较近的地方：完成最终组装和根据订单要求对产品外形进行最后处理的工厂，一般离主要的交通枢纽近的地方，如阿姆斯特丹和田纳西的孟菲斯等地。这些合同制造商在东亚特别是东南亚地区都大规模投资建设批量生产基地，对中国的这方面投资也越来越多。
　　无论如何，越来越复杂的企业网络已经成为IT产业发展的重要趋势，也是IT企业全球战略的重要传导机制。