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以客户服务为核心，为企业提供相对准确的成本信息，提高企业客户决策的正确率
客户决策作为企业生产经营全过程中的一个重要环节，对企业获利能力有着至关重要的影响。基于传统成本核算方法的客户决策以产品为导向，对所有客户“一视同仁”，其直接后果是：服务越细致，耗费的企业资源越多，面对不同的客户企业越难做出合理的取舍。激烈的市场竞争促使企业必须改变经营战略，从过去以产品生产为核心转变为以客户服务为核心，而以作业为基础的客户决策正是这种战略思想的真实体现，它通过向企业的生产、销售、市场、服务等部门提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，了解不同客户对企业资源的耗费程度，识别不同客户对企业而言所具有的不同价值，以有利于企业正确地进行产品定价，正确地选择客户。
基于作业基础客户决策的基本方法
传统的方法通常用毛利来衡量一笔交易获利的程度，但实际上许多毛利较高的交易涉及大量不因销售量改变而变动的费用，如广告费、售后服务费、送货费等等，从而使净利水平大为下降，同时，不同客户具有不同的谈判能力，企业向特定客户销售产品时或提供服务时会发生许多与该客户相关联的成本，如现金折扣、数量折扣等等，而传统的核算方法完全忽视了这些因素。作业成本分析法从客户角度进行作业成本分析，当公司对顾客实行作业成本分析时，客户之间的区别可以通过图1这样一个简单的二维图形进行分析，图形的纵轴表示从向顾客销售的产品中获得的净收益，在扣除销售折扣和折让以及少量的制造费用后的利润，横轴表示服务顾客的成本，主要由产品生产成本、客户销售成本和其他成本三部分组成。
如图1，象限一的顾客能产生高毛利且只需很低的服务成本，这些顾客应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当有竞争者威胁时，管理者可向他们提供适当的折扣、激励以及特殊服务，以保持住这些高获利性顾客。
面对象限二高服务成本特征的顾客，企业同样可以获利，如果从这些顾客获得的利润高于提供服务所需资源的成本，企业可以考虑一种菜单制价格，即价格的制定不仅考虑产品的特征，还要考虑按作业成本模型计算的服务成本。例如：如果某客户看中的是本企业产品的质量或价格优势，其自身有良好的仓储和运输能力，对配送服务的要求不高，那么本企业可以根据自身资金占用成本调查对该顾客的赊销政策及现金折扣政策，或提供更优惠的数量折扣政策，以吸引其扩大在本企业的消费，同时减少送货服务，降低成本；如果其客户采购总量大，但回款速度慢，资金占用时间长，且自身仓储条件差，看中的主要是企业频繁的送货服务，那么企业不能采取强行加大单份定单金额、减少送货次数的方式压缩成本，因为送货服务正是客户眼中的价值所在，企业应采取严格的数量折扣政策，让客户选择是否放弃折扣以获取送货服务。
图中第三象限说明一些顾客可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种情况下，净毛利低，但通过与企业的密切合作，顾客降低了服务所需成本。
对于象限四的顾客，他们耗费了企业很多资源，却只能提供低利润。公司可通过使用净毛利中的作业清单和作业成本法计算出的服务成本来改进同这些顾客的关系，使他们向象限一移动，以实现盈亏相抵并获利。例如，作业清单揭示，企业内部的一些生产过程十分昂贵和低效率，导致了较高的制造成本和服务费用，作业清单还显示服务的高成本是由顾客的订单造成的，如不确定性，变化过于频繁、定做产品、不标准的交货要求，以及在工艺和销售人员上的大量要求等。公司可以把这些信息提供给顾客，揭示出这些行为所带来的成本，鼓励顾客同企业合作，改变昂贵的需求方式。同时企业要结合“价值链”分析，了解甚至控制相关供应商和销售商的成本，通过与上游供应商，下游销售商结成网络，将提供给消费者的价值成本最小化，提高整个社会的效应。
通过客户作业成本核算，可以发现不同的客户对公司的商业价值不同，要将创造企业80％利润的20％客户视为最有价值的客户给予最多关注。当然，也不能忽视外围客，要努力将其转变为核心顾客。
基于作业基础客户决策的案例分析
某企业是一家大型制造企业，其客户有300多家，但不同客户作业链上有很大差别，具体表现在订单处理、特殊包装、发货服务、客户交际、客户信息等特定成本方面。“订单处理”的成本差别主要表现在每次订购的数量不同，导致每张订单的处理成本不同；“特殊包装”成本差别是因客户有特别包装要求而产生的，是一种“因客户而异”的成本；“发货服务”差别主要表现在是客户自行提货、还是企业安排送货，以及发货时间上的不同，如有的要求3天，有的要求5天，因发货方式和发货时间而导致的运输成本、保险费用、以及仓储费用等均会有很大差别；“客户交际”是指客户招待费、赠送客户纪念品等开支；“客户信息”则是指收集和分析客户相关信息所花费的代价。
2004年3月，该公司选取了8个客户进行客户获利能力分析，其有关数据如表1：
表中“基本成本”为各类产品共同使用的“作业链”部分的成本，“利润率”为经营利润占销售额的比率。从图表上可以看到，该企业8个客户的获利能力情况以利润率衡量，客户4最高，客户6最低；以经营利润衡量，则客户5最多，而客户2最少，为了对比各个客户的价格及特定成本，我们可以计算销售额基本成本比(销售额／基本成本)、特定成本销售额比(特定成本／销售额)，以客户1为例：
销售额基本成本比＝1550÷1054≈1．47
特定成本销售额比＝(72＋150＋120＋30＋30)÷1550≈0．26
其他客户相关指标计算结果表2所示：
据此可以判断出客户4和客户5属于高价格低服务费，客户3和客户6属于高价格高服务费，客户2和客户了属于低价格低服务费，客户1、8没有特别明显特征。
根据这些信息，企业重点分析了客户3和客户6的基本情况，结果发现客户3由于企业规模较小，受制于周边地价与房租因素，客户的仓储面积极小，因此，虽然月需求量不大，但企业每月的送货次数却极高，这直接导致了企业较高的发货成本。基于以上分析，企业同客户3进行协调，鉴于其同客户5处于同一区域，因此在每次向客户5发货时，将其所需商品顺路带去，取消为其单独送货的服务项目，另一方面，企业也将其对客户3的销售折扣比率作了调整。而客户6对企业商品的包装要求相当苛刻，其单位包装成本是别的客户的5倍左右，经过分析后，企业决定向其实施差别定价。在采取了一系列措施后企业2004年4月份综合利润率有了明显的提高。
综上所述，以作业为基础的客户决策从一个新的角度——客户角度，进行成本分析，了解不同客户对企业资源的耗费程度，识别不同客户对企业而言所具有的不同价值，有利于企业正确的进行产品定价，正确的选择客户。
客户决策作为企业生产经营全过程中的一个重要环节，对企业获利能力有着至关重要的影响。基于传统成本核算方法的客户决策以产品为导向，对所有客户“一视同仁”，其直接后果是：服务越细致，耗费的企业资源越多，面对不同的客户企业越难做出合理的取舍。激烈的市场竞争促使企业必须改变经营战略，从过去以产品生产为核心转变为以客户服务为核心，而以作业为基础的客户决策正是这种战略思想的真实体现，它通过向企业的生产、销售、市场、服务等部门提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，了解不同客户对企业资源的耗费程度，识别不同客户对企业而言所具有的不同价值，以有利于企业正确地进行产品定价，正确地选择客户。
基于作业基础客户决策的基本方法
传统的方法通常用毛利来衡量一笔交易获利的程度，但实际上许多毛利较高的交易涉及大量不因销售量改变而变动的费用，如广告费、售后服务费、送货费等等，从而使净利水平大为下降，同时，不同客户具有不同的谈判能力，企业向特定客户销售产品时或提供服务时会发生许多与该客户相关联的成本，如现金折扣、数量折扣等等，而传统的核算方法完全忽视了这些因素。作业成本分析法从客户角度进行作业成本分析，当公司对顾客实行作业成本分析时，客户之间的区别可以通过图1这样一个简单的二维图形进行分析，图形的纵轴表示从向顾客销售的产品中获得的净收益，在扣除销售折扣和折让以及少量的制造费用后的利润，横轴表示服务顾客的成本，主要由产品生产成本、客户销售成本和其他成本三部分组成。
如图1，象限一的顾客能产生高毛利且只需很低的服务成本，这些顾客应受到严密的观察，因为他们面对竞争时很脆弱。当有竞争者威胁时，管理者可向他们提供适当的折扣、激励以及特殊服务，以保持住这些高获利性顾客。
面对象限二高服务成本特征的顾客，企业同样可以获利，如果从这些顾客获得的利润高于提供服务所需资源的成本，企业可以考虑一种菜单制价格，即价格的制定不仅考虑产品的特征，还要考虑按作业成本模型计算的服务成本。例如：如果某客户看中的是本企业产品的质量或价格优势，其自身有良好的仓储和运输能力，对配送服务的要求不高，那么本企业可以根据自身资金占用成本调查对该顾客的赊销政策及现金折扣政策，或提供更优惠的数量折扣政策，以吸引其扩大在本企业的消费，同时减少送货服务，降低成本；如果其客户采购总量大，但回款速度慢，资金占用时间长，且自身仓储条件差，看中的主要是企业频繁的送货服务，那么企业不能采取强行加大单份定单金额、减少送货次数的方式压缩成本，因为送货服务正是客户眼中的价值所在，企业应采取严格的数量折扣政策，让客户选择是否放弃折扣以获取送货服务。
图中第三象限说明一些顾客可能很容易服务，但他们同时要求低价格。在这种情况下，净毛利低，但通过与企业的密切合作，顾客降低了服务所需成本。
对于象限四的顾客，他们耗费了企业很多资源，却只能提供低利润。公司可通过使用净毛利中的作业清单和作业成本法计算出的服务成本来改进同这些顾客的关系，使他们向象限一移动，以实现盈亏相抵并获利。例如，作业清单揭示，企业内部的一些生产过程十分昂贵和低效率，导致了较高的制造成本和服务费用，作业清单还显示服务的高成本是由顾客的订单造成的，如不确定性，变化过于频繁、定做产品、不标准的交货要求，以及在工艺和销售人员上的大量要求等。公司可以把这些信息提供给顾客，揭示出这些行为所带来的成本，鼓励顾客同企业合作，改变昂贵的需求方式。同时企业要结合“价值链”分析，了解甚至控制相关供应商和销售商的成本，通过与上游供应商，下游销售商结成网络，将提供给消费者的价值成本最小化，提高整个社会的效应。
通过客户作业成本核算，可以发现不同的客户对公司的商业价值不同，要将创造企业80％利润的20％客户视为最有价值的客户给予最多关注。当然，也不能忽视外围客，要努力将其转变为核心顾客。
基于作业基础客户决策的案例分析
某企业是一家大型制造企业，其客户有300多家，但不同客户作业链上有很大差别，具体表现在订单处理、特殊包装、发货服务、客户交际、客户信息等特定成本方面。“订单处理”的成本差别主要表现在每次订购的数量不同，导致每张订单的处理成本不同；“特殊包装”成本差别是因客户有特别包装要求而产生的，是一种“因客户而异”的成本；“发货服务”差别主要表现在是客户自行提货、还是企业安排送货，以及发货时间上的不同，如有的要求3天，有的要求5天，因发货方式和发货时间而导致的运输成本、保险费用、以及仓储费用等均会有很大差别；“客户交际”是指客户招待费、赠送客户纪念品等开支；“客户信息”则是指收集和分析客户相关信息所花费的代价。
2004年3月，该公司选取了8个客户进行客户获利能力分析，其有关数据如表1：
表中“基本成本”为各类产品共同使用的“作业链”部分的成本，“利润率”为经营利润占销售额的比率。从图表上可以看到，该企业8个客户的获利能力情况以利润率衡量，客户4最高，客户6最低；以经营利润衡量，则客户5最多，而客户2最少，为了对比各个客户的价格及特定成本，我们可以计算销售额基本成本比(销售额／基本成本)、特定成本销售额比(特定成本／销售额)，以客户1为例：
销售额基本成本比＝1550÷1054≈1．47
特定成本销售额比＝(72＋150＋120＋30＋30)÷1550≈0．26
其他客户相关指标计算结果表2所示：
据此可以判断出客户4和客户5属于高价格低服务费，客户3和客户6属于高价格高服务费，客户2和客户了属于低价格低服务费，客户1、8没有特别明显特征。
根据这些信息，企业重点分析了客户3和客户6的基本情况，结果发现客户3由于企业规模较小，受制于周边地价与房租因素，客户的仓储面积极小，因此，虽然月需求量不大，但企业每月的送货次数却极高，这直接导致了企业较高的发货成本。基于以上分析，企业同客户3进行协调，鉴于其同客户5处于同一区域，因此在每次向客户5发货时，将其所需商品顺路带去，取消为其单独送货的服务项目，另一方面，企业也将其对客户3的销售折扣比率作了调整。而客户6对企业商品的包装要求相当苛刻，其单位包装成本是别的客户的5倍左右，经过分析后，企业决定向其实施差别定价。在采取了一系列措施后企业2004年4月份综合利润率有了明显的提高。
综上所述，以作业为基础的客户决策从一个新的角度——客户角度，进行成本分析，了解不同客户对企业资源的耗费程度，识别不同客户对企业而言所具有的不同价值，有利于企业正确的进行产品定价，正确的选择客户。