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从生意人到经营者
公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大经营规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的商铺，当然还包括要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会里，公司如果没有太大名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。
另一方面，我们也已经意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则就会面临生存的危险。正当我们研究如何加快开店速度时，发现日本的税收制度是一个非常大的障碍。
本来，如果开店速度加快的话，销售量和进货量必然会有所增加，这就会导致运转资金需求量的增大。由于销售收入收到的是现金，而进货支付的是几个月后兑现的信用证，因此，销售产生的现金流就可以作为新开店的设备投资资金。
1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标”。
这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实心境。
在场的所有员工、干部都非常惊讶。 当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可理喻的。但我相信，只要制定严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标决不是没有可能。
既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲地往前冲，这也是我的性格所然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己，仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须好好努力学习。
做生意和经营一家企业是两回事。与经营者相比，我知道自己还只是一个生意人。所以，我必须一边准备企业上市，一边抓紧把自己打造成一个真正的企业经营者。
经营者和生意人的区别在哪里? 我认为，生意人大多是喜欢买卖商品这种商业行为方式的。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。
更改公司的名称，是我很早以前就开始策划的事。我一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的标准商品”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。
我公司自己设计企划的商品，是委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上店铺卖出去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作，而销售结果又会马上反馈到商品设计企划部门。在整个流转过程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由我们自己承担，所以反过来可以这么说，我们只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，也就没有其他风险了。
通过从事公司上市的各种准备工作，我发现自己学到了许多。
制定经营计划
企业经营中目标和计划是必不可少的。既然我们已经第一次制定了三年发展的中期经营计划，那么不妨对公司的发展前景做一个更长期的展望。于是我们开始推敲公司发展的长期规划。优衣库的标准门店若在三年后能够实现百家店铺，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来的话，再发展到1000亿日元的销售规模，也就并非是痴人说梦了。我坚信，这决不是一个遥不可及的梦想。也许是偶然的巧合，到现今再回头看看limited、美国Homudebo、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，发现自己在十年前制定的发展规划，竟和这些大企业的发展轨迹一样，10年后已经顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。
我一直对员工们说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步一步地前进是非常重要的。
目标不可以定得太低。当你把目标定得很高看上去有些离谱时，你不用担心。只要你制定严密可行的计划，并用纸把它写下来，经常把努力结果和目标进行对照，适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，决不能半途而废。
奥林匹克选手们经常把刷新世界纪录作为自己的奋斗目标，并为之刻苦努力。换言之，如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生世界新纪录的可能。同样，企业在制定短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标尽可能定得高一些。
清理关联公司
优衣库当时有许多家相关联的子公司或合资公司，包括优衣库店铺销售代理公司、店铺内外装修设计公司、香港的采购公司、股东关联的公司（不动产租赁）等。这些公司都和优衣库公司本身有生意上的往来。
对此，安本先生说：“股票上市，就应该把公司经营的状况尽可能的透明化，让参与投资的股东们能透过透明的玻璃窗对公司的情况一目了然。关联公司一多，别人就搞不清楚这里面的名堂，以为会有猫腻。所以，最好是什么关联公司都没有。当然有了关联公司，即使没有什么不正常的交易，也必须公开总公司与这些关联公司的业务往来情况。对于申请上市的公司来说，这也许会增加许多额外的手续。但是对于投资者来说，可能因为搞不清楚里面的关系而觉得有风险。那样的话，他们就会不愿意投资。”
清理这些关联公司，前后花了一年半的时间。尤其是清理一家与亲戚有些瓜葛的资产管理公司，我花费的时间最长。
稳定人才队伍
企业准备上市这件事，公司里谁都没有经历过。把公司的所有业务，按照职能进行划分，构建组织和业务体系，对我们来说这还是第一次。被称为公司两只轮子的商品部和店铺运营部，相对来说人才比较多一点。但在公司的管理部门，却明显的感觉到人才的不足。
一般来说，随着连锁经营范围的扩大，门店数量的增加，公司总部人员数量会膨胀起来，但是这一点恰恰是我一直想避免的。就好比一个国家，国力上去了，但还是希望政府机构是小机构一样。不过，我还是充分认识到那些不直接产生利润的管理部门的重要性，只是需要考虑与其他部门的平衡，最小限度地中途采用了一些人才，或从公司其他部门调配了一些干部充实到管理部门。干部员工们都在各自的岗位上拚命地工作。现在想来，这样的做法或许有些野蛮。如果这些精英人才闹出一些麻烦来的话，公司也许不可能就这么顺顺当当的上市了。
当时，公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会议开到那里，并当场做出决策立即实行，整个公司的氛围就是这样，我们称之为“ONE TABLE MEETING”。因为速度就是生命。如果按部就班地工作的话，无论如何也是实现不了一年开30家店的目标的。因为店铺每天都在营业，所以周六周日几乎处于不休假的状态，这种状态一直持续到今天。
建立信息系统
公司引进收银和电脑即时销售信息管理系统，即POP系统是在1988年7月。那时直营店有12家，加盟店有3家。此前的销售信息处理是委托计算机厂家的数据中心做的。
采用了POP系统后，各个门店的销售信息能够马上传到总部。但是当初的系统最多只能处理几十家门店的信息。我如果想即刻知道销售前30位、前100位的信息，并马上想向各方面下达指令。如果今后门店拓展到100个以上，这套系统显然是不够用的，所以我们决定引进新的系统。
对于大规模发展连锁经营产业来说，POP系统能否在第一时间里准确分析出销售状况，并反映出投入商品，门店间调配货物，调整售价的一系列数据，是事关我们经营胜负的关键。而要做到这一些，没有完整的计算机系统是不可能实现的。我意识到，通过数据进行管理的时代已经到来。
更多内容请见《一胜九败》原著
［作者简介］
柳井正
日本迅销集团（株式会社FAST RETAILING）董事长兼CEO。1984年就任社长，同年在广岛市开设了第一家优衣库店。随后，优衣库进入快速成长时期。1991年，公司更名为“株式会社FAST RETAILING”。1999年，公司在东京证券交易所主板上市。2002年，就任公司董事长兼CEO。
公司开始改革后，我们就想着要上市。为了进一步扩大经营规模，我们必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的商铺，当然还包括要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会里，公司如果没有太大名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。
另一方面，我们也已经意识到，必须认真地拓展连锁经营业务，否则就会面临生存的危险。正当我们研究如何加快开店速度时，发现日本的税收制度是一个非常大的障碍。
本来，如果开店速度加快的话，销售量和进货量必然会有所增加，这就会导致运转资金需求量的增大。由于销售收入收到的是现金，而进货支付的是几个月后兑现的信用证，因此，销售产生的现金流就可以作为新开店的设备投资资金。
1991年9月1日，在我狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，我对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标”。
这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷。这是我当初的真实心境。
在场的所有员工、干部都非常惊讶。 当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可理喻的。但我相信，只要制定严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标决不是没有可能。
既然已经确立了上市这个目标，只能一个劲地往前冲，这也是我的性格所然。为了切实推进连锁扩张计划，我感觉到自己，仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，我必须向一个真正的经营者蜕变。为此，我必须好好努力学习。
做生意和经营一家企业是两回事。与经营者相比，我知道自己还只是一个生意人。所以，我必须一边准备企业上市，一边抓紧把自己打造成一个真正的企业经营者。
经营者和生意人的区别在哪里? 我认为，生意人大多是喜欢买卖商品这种商业行为方式的。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。
更改公司的名称，是我很早以前就开始策划的事。我一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的标准商品”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。如果直译的话，可以翻译成“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。
我公司自己设计企划的商品，是委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上店铺卖出去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作，而销售结果又会马上反馈到商品设计企划部门。在整个流转过程中，我们承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都由我们自己承担，所以反过来可以这么说，我们只要把风险控制在公司能够承受的最大范围里面，也就没有其他风险了。
通过从事公司上市的各种准备工作，我发现自己学到了许多。
制定经营计划
企业经营中目标和计划是必不可少的。既然我们已经第一次制定了三年发展的中期经营计划，那么不妨对公司的发展前景做一个更长期的展望。于是我们开始推敲公司发展的长期规划。优衣库的标准门店若在三年后能够实现百家店铺，那么销售额就可能达到300亿日元的规模。这样一来的话，再发展到1000亿日元的销售规模，也就并非是痴人说梦了。我坚信，这决不是一个遥不可及的梦想。也许是偶然的巧合，到现今再回头看看limited、美国Homudebo、沃尔玛等世界著名零售企业的发展历史，发现自己在十年前制定的发展规划，竟和这些大企业的发展轨迹一样，10年后已经顺利实现了一年3000亿日元的销售目标。
我一直对员工们说，人要有远大的抱负和目标。人一旦追求稳定安逸的生活就会停滞不前。胸怀远大目标，然后向着目标一步一步地前进是非常重要的。
目标不可以定得太低。当你把目标定得很高看上去有些离谱时，你不用担心。只要你制定严密可行的计划，并用纸把它写下来，经常把努力结果和目标进行对照，适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，决不能半途而废。
奥林匹克选手们经常把刷新世界纪录作为自己的奋斗目标，并为之刻苦努力。换言之，如果没有要刷新世界纪录的伟大抱负和为之付出的孜孜努力，那就绝不会有诞生世界新纪录的可能。同样，企业在制定短期、中期和长期的经营计划时，也要下狠心，把目标尽可能定得高一些。
清理关联公司
优衣库当时有许多家相关联的子公司或合资公司，包括优衣库店铺销售代理公司、店铺内外装修设计公司、香港的采购公司、股东关联的公司（不动产租赁）等。这些公司都和优衣库公司本身有生意上的往来。
对此，安本先生说：“股票上市，就应该把公司经营的状况尽可能的透明化，让参与投资的股东们能透过透明的玻璃窗对公司的情况一目了然。关联公司一多，别人就搞不清楚这里面的名堂，以为会有猫腻。所以，最好是什么关联公司都没有。当然有了关联公司，即使没有什么不正常的交易，也必须公开总公司与这些关联公司的业务往来情况。对于申请上市的公司来说，这也许会增加许多额外的手续。但是对于投资者来说，可能因为搞不清楚里面的关系而觉得有风险。那样的话，他们就会不愿意投资。”
清理这些关联公司，前后花了一年半的时间。尤其是清理一家与亲戚有些瓜葛的资产管理公司，我花费的时间最长。
稳定人才队伍
企业准备上市这件事，公司里谁都没有经历过。把公司的所有业务，按照职能进行划分，构建组织和业务体系，对我们来说这还是第一次。被称为公司两只轮子的商品部和店铺运营部，相对来说人才比较多一点。但在公司的管理部门，却明显的感觉到人才的不足。
一般来说，随着连锁经营范围的扩大，门店数量的增加，公司总部人员数量会膨胀起来，但是这一点恰恰是我一直想避免的。就好比一个国家，国力上去了，但还是希望政府机构是小机构一样。不过，我还是充分认识到那些不直接产生利润的管理部门的重要性，只是需要考虑与其他部门的平衡，最小限度地中途采用了一些人才，或从公司其他部门调配了一些干部充实到管理部门。干部员工们都在各自的岗位上拚命地工作。现在想来，这样的做法或许有些野蛮。如果这些精英人才闹出一些麻烦来的话，公司也许不可能就这么顺顺当当的上市了。
当时，公司也没有明确的例会，我走到哪里就把会议开到那里，并当场做出决策立即实行，整个公司的氛围就是这样，我们称之为“ONE TABLE MEETING”。因为速度就是生命。如果按部就班地工作的话，无论如何也是实现不了一年开30家店的目标的。因为店铺每天都在营业，所以周六周日几乎处于不休假的状态，这种状态一直持续到今天。
建立信息系统
公司引进收银和电脑即时销售信息管理系统，即POP系统是在1988年7月。那时直营店有12家，加盟店有3家。此前的销售信息处理是委托计算机厂家的数据中心做的。
采用了POP系统后，各个门店的销售信息能够马上传到总部。但是当初的系统最多只能处理几十家门店的信息。我如果想即刻知道销售前30位、前100位的信息，并马上想向各方面下达指令。如果今后门店拓展到100个以上，这套系统显然是不够用的，所以我们决定引进新的系统。
对于大规模发展连锁经营产业来说，POP系统能否在第一时间里准确分析出销售状况，并反映出投入商品，门店间调配货物，调整售价的一系列数据，是事关我们经营胜负的关键。而要做到这一些，没有完整的计算机系统是不可能实现的。我意识到，通过数据进行管理的时代已经到来。
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［作者简介］
柳井正
日本迅销集团（株式会社FAST RETAILING）董事长兼CEO。1984年就任社长，同年在广岛市开设了第一家优衣库店。随后，优衣库进入快速成长时期。1991年，公司更名为“株式会社FAST RETAILING”。1999年，公司在东京证券交易所主板上市。2002年，就任公司董事长兼CEO。