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记者：您本身并不从事教育行业，如果只是作为投资的话为什么没有选择利润点更高回报率更快的IT、医药行业，而是选择了初期投入大，回报周期长的教育培训业呢?
杨登科：我最初只是做加工贸易行业。这个行业初期人行门槛低回报也快，为我之后的创业转型积累了第一桶金。但是从长远来看，加工贸易业并不适合一个发展型企业长期运营，而且加工行业的风险也很大。在08年经济危机来临时，最先被冲击的就是加工贸易业。
当初期积累完成后，我就一直寻找转型的机会。而当机会来临时，我抓住了。那也是一次意外的机会，遇到了一些朋友和商机，在这之前我也接触过其他行业。比如医疗、TT等，可是最终还是选择了教育(少儿英语培训)。
当时教育行业就已经是极被看好的一片市场。首先，市场需求大。中国有多少孩子就有多大的市场。21世纪的青少年父母大都接受过高等教育，对孩子的教育非常重视而且对教育的方式方法也很考究。中国传统教育模式从某种角度来讲并不适合现代英语教学，毕竟英语是母语外的第二门语言，所以引进国外教程再结合中国教育环境进行改良是非常必要的，也是消费者所急需的。这正是我们朗训的经营理念，“迎合市场需求、迎合消费者需求、迎合时代趋势”。
其次，当时整个教育行业是一个热潮。尤其是在2004年，很多投资机构对教育行业很感兴趣。而且教育行业是为了适应教育改革和整个国家国民素质提升的行业，因此在政策上等各方面都有一些开放，所以我选择教育行业。
当然教育行业对于我们整个管理团队来说还是比较陌生的行业，毕竟教育行业在2004年还是新兴行业，而我们也处于转型阶段，整个团队是比较年轻的，因此在那一段时间我们是摸索着前进。但是由于之前的基础，在竞争激烈的市场中，我们还是生存并发展下来。
记者摸索着前进的过程中应该有收获也有困难。在您看来整个创业过程中最困扰您的难题是什么?
杨登科：目前为止，我个人认为在企业经营方面并没碰到太大的困难。当然一个企业要生存要发展肯定会碰到一些磕磕绊绊的小问题，这些都是在所难免的。
对于企业来讲，困难大多是共性的，一是人才，一是资金。人才是企业发展的内核，而资金是企业发展的动力。在创业最困难的时候，我账户上的资金仅有几千元，但是我没有因此气馁，更没有放弃这个项目，因为我有好的团队，我有信心吸引来投资。
再者教育行业在投资收益上来看本身就是一个“慢热”的行业，前期需要大量的资金作为支持，而回报的周期会比较长一些。我和我的团队因势制宜，在项目的初期没有将资金投在需要高额宣传投入的一线城市，而是从三线城市开始宣传运作，这为我们之后的发展打下了坚实的资金基础并培养了大批忠实的消费者。
记者：朗训从2004年创立到如今，中间经历了许多困难与波折，确实非常不容易。您在企业经营上有什么秘诀?
杨登科：其实谈不上什么秘诀，我们当初也是在学习中前进，碰到问题解决问题罢了。要实在讲的话，一个是在摸索中不断创新；另一个就是企业的创业团队和领导者。创新是每一个企业发展所必需的，满足于现状而停滞不前就意味着倒退，古语言“学如逆水行舟，不进则退”，企业发展也是同一道理。尤其是从事教育行业，就意味着你必须掌握最新的课程体系与最优的师资资源，才能在行业中立足。尤其是当前互联网、多媒体等诸多新式教学应用的发展，真是让你应接不暇。只有及时地了解和把握这些新的模式或趋势，并与自己的企业优势充分结合，保证不被市场所淘汰，还能从中找到新的发展机会。如果非要说有什么“经营秘诀”的话那就是“始终保持创新的激情，敢于打破旧习惯去适应新的市场和发展的需要”。
尤其是在幼少儿教育行业，新的教学内容设计和业务模式目前层出不穷，市场在以前所未有的状态向客户提供越来越丰富的教育服务产品，客户的需求也在这种环境内被充分的调动起来，所以我们必须不断跟踪并最先了解掌握这一行业中新的教学模式、新的理念，然后在教育过程中有所渗透。
记者：除了产品创新外，朗训在其他方面还有什么创新吗?
杨登科：除了产品和服务方面的创新外，朗训也会根据企业的发展形势而进行管理风格的创新。我认为在不同的企业发展阶段应该有不同的管理风格，而且不同的事件下也要做到区别对待，将现代企业标准化管理模式同中国企业人性化、个性化的管理需要结合起来。朗训从最初发展到今天大概经历了两到三种不一样的管理风格，在不同阶段实施不同的激励机制来促进员工的积极性。
管理体制是一个企业庞大的组成部分。建立适应企业自身发展，适应市场环境的管理体制是现阶段发展的一个趋势。那么这个管理体制搭建的时候，通过了解这个行业的需求，根据企业自己的实际情况来建立。像我们的企业当时就是在创业阶段，这个体制就是根据创业初期的特殊情况建立起来的，属于创业体制。通过体制的建立，对企业发展起到带动作用。
激励机制上的创新，目的是通过行之有效的激励机制来促进员工的创造力和企业的凝聚力。虽然在激励机制上每家企业都大同小异，但是毕竟每家企业基本运营面上的东西不同，在使用一些通用的奖励机制的基础上，朗训更注重对员工情感的沟通和关怀。让员工能够通过这些确切的感受到企业在用心的培养和重视他，竭力为员工提供良好的工作和生活环境。对于公司的一些高管和人才，如果能够在企业发展方向或者其他某些方面做出实际贡献的话，我们采取一些譬如股权激励等手段来以示表彰，从而达到更好的促进企业发展。这里面有股权、期权，以及一些其他的方式。当然我们还有一套完善的退出机制，随着企业的发展，因于种种原因退出的一些人员，我们会根据他做出的贡献和持有的股权，予以资金上的补偿。
记者您之前谈到了，企业发展的秘诀，“一个是在不断摸索中不断创新；另一个就是企业的创业团队和领导者”。您对“企业的创业团队和领导者”怎样看的呢?
杨登科：企业发展也要以人为本。领导者和团队需要相互帮助支持，协调各方面的关系，才能使企业更快更好的发展。
领导人的魅力能够推动企业不断发展，不断的在各种道路上坚持不懈地带领大家往前走，我个人认为这是非常重要的。企业领导者的远见和带动能力，以及在经营运作层面的作用就如同船长一样，都需要有广阔的视野和极强的责任心，不是仅仅看到眼前的风平浪静，而是要对行业的未来有着深刻的认识理解并有着极强的驾驭能力和预见能力。因为船上的人，无论是船员还是乘客都信赖着你，正是因为这份信任才会登上由你驾驶的船只。
公司的员工，是我的伙伴，是我的“船员”，没有他们的支持与帮助， 我一个人是无法完成整个企业的运作。选择朗训的投资机构和朗训的客户则是我的“乘客”，他们的选择意味着信赖，没有他们的信赖朗训是无法行驶于商海之中。“船长”的职责督促着我必须勤勤恳恳的工作，必须掌控好整个企业的“船舵”，将朗训驶向光明的彼岸。
在企业的发展中，团队的配置是非常重要的。如果团队的默契不够，配合不好，会造成各方面的问题。因为团队需要处理好管理和产品线上的每一个细节，—个企业管理能力与产品的好坏直接反映出他的核心竞争力，从产品的需求定位、设计到包装以及市场的营销策划，能不能做的更好都体现出企业的创新能力，影响是非常大的。
记者：您认为朗训的核心竞争力是什么呢?
杨登科：所谓的核心竞争力体现在你所建立的体制和你的运营团队能否能真正认识和理解市场，并去适应形势、迎合市场。其一当然是你所运营产品的好坏，这是非常重要的，有好的产品才能围绕它做一系列工作。更重要的一点就是你运营团队的强弱了，一个好的运营团队能充分利用市场需求来最大化产品的价值，从而充分发挥出好产品的市场竞争力。这些也正是朗训的核心竞争力基础!
记者：从您创业至今，市场竞争日益加剧，甚而达到白热化的地步。据我所知，很多教育机构早已推出了各种少儿英语项目，跟朗训目前的项目颇有类似之处，您是如何看待这一行业现状的?朗训又是如何应对?
杨登科：首先少儿英语市场中同质化项目多说明市场潜力大，客户的需求还不能被充分的调动及满足，不然大家也不会向这个行业投入大量资金。
其次，项目多并不意味着都是适应中国市场的，而且其间也不乏滥竽充数的项目。一个行业要发展成熟，就必定会经历这样—个阶段。在优胜劣汰的行业整合之后，市场才能有序发展。
朗训无惧于市场的竞争，因为无论是从产品还是从企业内部来看，我们都有信心面对各方面的挑战。朗训少儿英语培训课程是朗文公司世界著名少儿英语教学专家Mario Herrera为亚洲少儿专门设计打造的课程，充分结合了中国少儿的第二语言学习习惯和少儿心理特点，对设计理念进行了修改和完善，更适合中国的孩子，更迎合现代化教育的发展。我的孩子今年三岁了，我也按照教程设计安排他学习，因为3—6岁正是孩子学习英语的黄金时期。我对我们的课程非常满意，我既是产品的引进者又是产品的使用者，能够最直接的了解终端用户的感受。
而且朗训也有自己独特的发展战略，现在我们正处于向一线城市进军的关键时刻。之前朗训少儿英语培训因为资金、发展的竞争策略等原因，其中主要还是竞争策略的因素将发展重点定在二三线城市，目前朗训教育在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有近300所学习中心，而我们今年就开始着手准备进入北京、上海等一线城市。朗训经过6年的准备，有实力也有足够的品牌号召力从同行中脱颖而出。正所谓厚积薄发，朗训已完成了企业发展最初的积累过程，我们现在的目标是将朗训的品牌进行再次提升，进一步占领少儿英语培训市场，并以此为立足点向产业价值链的纵深发展。
记者：很多英语教育机构先后出现了很多王牌讲师、明星讲师，但是随着企业的发展和市场的变化，明星讲师自立门户，对于这些现象，您有些什么看法?
杨登科：每个企业有自己不同的发展、运作方式，有些企业塑造个人，有些企业塑造团队。对于你说的那些离开原先团队的明星讲师，我这里无法判断他们离开的原因，当然也就这种行为或者现象是否正确无法发表太多的意见。但是你培养出一个明星时，就因该考虑到如何留住他，才符合企业存在和发展的价值。
就我们企业而言，我们还是非常注重塑造团队优势的。因为依靠团队优势而不是个人强势就不会出现这种明星、王牌流失的现象。有可能我们也会塑造英雄，但这个英雄是不同的，他是依托于我们这个团队特点而存在的。毕竟英雄也不是独立存在的，他需要这样一个环境来衬托他。我觉得这个还是看你的企业需求方面，看你是不是需要这么一个英雄人物，如果你根本不需求这样的英雄，自然也就不会去打造什么英雄。
朗训一直在塑造优秀的教师团队，以这个团队整体的优秀特质来吸引孩子们的学习兴趣，从而提升各方面的能力，形成市场口碑。不会依靠打造一部分名师这种方式来求发展。可以说，我们一切的努力，都是为打造“更懂、更适合中国孩子的全球英语教育课程”而服务的。在教学中我们的授课老师所使用的每一个身体部位的动作和幅度，甚至眼神、语气、语调等都要求的淋漓尽致，并且将这些要求作为基本的教学标准固化下来，在不断的实践中持续改进以求能够用心的关注到每一个孩子，带给他们最快乐的学习体验。
杨登科：我最初只是做加工贸易行业。这个行业初期人行门槛低回报也快，为我之后的创业转型积累了第一桶金。但是从长远来看，加工贸易业并不适合一个发展型企业长期运营，而且加工行业的风险也很大。在08年经济危机来临时，最先被冲击的就是加工贸易业。
当初期积累完成后，我就一直寻找转型的机会。而当机会来临时，我抓住了。那也是一次意外的机会，遇到了一些朋友和商机，在这之前我也接触过其他行业。比如医疗、TT等，可是最终还是选择了教育(少儿英语培训)。
当时教育行业就已经是极被看好的一片市场。首先，市场需求大。中国有多少孩子就有多大的市场。21世纪的青少年父母大都接受过高等教育，对孩子的教育非常重视而且对教育的方式方法也很考究。中国传统教育模式从某种角度来讲并不适合现代英语教学，毕竟英语是母语外的第二门语言，所以引进国外教程再结合中国教育环境进行改良是非常必要的，也是消费者所急需的。这正是我们朗训的经营理念，“迎合市场需求、迎合消费者需求、迎合时代趋势”。
其次，当时整个教育行业是一个热潮。尤其是在2004年，很多投资机构对教育行业很感兴趣。而且教育行业是为了适应教育改革和整个国家国民素质提升的行业，因此在政策上等各方面都有一些开放，所以我选择教育行业。
当然教育行业对于我们整个管理团队来说还是比较陌生的行业，毕竟教育行业在2004年还是新兴行业，而我们也处于转型阶段，整个团队是比较年轻的，因此在那一段时间我们是摸索着前进。但是由于之前的基础，在竞争激烈的市场中，我们还是生存并发展下来。
记者摸索着前进的过程中应该有收获也有困难。在您看来整个创业过程中最困扰您的难题是什么?
杨登科：目前为止，我个人认为在企业经营方面并没碰到太大的困难。当然一个企业要生存要发展肯定会碰到一些磕磕绊绊的小问题，这些都是在所难免的。
对于企业来讲，困难大多是共性的，一是人才，一是资金。人才是企业发展的内核，而资金是企业发展的动力。在创业最困难的时候，我账户上的资金仅有几千元，但是我没有因此气馁，更没有放弃这个项目，因为我有好的团队，我有信心吸引来投资。
再者教育行业在投资收益上来看本身就是一个“慢热”的行业，前期需要大量的资金作为支持，而回报的周期会比较长一些。我和我的团队因势制宜，在项目的初期没有将资金投在需要高额宣传投入的一线城市，而是从三线城市开始宣传运作，这为我们之后的发展打下了坚实的资金基础并培养了大批忠实的消费者。
记者：朗训从2004年创立到如今，中间经历了许多困难与波折，确实非常不容易。您在企业经营上有什么秘诀?
杨登科：其实谈不上什么秘诀，我们当初也是在学习中前进，碰到问题解决问题罢了。要实在讲的话，一个是在摸索中不断创新；另一个就是企业的创业团队和领导者。创新是每一个企业发展所必需的，满足于现状而停滞不前就意味着倒退，古语言“学如逆水行舟，不进则退”，企业发展也是同一道理。尤其是从事教育行业，就意味着你必须掌握最新的课程体系与最优的师资资源，才能在行业中立足。尤其是当前互联网、多媒体等诸多新式教学应用的发展，真是让你应接不暇。只有及时地了解和把握这些新的模式或趋势，并与自己的企业优势充分结合，保证不被市场所淘汰，还能从中找到新的发展机会。如果非要说有什么“经营秘诀”的话那就是“始终保持创新的激情，敢于打破旧习惯去适应新的市场和发展的需要”。
尤其是在幼少儿教育行业，新的教学内容设计和业务模式目前层出不穷，市场在以前所未有的状态向客户提供越来越丰富的教育服务产品，客户的需求也在这种环境内被充分的调动起来，所以我们必须不断跟踪并最先了解掌握这一行业中新的教学模式、新的理念，然后在教育过程中有所渗透。
记者：除了产品创新外，朗训在其他方面还有什么创新吗?
杨登科：除了产品和服务方面的创新外，朗训也会根据企业的发展形势而进行管理风格的创新。我认为在不同的企业发展阶段应该有不同的管理风格，而且不同的事件下也要做到区别对待，将现代企业标准化管理模式同中国企业人性化、个性化的管理需要结合起来。朗训从最初发展到今天大概经历了两到三种不一样的管理风格，在不同阶段实施不同的激励机制来促进员工的积极性。
管理体制是一个企业庞大的组成部分。建立适应企业自身发展，适应市场环境的管理体制是现阶段发展的一个趋势。那么这个管理体制搭建的时候，通过了解这个行业的需求，根据企业自己的实际情况来建立。像我们的企业当时就是在创业阶段，这个体制就是根据创业初期的特殊情况建立起来的，属于创业体制。通过体制的建立，对企业发展起到带动作用。
激励机制上的创新，目的是通过行之有效的激励机制来促进员工的创造力和企业的凝聚力。虽然在激励机制上每家企业都大同小异，但是毕竟每家企业基本运营面上的东西不同，在使用一些通用的奖励机制的基础上，朗训更注重对员工情感的沟通和关怀。让员工能够通过这些确切的感受到企业在用心的培养和重视他，竭力为员工提供良好的工作和生活环境。对于公司的一些高管和人才，如果能够在企业发展方向或者其他某些方面做出实际贡献的话，我们采取一些譬如股权激励等手段来以示表彰，从而达到更好的促进企业发展。这里面有股权、期权，以及一些其他的方式。当然我们还有一套完善的退出机制，随着企业的发展，因于种种原因退出的一些人员，我们会根据他做出的贡献和持有的股权，予以资金上的补偿。
记者您之前谈到了，企业发展的秘诀，“一个是在不断摸索中不断创新；另一个就是企业的创业团队和领导者”。您对“企业的创业团队和领导者”怎样看的呢?
杨登科：企业发展也要以人为本。领导者和团队需要相互帮助支持，协调各方面的关系，才能使企业更快更好的发展。
领导人的魅力能够推动企业不断发展，不断的在各种道路上坚持不懈地带领大家往前走，我个人认为这是非常重要的。企业领导者的远见和带动能力，以及在经营运作层面的作用就如同船长一样，都需要有广阔的视野和极强的责任心，不是仅仅看到眼前的风平浪静，而是要对行业的未来有着深刻的认识理解并有着极强的驾驭能力和预见能力。因为船上的人，无论是船员还是乘客都信赖着你，正是因为这份信任才会登上由你驾驶的船只。
公司的员工，是我的伙伴，是我的“船员”，没有他们的支持与帮助， 我一个人是无法完成整个企业的运作。选择朗训的投资机构和朗训的客户则是我的“乘客”，他们的选择意味着信赖，没有他们的信赖朗训是无法行驶于商海之中。“船长”的职责督促着我必须勤勤恳恳的工作，必须掌控好整个企业的“船舵”，将朗训驶向光明的彼岸。
在企业的发展中，团队的配置是非常重要的。如果团队的默契不够，配合不好，会造成各方面的问题。因为团队需要处理好管理和产品线上的每一个细节，—个企业管理能力与产品的好坏直接反映出他的核心竞争力，从产品的需求定位、设计到包装以及市场的营销策划，能不能做的更好都体现出企业的创新能力，影响是非常大的。
记者：您认为朗训的核心竞争力是什么呢?
杨登科：所谓的核心竞争力体现在你所建立的体制和你的运营团队能否能真正认识和理解市场，并去适应形势、迎合市场。其一当然是你所运营产品的好坏，这是非常重要的，有好的产品才能围绕它做一系列工作。更重要的一点就是你运营团队的强弱了，一个好的运营团队能充分利用市场需求来最大化产品的价值，从而充分发挥出好产品的市场竞争力。这些也正是朗训的核心竞争力基础!
记者：从您创业至今，市场竞争日益加剧，甚而达到白热化的地步。据我所知，很多教育机构早已推出了各种少儿英语项目，跟朗训目前的项目颇有类似之处，您是如何看待这一行业现状的?朗训又是如何应对?
杨登科：首先少儿英语市场中同质化项目多说明市场潜力大，客户的需求还不能被充分的调动及满足，不然大家也不会向这个行业投入大量资金。
其次，项目多并不意味着都是适应中国市场的，而且其间也不乏滥竽充数的项目。一个行业要发展成熟，就必定会经历这样—个阶段。在优胜劣汰的行业整合之后，市场才能有序发展。
朗训无惧于市场的竞争，因为无论是从产品还是从企业内部来看，我们都有信心面对各方面的挑战。朗训少儿英语培训课程是朗文公司世界著名少儿英语教学专家Mario Herrera为亚洲少儿专门设计打造的课程，充分结合了中国少儿的第二语言学习习惯和少儿心理特点，对设计理念进行了修改和完善，更适合中国的孩子，更迎合现代化教育的发展。我的孩子今年三岁了，我也按照教程设计安排他学习，因为3—6岁正是孩子学习英语的黄金时期。我对我们的课程非常满意，我既是产品的引进者又是产品的使用者，能够最直接的了解终端用户的感受。
而且朗训也有自己独特的发展战略，现在我们正处于向一线城市进军的关键时刻。之前朗训少儿英语培训因为资金、发展的竞争策略等原因，其中主要还是竞争策略的因素将发展重点定在二三线城市，目前朗训教育在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有近300所学习中心，而我们今年就开始着手准备进入北京、上海等一线城市。朗训经过6年的准备，有实力也有足够的品牌号召力从同行中脱颖而出。正所谓厚积薄发，朗训已完成了企业发展最初的积累过程，我们现在的目标是将朗训的品牌进行再次提升，进一步占领少儿英语培训市场，并以此为立足点向产业价值链的纵深发展。
记者：很多英语教育机构先后出现了很多王牌讲师、明星讲师，但是随着企业的发展和市场的变化，明星讲师自立门户，对于这些现象，您有些什么看法?
杨登科：每个企业有自己不同的发展、运作方式，有些企业塑造个人，有些企业塑造团队。对于你说的那些离开原先团队的明星讲师，我这里无法判断他们离开的原因，当然也就这种行为或者现象是否正确无法发表太多的意见。但是你培养出一个明星时，就因该考虑到如何留住他，才符合企业存在和发展的价值。
就我们企业而言，我们还是非常注重塑造团队优势的。因为依靠团队优势而不是个人强势就不会出现这种明星、王牌流失的现象。有可能我们也会塑造英雄，但这个英雄是不同的，他是依托于我们这个团队特点而存在的。毕竟英雄也不是独立存在的，他需要这样一个环境来衬托他。我觉得这个还是看你的企业需求方面，看你是不是需要这么一个英雄人物，如果你根本不需求这样的英雄，自然也就不会去打造什么英雄。
朗训一直在塑造优秀的教师团队，以这个团队整体的优秀特质来吸引孩子们的学习兴趣，从而提升各方面的能力，形成市场口碑。不会依靠打造一部分名师这种方式来求发展。可以说，我们一切的努力，都是为打造“更懂、更适合中国孩子的全球英语教育课程”而服务的。在教学中我们的授课老师所使用的每一个身体部位的动作和幅度，甚至眼神、语气、语调等都要求的淋漓尽致，并且将这些要求作为基本的教学标准固化下来，在不断的实践中持续改进以求能够用心的关注到每一个孩子，带给他们最快乐的学习体验。