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摘要：随着跨国公司在全球运作的不断发展，跨国公司的采购工作也日益全球化。分析了跨国公司的采购在材料总成本、转移价格、供应商关系及采购管理等方面所面临的问题，并针对这些问题提出了一些对策，如开发本地供应商，建立适当的供应方式、有效的采购组织和新型供应商关系等等。
关键词：跨国公司；供应商关系；采购管理
跨国公司的采购与跨国公司的全球制造网密切相关。采购的主要服务对象就是制造网。跨国公司制造网在地理分布上的特点是全球性分散，而各节点间又紧密协调结合，具有分享信息、材料供应，以及职能一体化的特征。
1跨国公司采购面临的问题
1.1材料总成本增加
跨国经营企业在技术转让上是实行梯度转移的，实际上真正的最先进技术是掌握在母公司手中。一般来说，因受母公司的控制，子公司生产所需的材料供应仍会从母公司原来的供应商处获得。对于那些十分重视产品质量的跨国公司来说，它们大多在公司内部建立了一套完整的供应商考察与选择体系。其各制造单位在对某个产品的材料供應商的选择上，除了公司已认证的以外，几乎没有其他选择余地。在这种情况下，子公司会有大量的采购是属于国际贸易，从而使其采购材料的获得成本中增加了原来所没有的运费、保险、关税以及在运输过程中发生的其他费用。
1.2高转移价格给跨国公司造成的压力
所谓转移价格，是指在一个国际企业运作系统内，母公司与子公司间或各子公司间进行内部贸易时所约定的帐面销售价格。转移价格的制定遵循税负最小化、利润最大化的原则，以及综合平稳的原则。为了使综合利润最大化，跨国公司常常在一些地区或国家采取高于一般市场价很多的转移价格，而在另一些地方采用远低于一般市场价的转移价格，通过高低差别来调节整个公司在向外转移产品或技术时获取的利润。这种价格不受市场供求规律的制约，也不是按正常的生产成本和营业利润或国际市场价格水准来定价，而是基于国际企业总公司的利益和子公司所在国的具体情况制定的大大高于成本或远远低于成本的价格。
1.3原有的供应商关系给跨国公司采购带来困难
因为跨国公司的经营范围大了，市场的不确定性对其作用就越来越大。传统的按部就班的从市场调查到市场预测再到生产、采购计划的过程已经不能适应市场变化的速度。国际市场的变动频率和需求的变化速度都非常快，跨国公司的采购就面临着跟上这种变化的挑战。
2解决问题的对策
2.1开发本地供应商，加速本地化进程
对于采购总成本的上升以及转移价格所带来的困扰，各跨国公司已逐渐认识到开发子公司本地供应商的重要性。开发子公司的本地供应商，即通常所称的本地化或国产化，并不是传统意义上的迫于子公司当地政府的压力、为求得政府支持而采取的变通办法。它应当是各跨国公司都必须主动考虑的发展策略。发展本地供应商，显而易见的好处在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，对双方来说都不存在汇率的风险。更为重要的是，由于供应商与跨国公司的子公司同处一地，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。
2.2针对海外供应商建立适当的供应方式
在与代理商建立长期合作关系以后，还可以实行拉动式的供应方式，既减少采购方的库存，也使代理商因充分了解其客户需求量而降低自己的库存量和库存风险。另外，在跨国公司内部建立一些配送中心也是解决各子公司供应商较为分散的办法之一。在一些交通枢纽地区设立配送中心或根据跨国公司各生产单位的分布状况来设立配送中心，将会有效地节约运输成本和各单位的库存储备、资金占用、库存保管费用等其他成本。配送中心还可以起到协调各子公司之间供料关系的作用，解决子公司间缺少直接联系而无法共享诸多采购信息的问题。
2.3建立有效的采购组织和新型的采购—供应商关系
跨国公司传统的GPO的沟通协调的职能应有所改变。GPO应融入到制造单位的具体事务中去。跨国公司的采购组织要改变子公司采购各自为政的状况，建立双重的领导机构，在即将各子公司的采购部门作为GPO的派出机构，在业务上为子公司服务，向子公司分管采购的高层经理汇报，在组织上属于GPO这个全公司范围内的独立功能组织领导。要想充分发挥供应商的作用，跨国公司与供应商间的关系应当是长期的、相互信任和共同促进发展的。这种新型的合作关系的关键在于供需双方能够共同承担风险，而不是像传统的那样仅由供应商来承担市场变化带来的风险。只有共同承担风险，才会使双方目标一致地去实现双赢。跨国公司还要发挥自己的跨国经营优势，扶植那些具有良好合作关系的、有一定实力的地区性供应商，努力将其发展成为跨国公司全球范围内的供应商。
3结束语
总而言之，跨国公司要根据公司的发展战略，结合各地区的实际情况，从采购组织上、供应商合作关系上以及从各子公司的平衡发展上来研究采购战略，以实现有效的成本控制，应对不断变化的经济环境，从而促进公司的发展。
关键词：跨国公司；供应商关系；采购管理
跨国公司的采购与跨国公司的全球制造网密切相关。采购的主要服务对象就是制造网。跨国公司制造网在地理分布上的特点是全球性分散，而各节点间又紧密协调结合，具有分享信息、材料供应，以及职能一体化的特征。
1跨国公司采购面临的问题
1.1材料总成本增加
跨国经营企业在技术转让上是实行梯度转移的，实际上真正的最先进技术是掌握在母公司手中。一般来说，因受母公司的控制，子公司生产所需的材料供应仍会从母公司原来的供应商处获得。对于那些十分重视产品质量的跨国公司来说，它们大多在公司内部建立了一套完整的供应商考察与选择体系。其各制造单位在对某个产品的材料供應商的选择上，除了公司已认证的以外，几乎没有其他选择余地。在这种情况下，子公司会有大量的采购是属于国际贸易，从而使其采购材料的获得成本中增加了原来所没有的运费、保险、关税以及在运输过程中发生的其他费用。
1.2高转移价格给跨国公司造成的压力
所谓转移价格，是指在一个国际企业运作系统内，母公司与子公司间或各子公司间进行内部贸易时所约定的帐面销售价格。转移价格的制定遵循税负最小化、利润最大化的原则，以及综合平稳的原则。为了使综合利润最大化，跨国公司常常在一些地区或国家采取高于一般市场价很多的转移价格，而在另一些地方采用远低于一般市场价的转移价格，通过高低差别来调节整个公司在向外转移产品或技术时获取的利润。这种价格不受市场供求规律的制约，也不是按正常的生产成本和营业利润或国际市场价格水准来定价，而是基于国际企业总公司的利益和子公司所在国的具体情况制定的大大高于成本或远远低于成本的价格。
1.3原有的供应商关系给跨国公司采购带来困难
因为跨国公司的经营范围大了，市场的不确定性对其作用就越来越大。传统的按部就班的从市场调查到市场预测再到生产、采购计划的过程已经不能适应市场变化的速度。国际市场的变动频率和需求的变化速度都非常快，跨国公司的采购就面临着跟上这种变化的挑战。
2解决问题的对策
2.1开发本地供应商，加速本地化进程
对于采购总成本的上升以及转移价格所带来的困扰，各跨国公司已逐渐认识到开发子公司本地供应商的重要性。开发子公司的本地供应商，即通常所称的本地化或国产化，并不是传统意义上的迫于子公司当地政府的压力、为求得政府支持而采取的变通办法。它应当是各跨国公司都必须主动考虑的发展策略。发展本地供应商，显而易见的好处在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，对双方来说都不存在汇率的风险。更为重要的是，由于供应商与跨国公司的子公司同处一地，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。
2.2针对海外供应商建立适当的供应方式
在与代理商建立长期合作关系以后，还可以实行拉动式的供应方式，既减少采购方的库存，也使代理商因充分了解其客户需求量而降低自己的库存量和库存风险。另外，在跨国公司内部建立一些配送中心也是解决各子公司供应商较为分散的办法之一。在一些交通枢纽地区设立配送中心或根据跨国公司各生产单位的分布状况来设立配送中心，将会有效地节约运输成本和各单位的库存储备、资金占用、库存保管费用等其他成本。配送中心还可以起到协调各子公司之间供料关系的作用，解决子公司间缺少直接联系而无法共享诸多采购信息的问题。
2.3建立有效的采购组织和新型的采购—供应商关系
跨国公司传统的GPO的沟通协调的职能应有所改变。GPO应融入到制造单位的具体事务中去。跨国公司的采购组织要改变子公司采购各自为政的状况，建立双重的领导机构，在即将各子公司的采购部门作为GPO的派出机构，在业务上为子公司服务，向子公司分管采购的高层经理汇报，在组织上属于GPO这个全公司范围内的独立功能组织领导。要想充分发挥供应商的作用，跨国公司与供应商间的关系应当是长期的、相互信任和共同促进发展的。这种新型的合作关系的关键在于供需双方能够共同承担风险，而不是像传统的那样仅由供应商来承担市场变化带来的风险。只有共同承担风险，才会使双方目标一致地去实现双赢。跨国公司还要发挥自己的跨国经营优势，扶植那些具有良好合作关系的、有一定实力的地区性供应商，努力将其发展成为跨国公司全球范围内的供应商。
3结束语
总而言之，跨国公司要根据公司的发展战略，结合各地区的实际情况，从采购组织上、供应商合作关系上以及从各子公司的平衡发展上来研究采购战略，以实现有效的成本控制，应对不断变化的经济环境，从而促进公司的发展。