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摘 要：伴随世界经济和国内市场的迅猛发展，很多企业抓住时机迅速发展壮大，但是大多数仍处于成长期，规模和业务还不够成熟稳定。而在这个高速发展的现代社会中，复杂多变的财务环境对处于发展期阶段的企业是一个极大的挑战。本文就目前发展中的企业为研究目标，对企业发展期的财务战略进行分析和探讨，希望能够对发展期财务企业有一定帮助，在企业财务管理方面能给企业提供更多的思路。
关键词：企业；发展期；财务战略
一、我国企业发展概述
改革开放以来，国内企业发展迅速，尤其是中小企业发展势头更劲，如雨后春笋般不断涌现，发展水平也不断提高。这对我国经济快速增长做出了杰出的贡献。但是，近些年来，企业发展问题慢慢显现出来。据国家工信部出台数据统计，2011年中，规模以上企业亏损面达15.8%，亏损额度增长率达22.3%。规模以下企业亏损情况可能更加严重，而各方面不利因素也正在向国内企业靠近。
二、核心能力与财务战略目标的确立
1.财务战略目标。对于国内企业各方面因素的冲击无疑是巨大的，而正是由于国际国内各方面形式所趋，企业的核心能力与财务战略变得尤为重要。而目前财务战略目标会出现盲目不合理不稳定的情况，一般是由于财务战略制定中，忽略了企业整体的战略，对企业的实际竞争优势没有重视。
2.核心能力。企业长期盈利才能不断发展，而核心能力是企业长期盈利的动力源泉，也正是由于它保持了企业竞争优势。制定企业战略目标，应实际考虑企业的核心能力，从而使企业在不断的竞争中存活并得到发展。
3.企业核心能力的识别。企业的核心能力识别，首先要对企业进行SWOT分析，需要认识到并总结出企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T）等因素。并依据以下标准来确定企业的核心能力：（1）是否具有延展性的核心能力，这是衡量企业是否能适应市场竞争，是否能不断对产品推陈出新，使企业进入一个潜在的新市场的标准。（2）是否具有独特性，这是企业特性的体现，使企业避免被对手模仿，从而失去竞争力和特性。（3）是否能满足顾客体验，实现本身价值，并起到关键性作用。
三、长期财务战略与短期财务计划
财务战略管理中长期战略和短期计划关系一直比较难处理，合理平衡协调两者关系成为必须要解决的问题。
财务战略中度的把握很重要，制定战略时应具体而且连接紧密，但是过于具体并且连接紧密会使财务战略管理成为日常控制的手段，对企业发展不利。反过来说，也不能过于泛泛，容易使财务战略难以执行，没有内容。所以就要考虑各方面因素来制定财务策略，做到平衡、协调。
目前应从两方面考虑：
1.战略发展与运营。企业战略发展，要为企业长远做打算，应该更多的附和企业发展的机遇、能力和生命力。例如开拓市场、研制新品、建立分销渠道等等，这些都是企业长远发展前期必备的要素，如今对此进行规划和重视，对企业以后的发展会有举足轻重的影响。
企业战略运营计划，主要是基于利润的达成，企业发展要有经济基础力量来带动。企业发展需要不断进行当前环境改善，减少成本，增加销量，从而提高企业当前业务技术水平，保持了短期内营业额增长的能力。
2.财务战略，也分发展与利润方面。就发展战略不同的目的和要求制定不同的财务战略，日常经营关系各不相同，这就需要财务战略与发展计划协调配合，使短期计划得到有效实施并取得成果。
企业财务战略规划系统分解为长期、中期、短期财务计划三个部分。
就目前情况，可以在长短期财务战略计划之间设立中期财务规划，这样企业财务战略就不至于过于泛泛，避免可执行性降低和短视行为。其中较为主要的是长期财务战略，对企业发展和核心能力的判断都有着一定的前瞻性，对企业发展和各方面协调都具有指导意义。中期行动计划是对近期环境因素分析基础上，依据长期财务战略，对企业提出近几年的财务规划。而短期财务几乎是对中期的分解，阶段性的目标计劃制定。从本质上说，短期性的是控制和运行系统，而中期和长期则具有战略规划性质。
四、协调职能战略关系
目前传统的职能划分已经导致各部门各自为政、互不顾首的境地。资金在各个只能部门流动过程中，需要得到各部门的配合，因为资金是最主要的调动动力，要想长期使资金能够均衡有效的流通并配置目标，只有加强各部门协调配合，各职能关系互相学习合作才能实现。
现实中一般采取以下措施：
1.设立战略协调委员会。委员会的成员一般选取各部门代表，在协调各方面资源的同时，各个部门之间也有了一定的沟通和合作，既调动了积极性，又使各部门合作提高了创造性。这样企业战略可执行性将进一步提高。
2.由高管来负责相互协调。高层管理人员，权威性强，协调时有助于任务有效执行。但缺点也很明显，各职能部门管理人员未参加协调，可能导致积极性和创造性的流失，最终企业管理中官僚化、程序化、专制等问题也会凸显出来。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）只能由职能部门管理人员制定职能战略，这样有助于保持各部门参与战略规划的积极性。（2）将所有战略统一在一份计划中是不合理的，也是不负责任的，应该协调该协调的职能战略。（3）除经理高管制定企业整体战略外，各个部门之间应各自部署，避免交集，区域自治，这样职能部门责任进行了有效划分，互不干扰，保证了战略能够有效执行。
五、结论
为了财务战略的合理和稳定，一般财务战略发展计划的制定都是要考虑财务战略管理方面。而将企业财务战略分为战略和运营两大主体，将财务战略系统分解为长期、中期、短期财务计划，是尽可能的将长期战略与短期目标协调统一。财务战略和各个职能战略之间，应该根据一定的指导性原则来进行协调合作。
参考文献：
[1]李允尧.超越生命周期的企业持续成长模型[J].矿冶工程，2005（03）.
[2]王秀丽.现金流量、利润与企业生命周期的关系解读[J].财会月刊，2005（11）.
关键词：企业；发展期；财务战略
一、我国企业发展概述
改革开放以来，国内企业发展迅速，尤其是中小企业发展势头更劲，如雨后春笋般不断涌现，发展水平也不断提高。这对我国经济快速增长做出了杰出的贡献。但是，近些年来，企业发展问题慢慢显现出来。据国家工信部出台数据统计，2011年中，规模以上企业亏损面达15.8%，亏损额度增长率达22.3%。规模以下企业亏损情况可能更加严重，而各方面不利因素也正在向国内企业靠近。
二、核心能力与财务战略目标的确立
1.财务战略目标。对于国内企业各方面因素的冲击无疑是巨大的，而正是由于国际国内各方面形式所趋，企业的核心能力与财务战略变得尤为重要。而目前财务战略目标会出现盲目不合理不稳定的情况，一般是由于财务战略制定中，忽略了企业整体的战略，对企业的实际竞争优势没有重视。
2.核心能力。企业长期盈利才能不断发展，而核心能力是企业长期盈利的动力源泉，也正是由于它保持了企业竞争优势。制定企业战略目标，应实际考虑企业的核心能力，从而使企业在不断的竞争中存活并得到发展。
3.企业核心能力的识别。企业的核心能力识别，首先要对企业进行SWOT分析，需要认识到并总结出企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T）等因素。并依据以下标准来确定企业的核心能力：（1）是否具有延展性的核心能力，这是衡量企业是否能适应市场竞争，是否能不断对产品推陈出新，使企业进入一个潜在的新市场的标准。（2）是否具有独特性，这是企业特性的体现，使企业避免被对手模仿，从而失去竞争力和特性。（3）是否能满足顾客体验，实现本身价值，并起到关键性作用。
三、长期财务战略与短期财务计划
财务战略管理中长期战略和短期计划关系一直比较难处理，合理平衡协调两者关系成为必须要解决的问题。
财务战略中度的把握很重要，制定战略时应具体而且连接紧密，但是过于具体并且连接紧密会使财务战略管理成为日常控制的手段，对企业发展不利。反过来说，也不能过于泛泛，容易使财务战略难以执行，没有内容。所以就要考虑各方面因素来制定财务策略，做到平衡、协调。
目前应从两方面考虑：
1.战略发展与运营。企业战略发展，要为企业长远做打算，应该更多的附和企业发展的机遇、能力和生命力。例如开拓市场、研制新品、建立分销渠道等等，这些都是企业长远发展前期必备的要素，如今对此进行规划和重视，对企业以后的发展会有举足轻重的影响。
企业战略运营计划，主要是基于利润的达成，企业发展要有经济基础力量来带动。企业发展需要不断进行当前环境改善，减少成本，增加销量，从而提高企业当前业务技术水平，保持了短期内营业额增长的能力。
2.财务战略，也分发展与利润方面。就发展战略不同的目的和要求制定不同的财务战略，日常经营关系各不相同，这就需要财务战略与发展计划协调配合，使短期计划得到有效实施并取得成果。
企业财务战略规划系统分解为长期、中期、短期财务计划三个部分。
就目前情况，可以在长短期财务战略计划之间设立中期财务规划，这样企业财务战略就不至于过于泛泛，避免可执行性降低和短视行为。其中较为主要的是长期财务战略，对企业发展和核心能力的判断都有着一定的前瞻性，对企业发展和各方面协调都具有指导意义。中期行动计划是对近期环境因素分析基础上，依据长期财务战略，对企业提出近几年的财务规划。而短期财务几乎是对中期的分解，阶段性的目标计劃制定。从本质上说，短期性的是控制和运行系统，而中期和长期则具有战略规划性质。
四、协调职能战略关系
目前传统的职能划分已经导致各部门各自为政、互不顾首的境地。资金在各个只能部门流动过程中，需要得到各部门的配合，因为资金是最主要的调动动力，要想长期使资金能够均衡有效的流通并配置目标，只有加强各部门协调配合，各职能关系互相学习合作才能实现。
现实中一般采取以下措施：
1.设立战略协调委员会。委员会的成员一般选取各部门代表，在协调各方面资源的同时，各个部门之间也有了一定的沟通和合作，既调动了积极性，又使各部门合作提高了创造性。这样企业战略可执行性将进一步提高。
2.由高管来负责相互协调。高层管理人员，权威性强，协调时有助于任务有效执行。但缺点也很明显，各职能部门管理人员未参加协调，可能导致积极性和创造性的流失，最终企业管理中官僚化、程序化、专制等问题也会凸显出来。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）只能由职能部门管理人员制定职能战略，这样有助于保持各部门参与战略规划的积极性。（2）将所有战略统一在一份计划中是不合理的，也是不负责任的，应该协调该协调的职能战略。（3）除经理高管制定企业整体战略外，各个部门之间应各自部署，避免交集，区域自治，这样职能部门责任进行了有效划分，互不干扰，保证了战略能够有效执行。
五、结论
为了财务战略的合理和稳定，一般财务战略发展计划的制定都是要考虑财务战略管理方面。而将企业财务战略分为战略和运营两大主体，将财务战略系统分解为长期、中期、短期财务计划，是尽可能的将长期战略与短期目标协调统一。财务战略和各个职能战略之间，应该根据一定的指导性原则来进行协调合作。
参考文献：
[1]李允尧.超越生命周期的企业持续成长模型[J].矿冶工程，2005（03）.
[2]王秀丽.现金流量、利润与企业生命周期的关系解读[J].财会月刊，2005（11）.