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成功的花，人们只惊慕她现实的明艳。然而，当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨。十年前，万达只是个区域性的中小型公司，抱着试探的心态初定商业地产为主的战略方向。但十年后，万达一跃成长为中国商业地产的“巨无霸”。在王健林的计划中，201 2年万达广场第三代店将达70个以上，五星级酒店开业40个以上。届时，万达将有大概1700万～1800万平方米规模的持有物业量。
但今天的万达不是天炼成的，过去十年，万达几乎直在试错，并为之付出不菲的代价。
十年蜕变
在王健林的心目中，第代万达的商业体算不上成功。虽然早在1999年他就提出了订单模式，这种模式的优势在于，节约资金，例如大堂、电梯、卸货区的布置按用户需要量身定制，绝无浪费，而且降低了风险，根据事先签订的协议，项目竣工90天即开始收取租金。但劣势也无疑明显，面积过小。
从2003年开始，万达探索第二代产品。相比第一代产品：二代产品的项目面积增大：业态增多，有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在部分城市取得了成功，但失败带来的痛楚依然十分深刻。业内人士评价，该项目仍然没有把握商业地产的精髓。随即，万达沈阳项目遭受了巨大的挫折，沈阳万达商业广场开业后，由于客流量稀少，仅在13天时间，精品街的大部分商铺就已停业。最终，沈阳万达商业广场被拆除重建。沈阳教训，让万达确定了核心商业“只租不售”的模式，强化做对程序，先租后建，招商在前，建设在后，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
2004年～2005年之间，房地产宏观调控大幕初启，万达开始感受资金的压力。王健林透露说，当时受到了投行的鼓动，筹备做RFITs(房地产信托投资基金)，而事实上，放眼国外，大型商业物业开发商无例外都是靠REITs融资的。
他曾不止次唏嘘感慨，如果当时不和麦格理合作，而是走香港红筹上市之路，今天的万达则是另外番景象。万事俱备之际，最终受政策所限，万达未能成为中国的第例REITs。当然，辩证来看，他认为这也是一件好事。“和麦格理的合作让我们学习到了很多管理持有型物业的经验，但如果那时候就上市了，万达可能在2007年也会加入地王的争夺。”当初为了筹备REITs，万达的物业几乎是只租不售，令公司背上了沉重的资金压力。彼时，饱受外界诟病的是，由于和沃尔玛签约，万达许多地区的物业租金水平并不高。
失之东隅收之桑榆，内忧外患之下，几乎是和麦格理合作失败的同时，万达开启了第三代商业综合体模式。2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。零售业态占60％左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40％左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。部分成功项目成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。与以往两代产品最大的不同是，万达增加了可出售的物业面积。除了商场部分和酒店部分是持有的，其余都可以出售。仅在核心城市的核心项目留有部分写字楼进行持有。
一个侧面可以佐证万达的成功。据内部人士透露，近两年来有些地方政府主动邀请万达去当地开发。万达在地方政府面前开始具有议价能力，为其低成本获得土地提供前提。廊坊市为了引进万达，把当地位置最好、最核心的地块——市政府所在地，交给万达做商业综合体。在城市化进程中，不少城市商业产生升级的需求，几乎为万达的扩张创造了最好的时代。
另据了解，万达已经着手研究第四代综合体，在业态组合中，零售业态比重逐渐减少，而餐饮业态、休闲业态、娱乐业态等比重逐步扩大。此外，王健林还进入了新的领域——旅游地产。
现金流滚动模式
在全国工商联房地产商会会长聂梅生的评价中，王健林是个有远见且眼光独到的人。
她回忆说，2008年，当住宅受到极大影响时，很多开发商才意识到商业地产的重要性，但王健林已经在该领域摸爬滚打了近10年。
在楼市调整处于最低潮的2008年四季度，王健林逆市抄底。2008年至2009年度，是万达扩张最快的年。业内对万达最大的质疑是，如此快的扩张速度，万达何以保障资金?
他在接受采访时表示，如果感觉资金紧张，可以通过减少拿地的方式缓解。但几个月后在土地市场上的疯狂拿地反证了公司资金的充裕性。
你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。今天，万达的种种做法，都是在解决过去十年中遇到的问题。并不完美，但却务实。
事实上，万达早已探索出现金流滚动模式。在现金流滚动模式中，销售回款占据了非常重要的作用。万达内部曾定位，完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性。王健林在内部会议中多次强调销售的重要性。几乎每年年会和半年工作会议上，都会下达销售目标，然后再层层分解给各项目公司。有时，在项目公司眼里，总部下达的目标甚至是难以完成的任务。但幸运的是，市场的火爆程度有时甚至超乎想像。在现金有保障的前提下，工程付款亦会有保障。王健林强调，在任何形势下，都必须保证工程进度和质量。他对产品质量要求十分苛刻。“这么多年来，我们企业直设有自己的质检部，每个项目公司都配有质检员。尽管现在看来这个做法有些笨，也会增加人员成本，但这钱不能省。这样做十几年，公司就会有更好的品牌。”王健林曾在接受采访时说。从拿地到销售，最快的时候只要8个月时间。获得租约后，万达还能向银行申请经营性物业抵押贷款。资金的良好运转，保证了万达的高速扩张。
然而，与住宅不同，商业地产更加复杂，拿地、融资仅仅是必要条件，只做到这两点并不足以带来整个项目的成功。决定商业地产成败更重要的是前期规划和后期的运营和管理。万达有自己的规划研究院。不为多数人所知的是，王健林最大的爱好之是看规划图纸，可见其对规划的重视程度。而为了保障后期的运营，万达从兴建第三代产品时就开始成立专业商业管理公司，负责前期招商和后期运营等。令王健林引以为豪的是，“我们最大的竞争优势在于商业资源，目前和万达合作的商户超过5000家，长期签约的达1200多家，现在些奢侈品品牌也同意进驻万达。万达可以做到选商而不是招商。”截至去年，万达的商业管理公司至少每年可以为公司提供2亿的净利润。
为了能够有足够的人力匹配万达的扩张速度，万达在廊坊设立了学院，专门培养商业管理人才。“我还没发现真正意义上的模仿者。”王健林信心满满地表示。
但今天的万达不是天炼成的，过去十年，万达几乎直在试错，并为之付出不菲的代价。
十年蜕变
在王健林的心目中，第代万达的商业体算不上成功。虽然早在1999年他就提出了订单模式，这种模式的优势在于，节约资金，例如大堂、电梯、卸货区的布置按用户需要量身定制，绝无浪费，而且降低了风险，根据事先签订的协议，项目竣工90天即开始收取租金。但劣势也无疑明显，面积过小。
从2003年开始，万达探索第二代产品。相比第一代产品：二代产品的项目面积增大：业态增多，有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在部分城市取得了成功，但失败带来的痛楚依然十分深刻。业内人士评价，该项目仍然没有把握商业地产的精髓。随即，万达沈阳项目遭受了巨大的挫折，沈阳万达商业广场开业后，由于客流量稀少，仅在13天时间，精品街的大部分商铺就已停业。最终，沈阳万达商业广场被拆除重建。沈阳教训，让万达确定了核心商业“只租不售”的模式，强化做对程序，先租后建，招商在前，建设在后，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
2004年～2005年之间，房地产宏观调控大幕初启，万达开始感受资金的压力。王健林透露说，当时受到了投行的鼓动，筹备做RFITs(房地产信托投资基金)，而事实上，放眼国外，大型商业物业开发商无例外都是靠REITs融资的。
他曾不止次唏嘘感慨，如果当时不和麦格理合作，而是走香港红筹上市之路，今天的万达则是另外番景象。万事俱备之际，最终受政策所限，万达未能成为中国的第例REITs。当然，辩证来看，他认为这也是一件好事。“和麦格理的合作让我们学习到了很多管理持有型物业的经验，但如果那时候就上市了，万达可能在2007年也会加入地王的争夺。”当初为了筹备REITs，万达的物业几乎是只租不售，令公司背上了沉重的资金压力。彼时，饱受外界诟病的是，由于和沃尔玛签约，万达许多地区的物业租金水平并不高。
失之东隅收之桑榆，内忧外患之下，几乎是和麦格理合作失败的同时，万达开启了第三代商业综合体模式。2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心。零售业态占60％左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40％左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。部分成功项目成为当地具有影响力的商业中心，如南宁万达商业广场。与以往两代产品最大的不同是，万达增加了可出售的物业面积。除了商场部分和酒店部分是持有的，其余都可以出售。仅在核心城市的核心项目留有部分写字楼进行持有。
一个侧面可以佐证万达的成功。据内部人士透露，近两年来有些地方政府主动邀请万达去当地开发。万达在地方政府面前开始具有议价能力，为其低成本获得土地提供前提。廊坊市为了引进万达，把当地位置最好、最核心的地块——市政府所在地，交给万达做商业综合体。在城市化进程中，不少城市商业产生升级的需求，几乎为万达的扩张创造了最好的时代。
另据了解，万达已经着手研究第四代综合体，在业态组合中，零售业态比重逐渐减少，而餐饮业态、休闲业态、娱乐业态等比重逐步扩大。此外，王健林还进入了新的领域——旅游地产。
现金流滚动模式
在全国工商联房地产商会会长聂梅生的评价中，王健林是个有远见且眼光独到的人。
她回忆说，2008年，当住宅受到极大影响时，很多开发商才意识到商业地产的重要性，但王健林已经在该领域摸爬滚打了近10年。
在楼市调整处于最低潮的2008年四季度，王健林逆市抄底。2008年至2009年度，是万达扩张最快的年。业内对万达最大的质疑是，如此快的扩张速度，万达何以保障资金?
他在接受采访时表示，如果感觉资金紧张，可以通过减少拿地的方式缓解。但几个月后在土地市场上的疯狂拿地反证了公司资金的充裕性。
你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。今天，万达的种种做法，都是在解决过去十年中遇到的问题。并不完美，但却务实。
事实上，万达早已探索出现金流滚动模式。在现金流滚动模式中，销售回款占据了非常重要的作用。万达内部曾定位，完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性。王健林在内部会议中多次强调销售的重要性。几乎每年年会和半年工作会议上，都会下达销售目标，然后再层层分解给各项目公司。有时，在项目公司眼里，总部下达的目标甚至是难以完成的任务。但幸运的是，市场的火爆程度有时甚至超乎想像。在现金有保障的前提下，工程付款亦会有保障。王健林强调，在任何形势下，都必须保证工程进度和质量。他对产品质量要求十分苛刻。“这么多年来，我们企业直设有自己的质检部，每个项目公司都配有质检员。尽管现在看来这个做法有些笨，也会增加人员成本，但这钱不能省。这样做十几年，公司就会有更好的品牌。”王健林曾在接受采访时说。从拿地到销售，最快的时候只要8个月时间。获得租约后，万达还能向银行申请经营性物业抵押贷款。资金的良好运转，保证了万达的高速扩张。
然而，与住宅不同，商业地产更加复杂，拿地、融资仅仅是必要条件，只做到这两点并不足以带来整个项目的成功。决定商业地产成败更重要的是前期规划和后期的运营和管理。万达有自己的规划研究院。不为多数人所知的是，王健林最大的爱好之是看规划图纸，可见其对规划的重视程度。而为了保障后期的运营，万达从兴建第三代产品时就开始成立专业商业管理公司，负责前期招商和后期运营等。令王健林引以为豪的是，“我们最大的竞争优势在于商业资源，目前和万达合作的商户超过5000家，长期签约的达1200多家，现在些奢侈品品牌也同意进驻万达。万达可以做到选商而不是招商。”截至去年，万达的商业管理公司至少每年可以为公司提供2亿的净利润。
为了能够有足够的人力匹配万达的扩张速度，万达在廊坊设立了学院，专门培养商业管理人才。“我还没发现真正意义上的模仿者。”王健林信心满满地表示。