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对于世博会的成功、精彩和难忘三个词，可口可乐企业馆总监李一川是这么解释的：所谓“成功”，即安全的营运，顺利的营运。只有保证了营运的万无一失，才能保障后面的“精彩”和“难烹”。
世博会中，在大家都在谈论环保和高科技概念时，唯有可口可乐馆是以“快乐”为主题的。在别的场馆斥巨资打造之时，可口可乐另辟蹊径，不靠投资取胜。而是走设计思路上的创新。李一川说：“可口可乐馆比较小，只能因地制宜靠创新给观众提供独特的体验。”
在李一川眼里，公司在全球做过不知道多少活动。已经有很多经验的积累。世博会与奥运场馆营运的不同之处只是在于世博周期长，要184天，奥运周期短。只有24天，但不管是几天的活动，除了管理的人数不同，管理方法都是一样的，内部可控的因素基本没有什么大问题。
用人文化营运保证参观者感受
李一川说，人们来到世博馆，“很少有人希望看五讲四美三热爱的展览，而是期待很有意思的东西”。
都灵冬奥会时，可口可乐的员工穿着公司的制服，在人们排队时，或者送上一枝花，或者来个热情的大大的拥抱。虽然东西方文化对拥抱、送花有着接受的差异，但这种思路被可口可乐的上海世博会团队沿用下来。
在世博会期间，可口可乐馆快乐工坊的员工会与消费者互动，他们会发些小冰块，还会提示参观者，开闭馆是几点。还要排多久才能入场。“我们希望让观众乐在其中、融入其中，不只是来看，而是来体验快乐。”李一川如是说，“可口可乐馆的快乐工坊要创造不同的感受。这就需要员工是发自内心的对中国骄傲，对活动充满激情，他们绽放出来的笑容不是被训练出来的礼仪小姐式的微笑，他们的年轻、活力、热隋和快乐是具有传染性的。”
用技术保障运营顺利
在人文化创新的同时还要有技术性的保障机制。以馆外参观者排队为例：一方面要尽可能避免等候队伍拐很多弯，还要考虑一条又长又直的队伍中出现特殊情况时从哪里能临时开口，比如方便排队的小孩子上厕所，有人不舒服时能很快出来，减少混乱的可能性。因此，队伍拐几道弯、员工怎么布点都有讲究，比如在拐弯处布点的员工可以同时照看两条队伍，以节约人力。此外队伍在建筑的什么位置与人流的相对关系也很重要。队伍不能放在偏僻的地方，否则排队的人会无聊；如果放在特别热闹的地方，就有可能造成拥堵。可口可乐馆的快乐工坊会通过各种创新来吸引参观者，但排队的人也不能太多，排到一定量就要控制截流，避免参观者等待时间太长。
场馆营运由一个严密的组织架构来保障，制订了各岗位标准营运手册和突发事件处理流程。现场设指挥中心，指挥中心如同神经中枢控制整个场馆的运转，其工作重点是控制人流，每个人都得把一大本营运手册看熟，营运手册上对不同事件的处理都有答案。
整个场馆分成六大区，有场外排队体验区、可口可乐历史区域、电影院、VIP独立区、零售独立区等。从场外排队体验区开始，随着参观者的流动，每一分钟多少人在什么区域，指挥中心都很清楚。如果遇到特殊情况，如增加、减少观众，或者名人、贵宾前来参观，指挥中心马上发布人流控制指令。所有现场的员工在人流控制上要绝对服从指挥中心，没有倒可商量余地。
可口可乐中国团队请亚特兰大可口可乐博物馆的负责人来开会制订营运计划，还把人流分析报告呈送美国专为环球影城、迪斯尼做人流分析的专家进行评估，通过有效工具和宝贵经验两方面结合，看展会人员流动规划布局是否合理。有了缜密的计划，可口可乐快乐工坊才能在每一个细节处都体现出技术保障与人文关怀的特色。
用培训保证人员素养
李一川配合现场培训制订了一张复杂的培训表。标明哪天哪些人做哪个岗位的训练。每位员工都有一本详尽的营运手册，不同岗位的员工分工合作，每个人只要把营运手册上与自己岗位相关的几页看熟，清楚知道自己岗位的职责，之后通过角色扮演进行演练测试。在角色扮演中，员工要倒班，A班做观众，B班做员工，相互考查，来回倒换，确保每个岗位的员工将自己的职责烂熟于心、挥洒自如，也有部分员工被训练成能适合多个岗位的“多面手”。最后团队还要通过参加世博局的试运营，接受市民的考核和检验。
在选人和用人上，主管是每一区里最有经验的员工，并且具有一定的管理能力。但人流控制点的员工只要头脑灵活、表达清楚就可以了，通常他们不会派以非常复杂的工作，控制人流本就是非常重要的工作。在场馆的组织管理中，整个场馆分三级管理：指挥中心、主管、员工。员工发现问题直接向上级主管汇报，上级主管搞不清向指挥中心汇报，相互间用对讲机沟通。为及时解决现场出现的重大事件，营运手册中给员工一个不超过十件事的简单指引，如果有这十件事就不必走流程，直接找一眼能看到的现场最高负责人解决。
两个班次的员工倒班有严格的交接时间，每个班次都配备五人机动岗，这些人被训练成能做很多不同的岗位。当场内参观者不多时，员工可进休息室歇一会儿，户外员工则规定半小时休息一次。
关于场馆的营运保障，李一川的介绍也只是择其要点，但就是这几点已经让人感受到要制造出“快乐”原来并不简单。李一川希望，多年之后别人还会想起可口可乐馆的快乐工坊，只要说一句“快乐工坊挺有意思的，特好玩”，在她眼里，那绝对好过任何高调的报道。
世博会中，在大家都在谈论环保和高科技概念时，唯有可口可乐馆是以“快乐”为主题的。在别的场馆斥巨资打造之时，可口可乐另辟蹊径，不靠投资取胜。而是走设计思路上的创新。李一川说：“可口可乐馆比较小，只能因地制宜靠创新给观众提供独特的体验。”
在李一川眼里，公司在全球做过不知道多少活动。已经有很多经验的积累。世博会与奥运场馆营运的不同之处只是在于世博周期长，要184天，奥运周期短。只有24天，但不管是几天的活动，除了管理的人数不同，管理方法都是一样的，内部可控的因素基本没有什么大问题。
用人文化营运保证参观者感受
李一川说，人们来到世博馆，“很少有人希望看五讲四美三热爱的展览，而是期待很有意思的东西”。
都灵冬奥会时，可口可乐的员工穿着公司的制服，在人们排队时，或者送上一枝花，或者来个热情的大大的拥抱。虽然东西方文化对拥抱、送花有着接受的差异，但这种思路被可口可乐的上海世博会团队沿用下来。
在世博会期间，可口可乐馆快乐工坊的员工会与消费者互动，他们会发些小冰块，还会提示参观者，开闭馆是几点。还要排多久才能入场。“我们希望让观众乐在其中、融入其中，不只是来看，而是来体验快乐。”李一川如是说，“可口可乐馆的快乐工坊要创造不同的感受。这就需要员工是发自内心的对中国骄傲，对活动充满激情，他们绽放出来的笑容不是被训练出来的礼仪小姐式的微笑，他们的年轻、活力、热隋和快乐是具有传染性的。”
用技术保障运营顺利
在人文化创新的同时还要有技术性的保障机制。以馆外参观者排队为例：一方面要尽可能避免等候队伍拐很多弯，还要考虑一条又长又直的队伍中出现特殊情况时从哪里能临时开口，比如方便排队的小孩子上厕所，有人不舒服时能很快出来，减少混乱的可能性。因此，队伍拐几道弯、员工怎么布点都有讲究，比如在拐弯处布点的员工可以同时照看两条队伍，以节约人力。此外队伍在建筑的什么位置与人流的相对关系也很重要。队伍不能放在偏僻的地方，否则排队的人会无聊；如果放在特别热闹的地方，就有可能造成拥堵。可口可乐馆的快乐工坊会通过各种创新来吸引参观者，但排队的人也不能太多，排到一定量就要控制截流，避免参观者等待时间太长。
场馆营运由一个严密的组织架构来保障，制订了各岗位标准营运手册和突发事件处理流程。现场设指挥中心，指挥中心如同神经中枢控制整个场馆的运转，其工作重点是控制人流，每个人都得把一大本营运手册看熟，营运手册上对不同事件的处理都有答案。
整个场馆分成六大区，有场外排队体验区、可口可乐历史区域、电影院、VIP独立区、零售独立区等。从场外排队体验区开始，随着参观者的流动，每一分钟多少人在什么区域，指挥中心都很清楚。如果遇到特殊情况，如增加、减少观众，或者名人、贵宾前来参观，指挥中心马上发布人流控制指令。所有现场的员工在人流控制上要绝对服从指挥中心，没有倒可商量余地。
可口可乐中国团队请亚特兰大可口可乐博物馆的负责人来开会制订营运计划，还把人流分析报告呈送美国专为环球影城、迪斯尼做人流分析的专家进行评估，通过有效工具和宝贵经验两方面结合，看展会人员流动规划布局是否合理。有了缜密的计划，可口可乐快乐工坊才能在每一个细节处都体现出技术保障与人文关怀的特色。
用培训保证人员素养
李一川配合现场培训制订了一张复杂的培训表。标明哪天哪些人做哪个岗位的训练。每位员工都有一本详尽的营运手册，不同岗位的员工分工合作，每个人只要把营运手册上与自己岗位相关的几页看熟，清楚知道自己岗位的职责，之后通过角色扮演进行演练测试。在角色扮演中，员工要倒班，A班做观众，B班做员工，相互考查，来回倒换，确保每个岗位的员工将自己的职责烂熟于心、挥洒自如，也有部分员工被训练成能适合多个岗位的“多面手”。最后团队还要通过参加世博局的试运营，接受市民的考核和检验。
在选人和用人上，主管是每一区里最有经验的员工，并且具有一定的管理能力。但人流控制点的员工只要头脑灵活、表达清楚就可以了，通常他们不会派以非常复杂的工作，控制人流本就是非常重要的工作。在场馆的组织管理中，整个场馆分三级管理：指挥中心、主管、员工。员工发现问题直接向上级主管汇报，上级主管搞不清向指挥中心汇报，相互间用对讲机沟通。为及时解决现场出现的重大事件，营运手册中给员工一个不超过十件事的简单指引，如果有这十件事就不必走流程，直接找一眼能看到的现场最高负责人解决。
两个班次的员工倒班有严格的交接时间，每个班次都配备五人机动岗，这些人被训练成能做很多不同的岗位。当场内参观者不多时，员工可进休息室歇一会儿，户外员工则规定半小时休息一次。
关于场馆的营运保障，李一川的介绍也只是择其要点，但就是这几点已经让人感受到要制造出“快乐”原来并不简单。李一川希望，多年之后别人还会想起可口可乐馆的快乐工坊，只要说一句“快乐工坊挺有意思的，特好玩”，在她眼里，那绝对好过任何高调的报道。