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［摘要］摘要：目前,我国的市场经济已经逐步成熟和完善，竞争也越来越激烈。针对食品行业，建立和整合企业营销渠道事关企业的生存发展和市场竞争力。本文阐述了沈阳顶益食品有限公司产品和行业的特点以及企业营销渠道中常出现的问题，在此基础上系统地分析了其产生的原因并提出了解决对策，以期能为沈阳顶益食品有限公司对分销渠道的管理提供理论依据，为其扩大市场规模、创建国内国际知名品牌奠定良好的基础。
［关键词］营销渠道；渠道成员的执行力；沈阳顶益食品有限公司
［中图分类号］D251 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０5 — ００７２ — ０2
近年来，由于市场竞争的激烈化、成本压力的不断增加、发展迅速的商品经济和新技术的不断研发与应用，厂商不断加强关注自己的营销渠道建设，价值链的话语权也逐步转移到了零售商手中。为了获取更大利润和更好的满足消费者的实际需求，有效的进行渠道管理、合作，就成了企业竞争必不可少的战略方针。随着逐步提高的居民收入，不断完善的社保制度，中国居民出现了前所未有的消费热情。另外一方面，此行业入行相对来说较为容易，产品同质化的问题比较严重。随着行业的成熟，竞争越来越激烈。在这场竞争中，企业要拥有生存和发展的绝对优势就要提高对营销渠道的重视度。因此，研究营销渠道的发展对于沈阳顶益食品有限公司来说具有重要的意义。
一、沈阳顶益食品有限公司市场营销渠道的现状
沈阳顶益食品有限公司拥有遍布全国的销售网络来对旗下产品进行分销，2010年末公司共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。营销网络可以说是四通八达、快捷高效。保障公司产品高居市场领导地位的是优质的售后服务，新产品及时迅速地登陆市场也依托于此。在主营业务大规模发展的同时，公司还注重食品流通事业的发展，不断的增强物流与销售系统，努力争创全球最大的中式方便食品及饮品集团。
（一）沈阳顶益食品有限公司简介和特点
沈阳顶益食品有限公司隶属于康师傅控股有限公司，负责东北地区方便面的生产及销售营运。公司于1996年2月在香港联合交易所有限公司上巿。于2008年12月31日，公司市值为64.3亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股及摩根士丹利资本国际（MSCI）香港成份股指数。
1992年，“康师傅”在天津研制出第一包方便面，之后迅速发展市场，1995年起陆续扩大业务，包括饮用水，茶饮料，饼干和糕点。“直至2010年，公司总投资已达到27.93亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数49089人，总营业额42.7亿美元”。
“康师傅”在中国早已家喻户晓，品牌价值已经达到约7.93亿美元。康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到44.3%，果汁饮料的市场占有率也达到了19.2%，是市场前三大品牌，瓶装水事业凭借17.7%的市占率，跃居全国第一品牌；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.5%，稳居中国市场第二位。”
该公司生产的产品在技术方面的成本较低，产品附加值比较少，因为导致单价较低。且沈阳顶益食品有限公司产品都是日常生活经常食用的便捷食品，有着较短的消费周期，较快的消费频率。便利性。消费者经常重复性地购买企业产品，消费者就会根据自己的习惯购买，而且大多采用就近原则，形成一种简单而且迅速的购买过程。视觉化产品。消费者在购买公司产品时经常面临诸多选择，极易受到卖场氛围影响，对销售效果起重要作用还包括外观、促销、价格、销售点等因素。客户面虽然广，但是品牌忠诚度却很低。公司生产的是人们日常生活中的便捷食品，因此拥有基数大，范围广的客户。但同类产品在市场出现较多，替代性非常大，消费者很容易在同类产品中选择其他的品牌，导致了忠诚度不高。
（二）沈阳顶益食品有限公司市场营销渠道的现状
从2001年至今，该公司市场已经逐渐趋成熟。销售渠道注重个性化建设并协同推进。渠道利益捆绑法、新产品上市“否定之否定法则”的运用，通过渠道的不断创新来推进新产品的研发。此外，以沃尔玛、家乐福、北京华联、大商新玛特等为代表的大型连锁超市和大卖场，在短短的十年内带动了中国广大城市连锁超市的兴起，不仅促进了企业产品销售额的大幅增加，甚至还影响了零售业态渠道建设的变革。
二、沈阳顶益食品有限公司渠道存在的主要问题
（一）分销网络设计存在问题
随着我国市场的不断深化和对外开放，跨国公司凭借其资本、技术、品牌，大规模进军我国市场的情况下，沈阳顶益食品有限公司的竞争劣势主要在于分销渠道设计滞后和建设方面的薄弱。因此，认清分销渠道设计上存在的问题，对于提升沈阳顶益食品有限公司企业竞争力至关重要。分销网络设计时主要存在以下问题：
1.渠道设计重销售，轻合作。沈阳顶益食品有限公司急于提高销售，花大量人力财力自建销售渠道，在前期自建渠道，往往不适应市场要求，自建渠道成本偏高，效率低下，导致市场萎缩。
2.渠道设计过度求短。沈阳顶益食品有限公司过度重视零售，轻视批发，使其直接管理的销售终端过多，导致在对销售终端管理上的精力不足，长期如此，造成市场混乱，事倍功半。
3.渠道设计过度求宽。沈阳顶益食品有限公司地毯式的发展，导致同一级渠道中同时有几个经销商存在，这避免不了渠道成员发生冲突，冲突的发生严重影响渠道运行的效率。
4.企业建设及选择分销渠道时不充分考虑产品的属性和产品所处的生命周期阶段及企业自身的实力和企业所处的成长阶段，目前市场的状况等，在设计渠道时，为以后问题的产生埋下了隐患。
（二）渠道成员执行力问题
沈阳顶益食品有限公司在短时间内建立起自己的营销网络是不太现实的。现有的营销渠道大多是以经销商作为基础逐渐建立起来的，因此，控制与管理经销商的过程中存在一些问题就不可避免了。
1.总经销商方面。在对总经销商的管理中，会出现总经销商不完全执行厂商指定的销售策略。私自篡改厂商的政策，不按照厂商的促销政策进行销售。对厂商给二级批发商的利润空间打折，从中抽取、侵占二级批发商的利润空间。在经营生产厂商产品的同时，经营自己的同类产品，不执行合约，订货返款不按照厂商规定的时间进行。
2.二级批发商方面。二级批发商在厂商对渠道管理中，也会出现问题。如在执行总经销商的政策时打折扣或私自更改，私自抬高售价，对销售终端的销售利润进行侵占。在厂商开展促销活动时，私自留存促销物料。在经营生产厂商产品的同时兼营其他同类竞争对手的产品，抢占有限的市场份额。
3.销售终端方面。在企业渠道管理过程中，存在问题较为明显的是销售终端。销售终端是最直接接触消费者的，它影响着企业的产品形象。如果企业指定的销售政策总经销商和二级批发商充分的执行了，而到销售终端这却打了折扣，那就等于厂商的政策最终没有执行。所以整个销售渠道中最难以管理的环节就是销售终端。
三、沈阳顶益食品有限公司渠道问题原因分析
沈阳顶益食品有限公司的在营销渠道的设计上主要存在着两个大问题，分销网络设计存在的问题还有渠道成员执行力的问题。若要探求问题的解决办法首先要分析问题产生的原因。
（一）分销网络设计存在误区的原因分析
1.思维方面。目前，沈阳顶益食品有限公司的思维方式仍是旧的市场思维方式，在组建分销网络的过程中，对渠道设计造成了误导。这一误区有两个特点：一是在设计分销网络的过程中过于以生产为中心，很少根据市场实际情况来进行操作。二是以自我为中心，过于注重自身的利益去设计和建设渠道，市场意识淡薄，缺少服务意识，导致许多能力低下的起到直接服务作用的一般零售商，分销商的忠诚度不高。
2.动力方面。由于在思维上走入误区，企业难免会考虑自身利益多一些，利益分配出现了不均衡的情况，不但损耗了渠道运行中的大量资源，而且对分销渠道的稳定性形成了大幅度的削弱，难以提高运行效率。损害了其他成员利益的同时，也对自身的长远利益造成了损害。在市场转型时期，厂商和经销商都只注重自身的短期利益。二者的矛盾也随之出现，设计和建立起来的分销渠道只具有临时性，注重短期效益，渠道运行的长远动力由于利益的严重失衡而被损耗掉了。
（二）渠道成员执行力问题的原因分析
1.总经销商方面的原因。沈阳顶益食品有限公司为减少进入市场的阻力，降低费用投入，选择了总经销制。在企业采用总经销制的同时，不能及时准确的搜集市场的变化信息，就失去了对市场的整体感知。销售都是由总经销商来完成的，企业在自己产品销售区域内不能控制市场，企业的生存和发展受到威胁。同时，在产品销售过程中，企业和经销商的目标可能是相悖的，这就使得企业更难对经销商形成控制。企业在这种情况下就承担了更多的风险。
2.二级批发商的原因。他们的存在使产品更好的流向市场的各个方向，但二级批发商的忠诚度相比总经销商低得多，而且具有投机性。由于开发二级批发商过于繁琐，生产企业的二级批发商基本都是由总经销商开发的，这就导致了厂商对二级批发商不能直接的控制，这也是沈阳顶益食品有限公司对渠道控制力低下的原因之一。
3.销售终端的原因分析。之所以强调销售终端，是因为终端是分销渠道的最后一个环节，也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商，二批经销商或零售商来经营与管理，企业很少参与。对于经销商来说，销售终端是管理的最薄弱环节，这也就使得经销商和二级批发商对销售终端的管理拥有了相当大的自由空间，在其经营区域内出现了价格变更频繁，使产品在不同的销售区域价格存在较大的差异，最终使市场经营体系紊乱。
四、优化沈阳顶益食品有限公司营销渠道的对策
对于沈阳顶益食品有限公司来说，为了实现相异的渠道目标就要对渠道进行不同的设计，因此设计出的渠道结构是具有很大差别的。营销部门把服务模式延伸到二级批发商，用总经销商的方法引导渠道成员发展，增进销售的热情，将服务的经营理念贯穿始终，目的是建立一个长期的营销网络。
（一）合理的设计分销渠道
1.根据产品的具体情况对分销渠道进行设计。沈阳顶益食品有限公司的特点就决定了企业只能选择较短的营销渠道，甚至是采取了直营的方式，为方便消费者选择及购买，大多都为迅速周转的密集型分销。公司处在相同的生命周期但却是不同的阶段，采用的都是各不相同的渠道结构。成长期，需要多元化发展，开拓渠道的广度。在成熟期末期，企业就要压缩渠道。新产品上市，应组织推销力量，采取促销手段直接向消费者进行产品推广。
2.根据市场因素设计分销渠道。分销的策略由市场的性质决定，沈阳顶益食品有限公司有大量分布面广的潜在的消费者，而且有广泛的市场范围，这时候应该采用长渠道。在大中城市，面对较集中的目标市场，其沈阳顶益食品有限公司分销渠道可适当短些。
（二）渠道成员的管理
总经销商和二级批发商的管理。企业对二级批发商的管理。营销部门把服务模式延伸到二级批发商，用总经销商的方法引导渠道成员发展，增进销售的热情，将服务的经营理念贯穿始终，目的是建立一个长期的营销网络。一般来说，企业管理和服务渠道成员可从以下几个方面入手：
1.企业可分区域派出销售人员，对渠道成员进行产品特性、产品品质、主要功能及品牌文化的宣传教育。向渠道成员说明本企业产品的优势和竞品的差异性；让渠道成员了解企业的现有规模，包括企业目前发展状况及未来长期的发展规划和近期的市场销售计划；还有预测市场发展趋势的能力，强调本企业在这方面的优势。
2.给予渠道成员优质的服务支持，首先是销售培训，对二级批发商的销售人员进行系统的培训。培训内容包括产品知识、销售技巧等方面；其次是产品的物流管理，合理的计划二级批发商的运输安排。
3.联合渠道成员共同设计广宣计划，为二级批发商确定活动主题及形式，安排主要的程序和步骤，还要参与其具体的实施过程。〔责任编辑：李允光〕
［关键词］营销渠道；渠道成员的执行力；沈阳顶益食品有限公司
［中图分类号］D251 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０5 — ００７２ — ０2
近年来，由于市场竞争的激烈化、成本压力的不断增加、发展迅速的商品经济和新技术的不断研发与应用，厂商不断加强关注自己的营销渠道建设，价值链的话语权也逐步转移到了零售商手中。为了获取更大利润和更好的满足消费者的实际需求，有效的进行渠道管理、合作，就成了企业竞争必不可少的战略方针。随着逐步提高的居民收入，不断完善的社保制度，中国居民出现了前所未有的消费热情。另外一方面，此行业入行相对来说较为容易，产品同质化的问题比较严重。随着行业的成熟，竞争越来越激烈。在这场竞争中，企业要拥有生存和发展的绝对优势就要提高对营销渠道的重视度。因此，研究营销渠道的发展对于沈阳顶益食品有限公司来说具有重要的意义。
一、沈阳顶益食品有限公司市场营销渠道的现状
沈阳顶益食品有限公司拥有遍布全国的销售网络来对旗下产品进行分销，2010年末公司共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。营销网络可以说是四通八达、快捷高效。保障公司产品高居市场领导地位的是优质的售后服务，新产品及时迅速地登陆市场也依托于此。在主营业务大规模发展的同时，公司还注重食品流通事业的发展，不断的增强物流与销售系统，努力争创全球最大的中式方便食品及饮品集团。
（一）沈阳顶益食品有限公司简介和特点
沈阳顶益食品有限公司隶属于康师傅控股有限公司，负责东北地区方便面的生产及销售营运。公司于1996年2月在香港联合交易所有限公司上巿。于2008年12月31日，公司市值为64.3亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区(除日本外)的成份股及摩根士丹利资本国际（MSCI）香港成份股指数。
1992年，“康师傅”在天津研制出第一包方便面，之后迅速发展市场，1995年起陆续扩大业务，包括饮用水，茶饮料，饼干和糕点。“直至2010年，公司总投资已达到27.93亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数49089人，总营业额42.7亿美元”。
“康师傅”在中国早已家喻户晓，品牌价值已经达到约7.93亿美元。康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到44.3%，果汁饮料的市场占有率也达到了19.2%，是市场前三大品牌，瓶装水事业凭借17.7%的市占率，跃居全国第一品牌；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25.5%，稳居中国市场第二位。”
该公司生产的产品在技术方面的成本较低，产品附加值比较少，因为导致单价较低。且沈阳顶益食品有限公司产品都是日常生活经常食用的便捷食品，有着较短的消费周期，较快的消费频率。便利性。消费者经常重复性地购买企业产品，消费者就会根据自己的习惯购买，而且大多采用就近原则，形成一种简单而且迅速的购买过程。视觉化产品。消费者在购买公司产品时经常面临诸多选择，极易受到卖场氛围影响，对销售效果起重要作用还包括外观、促销、价格、销售点等因素。客户面虽然广，但是品牌忠诚度却很低。公司生产的是人们日常生活中的便捷食品，因此拥有基数大，范围广的客户。但同类产品在市场出现较多，替代性非常大，消费者很容易在同类产品中选择其他的品牌，导致了忠诚度不高。
（二）沈阳顶益食品有限公司市场营销渠道的现状
从2001年至今，该公司市场已经逐渐趋成熟。销售渠道注重个性化建设并协同推进。渠道利益捆绑法、新产品上市“否定之否定法则”的运用，通过渠道的不断创新来推进新产品的研发。此外，以沃尔玛、家乐福、北京华联、大商新玛特等为代表的大型连锁超市和大卖场，在短短的十年内带动了中国广大城市连锁超市的兴起，不仅促进了企业产品销售额的大幅增加，甚至还影响了零售业态渠道建设的变革。
二、沈阳顶益食品有限公司渠道存在的主要问题
（一）分销网络设计存在问题
随着我国市场的不断深化和对外开放，跨国公司凭借其资本、技术、品牌，大规模进军我国市场的情况下，沈阳顶益食品有限公司的竞争劣势主要在于分销渠道设计滞后和建设方面的薄弱。因此，认清分销渠道设计上存在的问题，对于提升沈阳顶益食品有限公司企业竞争力至关重要。分销网络设计时主要存在以下问题：
1.渠道设计重销售，轻合作。沈阳顶益食品有限公司急于提高销售，花大量人力财力自建销售渠道，在前期自建渠道，往往不适应市场要求，自建渠道成本偏高，效率低下，导致市场萎缩。
2.渠道设计过度求短。沈阳顶益食品有限公司过度重视零售，轻视批发，使其直接管理的销售终端过多，导致在对销售终端管理上的精力不足，长期如此，造成市场混乱，事倍功半。
3.渠道设计过度求宽。沈阳顶益食品有限公司地毯式的发展，导致同一级渠道中同时有几个经销商存在，这避免不了渠道成员发生冲突，冲突的发生严重影响渠道运行的效率。
4.企业建设及选择分销渠道时不充分考虑产品的属性和产品所处的生命周期阶段及企业自身的实力和企业所处的成长阶段，目前市场的状况等，在设计渠道时，为以后问题的产生埋下了隐患。
（二）渠道成员执行力问题
沈阳顶益食品有限公司在短时间内建立起自己的营销网络是不太现实的。现有的营销渠道大多是以经销商作为基础逐渐建立起来的，因此，控制与管理经销商的过程中存在一些问题就不可避免了。
1.总经销商方面。在对总经销商的管理中，会出现总经销商不完全执行厂商指定的销售策略。私自篡改厂商的政策，不按照厂商的促销政策进行销售。对厂商给二级批发商的利润空间打折，从中抽取、侵占二级批发商的利润空间。在经营生产厂商产品的同时，经营自己的同类产品，不执行合约，订货返款不按照厂商规定的时间进行。
2.二级批发商方面。二级批发商在厂商对渠道管理中，也会出现问题。如在执行总经销商的政策时打折扣或私自更改，私自抬高售价，对销售终端的销售利润进行侵占。在厂商开展促销活动时，私自留存促销物料。在经营生产厂商产品的同时兼营其他同类竞争对手的产品，抢占有限的市场份额。
3.销售终端方面。在企业渠道管理过程中，存在问题较为明显的是销售终端。销售终端是最直接接触消费者的，它影响着企业的产品形象。如果企业指定的销售政策总经销商和二级批发商充分的执行了，而到销售终端这却打了折扣，那就等于厂商的政策最终没有执行。所以整个销售渠道中最难以管理的环节就是销售终端。
三、沈阳顶益食品有限公司渠道问题原因分析
沈阳顶益食品有限公司的在营销渠道的设计上主要存在着两个大问题，分销网络设计存在的问题还有渠道成员执行力的问题。若要探求问题的解决办法首先要分析问题产生的原因。
（一）分销网络设计存在误区的原因分析
1.思维方面。目前，沈阳顶益食品有限公司的思维方式仍是旧的市场思维方式，在组建分销网络的过程中，对渠道设计造成了误导。这一误区有两个特点：一是在设计分销网络的过程中过于以生产为中心，很少根据市场实际情况来进行操作。二是以自我为中心，过于注重自身的利益去设计和建设渠道，市场意识淡薄，缺少服务意识，导致许多能力低下的起到直接服务作用的一般零售商，分销商的忠诚度不高。
2.动力方面。由于在思维上走入误区，企业难免会考虑自身利益多一些，利益分配出现了不均衡的情况，不但损耗了渠道运行中的大量资源，而且对分销渠道的稳定性形成了大幅度的削弱，难以提高运行效率。损害了其他成员利益的同时，也对自身的长远利益造成了损害。在市场转型时期，厂商和经销商都只注重自身的短期利益。二者的矛盾也随之出现，设计和建立起来的分销渠道只具有临时性，注重短期效益，渠道运行的长远动力由于利益的严重失衡而被损耗掉了。
（二）渠道成员执行力问题的原因分析
1.总经销商方面的原因。沈阳顶益食品有限公司为减少进入市场的阻力，降低费用投入，选择了总经销制。在企业采用总经销制的同时，不能及时准确的搜集市场的变化信息，就失去了对市场的整体感知。销售都是由总经销商来完成的，企业在自己产品销售区域内不能控制市场，企业的生存和发展受到威胁。同时，在产品销售过程中，企业和经销商的目标可能是相悖的，这就使得企业更难对经销商形成控制。企业在这种情况下就承担了更多的风险。
2.二级批发商的原因。他们的存在使产品更好的流向市场的各个方向，但二级批发商的忠诚度相比总经销商低得多，而且具有投机性。由于开发二级批发商过于繁琐，生产企业的二级批发商基本都是由总经销商开发的，这就导致了厂商对二级批发商不能直接的控制，这也是沈阳顶益食品有限公司对渠道控制力低下的原因之一。
3.销售终端的原因分析。之所以强调销售终端，是因为终端是分销渠道的最后一个环节，也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商，二批经销商或零售商来经营与管理，企业很少参与。对于经销商来说，销售终端是管理的最薄弱环节，这也就使得经销商和二级批发商对销售终端的管理拥有了相当大的自由空间，在其经营区域内出现了价格变更频繁，使产品在不同的销售区域价格存在较大的差异，最终使市场经营体系紊乱。
四、优化沈阳顶益食品有限公司营销渠道的对策
对于沈阳顶益食品有限公司来说，为了实现相异的渠道目标就要对渠道进行不同的设计，因此设计出的渠道结构是具有很大差别的。营销部门把服务模式延伸到二级批发商，用总经销商的方法引导渠道成员发展，增进销售的热情，将服务的经营理念贯穿始终，目的是建立一个长期的营销网络。
（一）合理的设计分销渠道
1.根据产品的具体情况对分销渠道进行设计。沈阳顶益食品有限公司的特点就决定了企业只能选择较短的营销渠道，甚至是采取了直营的方式，为方便消费者选择及购买，大多都为迅速周转的密集型分销。公司处在相同的生命周期但却是不同的阶段，采用的都是各不相同的渠道结构。成长期，需要多元化发展，开拓渠道的广度。在成熟期末期，企业就要压缩渠道。新产品上市，应组织推销力量，采取促销手段直接向消费者进行产品推广。
2.根据市场因素设计分销渠道。分销的策略由市场的性质决定，沈阳顶益食品有限公司有大量分布面广的潜在的消费者，而且有广泛的市场范围，这时候应该采用长渠道。在大中城市，面对较集中的目标市场，其沈阳顶益食品有限公司分销渠道可适当短些。
（二）渠道成员的管理
总经销商和二级批发商的管理。企业对二级批发商的管理。营销部门把服务模式延伸到二级批发商，用总经销商的方法引导渠道成员发展，增进销售的热情，将服务的经营理念贯穿始终，目的是建立一个长期的营销网络。一般来说，企业管理和服务渠道成员可从以下几个方面入手：
1.企业可分区域派出销售人员，对渠道成员进行产品特性、产品品质、主要功能及品牌文化的宣传教育。向渠道成员说明本企业产品的优势和竞品的差异性；让渠道成员了解企业的现有规模，包括企业目前发展状况及未来长期的发展规划和近期的市场销售计划；还有预测市场发展趋势的能力，强调本企业在这方面的优势。
2.给予渠道成员优质的服务支持，首先是销售培训，对二级批发商的销售人员进行系统的培训。培训内容包括产品知识、销售技巧等方面；其次是产品的物流管理，合理的计划二级批发商的运输安排。
3.联合渠道成员共同设计广宣计划，为二级批发商确定活动主题及形式，安排主要的程序和步骤，还要参与其具体的实施过程。〔责任编辑：李允光〕