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精益管理来自于精益生产，精益的“精”就是指更少的投入，而“益”则是指更多的产出，其核心是消除一切无效劳动和浪费。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
在精益生产的基础上，经过管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以最少的投入获得最多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本；精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为“如果不增加价值就是浪费”。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜、循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产使每个人和每台设备都忙碌起来，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。2013年，蒙东能源大力推进企业精益化管理，大板发电公司作为电力板块中的推进试点，现结合电力企业及公司的实际情况谈几点认识。
一、构建“一体化”管理体系，实现精细管理
管理是企业发展的基石。要通过构建科学、规范、统一、高效的“一体化”综合管理体系及信息管理平台，实现企业的持续健康发展。
1.建立规范的规章制度。结合自身管理生产经营实际，对现有规章制度进行全面梳理。对不适应行业要求、企业发展的规章制度，要及时做好“立、改、废、释”，推进管理制度内容协调、程序严密、配套完备，努力形成横向到边、纵向到底、环环相扣、逐级负责的管理架构；要对企业部门、员工的工作职责、义务、程序等做出详细界定，使每项工作、每个流程都有明确、具体的衡量标尺，既能客观公平地衡量每位员工的工作成绩，又能及时纠正其不足。
2.建立科学的业务流程。要运用信息技术把管理体系文件与日常生产经营管理、工作业务流程等紧密结合，搭建一套涵盖安全生产、经营管理、财务管理、内部监管、纪检监察、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，把企业生产经营管理的各项规章制度固化到工作和业务流程中，使环与环合理衔接、岗与岗相互咬合，实现企业科学化、精细化、规范化、高效化、痕迹化管理。
3.融入企业文化加以推进。要把精益理念嵌入企业文化的核心价值观、行为规范体系，通过多层次、多角度、多形式的宣贯培训，使广大干部和员工树立起精益意识，对精益管理的内容、要求、流程熟记于心，自觉遵守，并在企业内部形成按制度办事、按流程办事的良好风气。
二、构建“标准化”生产体系，实现精益生产
要按照中电投集团和蒙东能源的要求，全面构筑精益生产体系，实现安全、运行、检修的科学化、规范化、标准化。
1.实现安全生产标准化。建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。要充分体现“以人为本”的科学发展观，强调企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化，强化风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进。
2.实现运行操作标准化。建立运行管理制度和操作规程，制定运行操作流程和标准，规范运行人员的操作和行为，实现整个机组机、炉、电的协调控制与调整，实现“四化”管理，即：例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。
3.实现检修管理标准化。检修的管理行为和作业行为均以标准为依据，按照“预防性检修逐步向预知性检修过渡”的原则，严格执行检修作业指导书标准化作业，推行现场6S管理，实行检修安全质量、工期、作业环境全面监督，建设更加规范、完整的作业现场管理体系，通过深化定置管理、改善作业环境、固化工序、强化安全、优化流程，实现机组检修全过程标准化管理。
三、构建“低本高效”经营体系，实现精准经营
在精准定位的基础上，对照一流找差距，优化管理流程，有效控制费用，实现企业精准营销和低成本高效益运行。
1.费用管理力求精确。要在全面预算的基础上，结合生产经营及管理实际健全完善运作机制、费用管理方式和绩效评价体系，从机制上理顺各项管理关系和业务流程，做到各项费用精算严管细抠。流程管理上求“精化”，要按照流程最优，效率最高的原则论证现有业务流程和工作流程的科学性，改善其中不合理不顺畅的迂回作业，通过不断简化环节，优化流程，固化模式，达到精化流程管理。
2.精细把握市场需求。要建立适应当前市场环境的营销工作体系，及时掌握电力市场的需求特征及变化趋势；要建立抢发电激励措施，开展值际抢发电竞赛活动，提高机组利用小时数，争取多发具有边际利润的电量；要强化与政府相关部门及电网公司的协调，合理安排发电计划，优化电量结构；适时调整电量营销策略。
3.实施全面计划管控。以对标管理为手段，发挥全面计划统筹经营活动的作用，实现与全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接。强化计划和预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、特殊情况要按照管理权限，严格履行决策审批程序。要加强对计划、预算执行情况的全过程跟踪分析与考核。
四、构建“绩效激励”考核，实现精实评价
1.要健全考核评价体系，构建一套综合性、规范化、可操作的综合绩效考核评价体系，综合全面反映部门、员工在各个时间段的工作情况，从而保证精细管理的有效性。
2.要把绩效评价结果作为员工评先评优、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁的客观依据，从而激发干部员工的积极性；要创新考核工作思路，考核方式由“扣分制”转变为“积分制”。精益首先要精人，要遵循“人适其事、事得其人”的原则，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，努力营造出良好的选人用人环境。
总之，精益管理推行成功需要各个环节和部门的共同参与。即使对精益思想与精益框架已经有了很清晰的把握，甚至还有同行业成功的经验，但也仍然需要根据具体情况找出更加切合实际的做法。
在精益生产的基础上，经过管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以最少的投入获得最多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本；精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为“如果不增加价值就是浪费”。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜、循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产使每个人和每台设备都忙碌起来，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。2013年，蒙东能源大力推进企业精益化管理，大板发电公司作为电力板块中的推进试点，现结合电力企业及公司的实际情况谈几点认识。
一、构建“一体化”管理体系，实现精细管理
管理是企业发展的基石。要通过构建科学、规范、统一、高效的“一体化”综合管理体系及信息管理平台，实现企业的持续健康发展。
1.建立规范的规章制度。结合自身管理生产经营实际，对现有规章制度进行全面梳理。对不适应行业要求、企业发展的规章制度，要及时做好“立、改、废、释”，推进管理制度内容协调、程序严密、配套完备，努力形成横向到边、纵向到底、环环相扣、逐级负责的管理架构；要对企业部门、员工的工作职责、义务、程序等做出详细界定，使每项工作、每个流程都有明确、具体的衡量标尺，既能客观公平地衡量每位员工的工作成绩，又能及时纠正其不足。
2.建立科学的业务流程。要运用信息技术把管理体系文件与日常生产经营管理、工作业务流程等紧密结合，搭建一套涵盖安全生产、经营管理、财务管理、内部监管、纪检监察、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，把企业生产经营管理的各项规章制度固化到工作和业务流程中，使环与环合理衔接、岗与岗相互咬合，实现企业科学化、精细化、规范化、高效化、痕迹化管理。
3.融入企业文化加以推进。要把精益理念嵌入企业文化的核心价值观、行为规范体系，通过多层次、多角度、多形式的宣贯培训，使广大干部和员工树立起精益意识，对精益管理的内容、要求、流程熟记于心，自觉遵守，并在企业内部形成按制度办事、按流程办事的良好风气。
二、构建“标准化”生产体系，实现精益生产
要按照中电投集团和蒙东能源的要求，全面构筑精益生产体系，实现安全、运行、检修的科学化、规范化、标准化。
1.实现安全生产标准化。建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。要充分体现“以人为本”的科学发展观，强调企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化，强化风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进。
2.实现运行操作标准化。建立运行管理制度和操作规程，制定运行操作流程和标准，规范运行人员的操作和行为，实现整个机组机、炉、电的协调控制与调整，实现“四化”管理，即：例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。
3.实现检修管理标准化。检修的管理行为和作业行为均以标准为依据，按照“预防性检修逐步向预知性检修过渡”的原则，严格执行检修作业指导书标准化作业，推行现场6S管理，实行检修安全质量、工期、作业环境全面监督，建设更加规范、完整的作业现场管理体系，通过深化定置管理、改善作业环境、固化工序、强化安全、优化流程，实现机组检修全过程标准化管理。
三、构建“低本高效”经营体系，实现精准经营
在精准定位的基础上，对照一流找差距，优化管理流程，有效控制费用，实现企业精准营销和低成本高效益运行。
1.费用管理力求精确。要在全面预算的基础上，结合生产经营及管理实际健全完善运作机制、费用管理方式和绩效评价体系，从机制上理顺各项管理关系和业务流程，做到各项费用精算严管细抠。流程管理上求“精化”，要按照流程最优，效率最高的原则论证现有业务流程和工作流程的科学性，改善其中不合理不顺畅的迂回作业，通过不断简化环节，优化流程，固化模式，达到精化流程管理。
2.精细把握市场需求。要建立适应当前市场环境的营销工作体系，及时掌握电力市场的需求特征及变化趋势；要建立抢发电激励措施，开展值际抢发电竞赛活动，提高机组利用小时数，争取多发具有边际利润的电量；要强化与政府相关部门及电网公司的协调，合理安排发电计划，优化电量结构；适时调整电量营销策略。
3.实施全面计划管控。以对标管理为手段，发挥全面计划统筹经营活动的作用，实现与全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接。强化计划和预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、特殊情况要按照管理权限，严格履行决策审批程序。要加强对计划、预算执行情况的全过程跟踪分析与考核。
四、构建“绩效激励”考核，实现精实评价
1.要健全考核评价体系，构建一套综合性、规范化、可操作的综合绩效考核评价体系，综合全面反映部门、员工在各个时间段的工作情况，从而保证精细管理的有效性。
2.要把绩效评价结果作为员工评先评优、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁的客观依据，从而激发干部员工的积极性；要创新考核工作思路，考核方式由“扣分制”转变为“积分制”。精益首先要精人，要遵循“人适其事、事得其人”的原则，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，努力营造出良好的选人用人环境。
总之，精益管理推行成功需要各个环节和部门的共同参与。即使对精益思想与精益框架已经有了很清晰的把握，甚至还有同行业成功的经验，但也仍然需要根据具体情况找出更加切合实际的做法。