在“百度”上输入“国有企业去行政化”几个字，瞬间就会弹出一百多万条相关信息，由此可见社会对此关注之深。企业行政化管理广泛存在于国企之中，其实质是将意识形态和政治影响贯穿于管理过程始终，实行自上而下的单向决策式管理，而非自下而上的民主决策式管理。所谓“去行政化”，就是要淡化企业的行政色彩，尽可能突破行政束缚，彰显企业的行业主导地位。
　　刚刚闭幕的党的十八届三中全会提出，处理好政府和市场的关系问题是经济体制改革的核心问题。这意味着国企从领导任命到行政级别，都不应再继续享有行政特权，政府也将逐渐完善国资管理制度，推动国有企业完善现代企业制度。
　　剪除国企管理者行政级别
　　“术业有专攻”，一个好的官员未必是好的商人，反之亦然。但是在我国政商两界，“仕而优则商”和“商而优则仕”的现象普遍存在。国企中的大量高管出身于政府机关，而做过企业高管的政府官员也不在少数：山西省省长李小鹏曾任华能集团董事长；福建省省长苏树林曾任中石油总经理；山东省省长郭树清曾任建设银行董事长等等。很多国企领导乃至央企领导，本身还具有显赫的行政级别，全国副部级央企就有五十多个，更有许多副部级央企“高配”部级领导。对于那些从“董事长”到“部长”的政商互调，国人早已见怪不怪了。
　　政商互调的一大问题就是不利于监管，越是行政级别高的国企越是难以监管，对国企的监管缺失导致腐败窝案频发。地方政府面对强势的央企无所适从已经不是什么新闻，个别地方政府处罚违规央企反而成了新闻热点。例如：今年6月，安庆市环保局向中石化安庆分公司开出9万元罚单的新闻，引起了社会广泛热议。
　　取消国企的行政级别，让国企回归企业本色、让企业家做回商人本色，这早已是社会共识与国人期盼，但为何国企的行政级别就是久取不消呢？
　　这主要源于我国社会根深蒂固的“官本位”思想和级别观念。自古及今，以行政级别来衡量社会地位的价值观在人们的头脑中根深蒂固。究其原因，主要是受困于利益相关方的掣肘：其一，行政级别对一些国企领导人意味着资历和地位，往往成为衡量其身份高低的重要指标；其二，行政级别为一些国企领导人搭建了自由游走于政商两界的平台。更重要的是当企业经营出现问题时，行政级别可以使其轻松回到政府序列，逃避企业经营失误之
　　责；其三，行政级别是某些国企领导者的心理退路
　　与根本保障，对国企领导者有着“铁交椅”般的心理暗示，往往可以使其能够从容地在心理上回避市场不测和经营压力。
　　财讯网首席分析师唐其民认为，要截断政商互调之通道，从本质上讲，必须打破级别思想和身份观念，另外还需要政府针对国企行政级别改革制定细致有效的配套措施。为避免国企行政级别改革“换汤不换药”，应做到以下两点。
　　首先，变“官员化企业家”为“市场化企业家”。取消企业领导者的行政级别，使其从行政干部序列中分离出来，真正实现“企业家市场化和职业化”。国企领导的市场化选拔是国企“去行政化”的难点。值得注意的是，目前已经有一些央企开始尝试进行市场化选聘“一把手”。日前，神华集团在其官方网站上挂出的一则招聘公告相当引人注目，他们要在全球范围内物色和遴选北京低碳清洁能源研究所所长，这被认为是国企用人机制的一大突破。
　　其次，建立法人财产制度，明确产权主体。企业独立自主地进行生产经营活动，任何股东，包括国资股东，都不能随意干涉企业正常经营活动。同时进一步确立国企的法人财产权，此举可以改变我国目前国有企业产权模糊、国有资产实际所有人缺位的窘况。在公司治理结构中，经营者受董事会及监事会的监督和约束，可以有效防止腐败行为发生。
　　中国企业研究院首席研究员李锦认为，党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》第七条有一点特别引人注目，“准确界定不同国有企业功能”，提出了国企分类的问题。国企大体上可分为三类：公益型国企、资源垄断型国企、利润型国企。利润型国企干部不应该由组织部门任命，公益型国企干部还由组织部任命，不过薪金按公务员领取。因此，分类分层改革将是国企改革的一个重要方向。
　　简化企业内部行政体系
　　国有企业另一个通病是机构臃肿、人浮于事，企业的组织结构过分刚性，机制僵化，缺乏弹性和渗透力，部门之间缺乏及时有效的沟通合作，使得企业间协调不畅，效率低下。著名管理学大师彼得·德鲁克指出：“未来的企业组织结构将不再是一种金字塔式的层级结构，而会逐步向扁平式的组织演进。”我国国有企业在工作实践中一直致力于建立现代企业制度，然而效果却不尽如人意。
　　北大纵横管理咨询集团高级合伙人孙连才认为，国企应将“扁平化”组织结构作为新型企业架构主要探索方向。进一步改革企业不适应市场竞争的组织体系与管理流程，精简职能部门，整合劳动关系，减少管理层次，形成责权明确、精简高效的企业内部组织结构。国企组织结构的设置必须满足现代股份制企业生产经营的需要，形成市场、客户两头大、中间小的组织结构；实现信息共享，以期快速适应市场需求。
　　企业生产、销售等部门围绕主业经营逐步形成自身在经营管理、技术创新等方面的特色，使其成为构成企业核心竞争力的主要因素。
　　进一步突出技术创新和网络管理在企业组织结构中的核心地位。利用信息网络技术提升企业创新能力。围绕行业需求和关键技术组织开展好技术攻关，完善以企业为主体的技术创新体系，提高企业的创新水平，将“扁平化”管理广泛应用于信息提取、客户交流、知识更新、管理培训、创新机制等方面。
　　当然，国企机构精简改革并不只是撤、并那么简单，有时需要细化拆分，有时则需要重新整合。因此，国企实施组织结构“扁平化”应遵循以下原则：
　　明确流程权限。很多国企管理成本高昂、市场反应迟钝、资源配置无序、决策效率低下，其主要原因在于企业管理者对自己的职责认识不清。为此，实施“扁平化”管理首先应在企业内厘清管理层级，梳理议事流程，清晰界定企业高管岗位职责及管理权限。
　　以制度规范代替“人治”。在明确了企业高管的责权利之后，以制度化、规范化抓好跟踪落实。以规范约束行为，以机制激励人才，这是国企真正实现“扁平化”管理的有效保障。
　　提高企业人才和经营管理的专业化。国企要实现“扁平化”管理，还要审视自身是否具备相关能力并提前做好人才和管理专业化储备工作。
　　国企去行政化改革需要政府作出周密安排，真正做到因事设岗，以岗定酬，绩效与报酬挂钩；上级部门要监督好国企内部利益分配自主权的合理使用，让国企领导者薪资待遇与职务消费行为主动接受公众舆论监督。国企去行政化虽任重而道远，但美好愿景终能实现。