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据加拿大一项全球调查显示，中国84%的职场人自认为被大材小用，排名居全球榜首。我们暂不去考量这一数据的代表性，但事实上，自认为大材小用的员工在组织中是存在的，也是管理者特别是人力资源管理者必须思考和面对的问题。
现实中，一方面管理者会为“蜀中无大将”而苦恼，另一方面员工却在抱怨“英雄无用武之地”。与之相对应的事实是，职场人获得大幅度加薪的最常见方式往往不是在组织内获得提升，而是通过跳槽。这说明很多人认为自身价值在企业内没有被认可。
心理学的研究表明，人们在加工与自己有关的信息时会出现一种无意识的偏差：我们一方面会轻易地为自己的失败开脱，比如运气不好或者同伴的愚蠢；另一方面又会欣然地把个人、团队甚至企业的成功归因于自己的努力和天赋。这种现象，心理学称之为自我服务偏差（self-service-bias）。美国心理学家戴夫·巴里（Dave Barry）曾经指出：“无论年龄、性别、信仰、经济地位或者种族有多么不同，有一件事情是所有人都有的，那就是在每个人的内心深处都相信，我比别人要强。”例如欧美的一些调查表明：89%的生意人认为自己的道德水平高于其他生意人，90%的商务经理对自己的工作能力评估要超过对其同事的评估。越是涉及主观评价指标的评估，其结果的误差就越显著。除了上述提到的道德水平和工作能力外，更多被心理学实验发现存在自我服务偏见的指标包括：聪明、英俊、宽容、洞察力、领导力等等。但是关于类似自己身高等有客观评价指标的自我评估，即便有些误差，其范围也很有限。
既然自我服务偏差人类大同，为何国人尤甚呢？笔者认为原因有二：一是中国经济的高速发展。我国30多年经济的高速发展和社会变迁，让国人在自我评估时更难找到科学的参照体系。与相对成熟、稳定的国
家和地区（比如欧美发达国家）相比，国人的社会经济状况变化幅度更大，导致变化的因素更复杂。在这种情况下，国人对职业成功归因的判断容易发生偏差，进而更容易将自己拥有的某些特征与成功人士相类比，更有可能过高地估计自己的才能和价值。二是国内企业人力资源管理发展相对滞后，特别是岗位任职资格和绩效管理的规范化存在较大问题，很多企业对岗位任职资格的描述简单笼统，可以量化的指标更多地集中于学历、司龄等门槛性指标，而非关键指标；即便列出一些关键指标，也缺乏量化手段，在面对主观评价性指标时，个体的自我服务偏差会加重。故此，当员工已经达到岗位的门槛性指标时，更容易认为自己应该获得更重要的工作岗位和较高的待遇。如果企业内部的任免机制和绩效管理不够规范，将更加激化员工的自我服务偏差。
虽然很多企业人事部已改称人力资源部，但是真正把工作重心放到人力资源开发和管理的似乎并不多，企业的各级管理者主动承担所属部门的人力资源开发之责的更是鲜见。要想从根本上解决员工“大材小用”的自我服务偏差，就需要帮助员工在客观公正的自我评价基础上建构职业生涯发展规划。这是需要企业人力资源部门与各级管理者相互配合、共同努力才可以达成的效果。换而言之，人力资源部门应该帮助各级管理者充分发掘、发挥员工的潜力，调动大家的主观能动性，在帮助员工成长的同时达成企业经营目标，能否做好以下几项工作将直接影响工作绩效。
通过人才评估的科学程序，深层次开展人才盘点。以往企业的人才盘点多停留在学历、职称、岗位证书等外在指标，而缺乏对员工的基本素质、岗位技能、行为规范、成就动机进行量化的评估。人力资源部门应该适时组织对员工各项素质的科学评估，并与各级管理者就评估结果、员工的业绩表现等加以会商，并以绩效反馈或者员工职业生涯规划辅导等形式与员工沟通，以达成一致。比如，可以在兼顾企业、部门工作业务目标和个人发展意愿的前提下签署个人发展契约，包括明确员工的汇报上级、人力资源部门联络人等，以确保为员工发展提供相关的帮助。
为员工提供针对性的培训和辅导。人力资源部应立足企业的战略发展，建立中长期的人力资源发展规划，注重现有员工的发展与培养，以提高其胜任力，满足企业发展的需要。培训可以包括短期外派培训、有计划的轮岗、在岗培训等。此外，有条件的企业还应该把教练式辅导纳入企业组织发展的常规工作，为高潜质的员工提供企业内跨部门、跨层级的内部管理教练或职业发展导师，这是帮助员工成长非常有效的方法之一。
建立全方位的管理者继任计划。企业的发展需要不断成长的各层级的管理者，更需要规范化的干部储备、评估、考核和任命。以往的人事管理，通常是出现管理岗位空缺时才考虑可能的候选人，继而安排相应的推荐（组织内和组织外）、评估、考察、任命。迫于现实工作的压力，人事决策常常有勉强之感。更加成熟的人力资源管理体系应该在人才盘点之后就做出全方位的管理者继任计划，并根据评估、考察的结果对候选人进行针对性的帮助。
适度安排更具挑战性的委任。工作任务有难易，个人能力有大小。研究表明，具有一定挑战性的工作任务，对成就动机较强的员工而言，其本身就是一种激励手段。相反，过于容易的、常规性的工作任务反而会让他们感到无意义、无价值。因此，领导要善于把握下属的心态，对有志承担重任的年轻人，不仅要敢于创造机会让他们不断尝试高难度的工作，更要给其试错的机会，这样一方面可以发现人才，另一方面也可以让员工了解自己的实力，使其能够准确定位。例如当年联想柳传志选用杨元庆，华为任正非选用李一男。这种敢于不拘一格大胆使用年轻才俊的事例，在企业内是并不多见的佳话。
现实中，一方面管理者会为“蜀中无大将”而苦恼，另一方面员工却在抱怨“英雄无用武之地”。与之相对应的事实是，职场人获得大幅度加薪的最常见方式往往不是在组织内获得提升，而是通过跳槽。这说明很多人认为自身价值在企业内没有被认可。
心理学的研究表明，人们在加工与自己有关的信息时会出现一种无意识的偏差：我们一方面会轻易地为自己的失败开脱，比如运气不好或者同伴的愚蠢；另一方面又会欣然地把个人、团队甚至企业的成功归因于自己的努力和天赋。这种现象，心理学称之为自我服务偏差（self-service-bias）。美国心理学家戴夫·巴里（Dave Barry）曾经指出：“无论年龄、性别、信仰、经济地位或者种族有多么不同，有一件事情是所有人都有的，那就是在每个人的内心深处都相信，我比别人要强。”例如欧美的一些调查表明：89%的生意人认为自己的道德水平高于其他生意人，90%的商务经理对自己的工作能力评估要超过对其同事的评估。越是涉及主观评价指标的评估，其结果的误差就越显著。除了上述提到的道德水平和工作能力外，更多被心理学实验发现存在自我服务偏见的指标包括：聪明、英俊、宽容、洞察力、领导力等等。但是关于类似自己身高等有客观评价指标的自我评估，即便有些误差，其范围也很有限。
既然自我服务偏差人类大同，为何国人尤甚呢？笔者认为原因有二：一是中国经济的高速发展。我国30多年经济的高速发展和社会变迁，让国人在自我评估时更难找到科学的参照体系。与相对成熟、稳定的国
家和地区（比如欧美发达国家）相比，国人的社会经济状况变化幅度更大，导致变化的因素更复杂。在这种情况下，国人对职业成功归因的判断容易发生偏差，进而更容易将自己拥有的某些特征与成功人士相类比，更有可能过高地估计自己的才能和价值。二是国内企业人力资源管理发展相对滞后，特别是岗位任职资格和绩效管理的规范化存在较大问题，很多企业对岗位任职资格的描述简单笼统，可以量化的指标更多地集中于学历、司龄等门槛性指标，而非关键指标；即便列出一些关键指标，也缺乏量化手段，在面对主观评价性指标时，个体的自我服务偏差会加重。故此，当员工已经达到岗位的门槛性指标时，更容易认为自己应该获得更重要的工作岗位和较高的待遇。如果企业内部的任免机制和绩效管理不够规范，将更加激化员工的自我服务偏差。
虽然很多企业人事部已改称人力资源部，但是真正把工作重心放到人力资源开发和管理的似乎并不多，企业的各级管理者主动承担所属部门的人力资源开发之责的更是鲜见。要想从根本上解决员工“大材小用”的自我服务偏差，就需要帮助员工在客观公正的自我评价基础上建构职业生涯发展规划。这是需要企业人力资源部门与各级管理者相互配合、共同努力才可以达成的效果。换而言之，人力资源部门应该帮助各级管理者充分发掘、发挥员工的潜力，调动大家的主观能动性，在帮助员工成长的同时达成企业经营目标，能否做好以下几项工作将直接影响工作绩效。
通过人才评估的科学程序，深层次开展人才盘点。以往企业的人才盘点多停留在学历、职称、岗位证书等外在指标，而缺乏对员工的基本素质、岗位技能、行为规范、成就动机进行量化的评估。人力资源部门应该适时组织对员工各项素质的科学评估，并与各级管理者就评估结果、员工的业绩表现等加以会商，并以绩效反馈或者员工职业生涯规划辅导等形式与员工沟通，以达成一致。比如，可以在兼顾企业、部门工作业务目标和个人发展意愿的前提下签署个人发展契约，包括明确员工的汇报上级、人力资源部门联络人等，以确保为员工发展提供相关的帮助。
为员工提供针对性的培训和辅导。人力资源部应立足企业的战略发展，建立中长期的人力资源发展规划，注重现有员工的发展与培养，以提高其胜任力，满足企业发展的需要。培训可以包括短期外派培训、有计划的轮岗、在岗培训等。此外，有条件的企业还应该把教练式辅导纳入企业组织发展的常规工作，为高潜质的员工提供企业内跨部门、跨层级的内部管理教练或职业发展导师，这是帮助员工成长非常有效的方法之一。
建立全方位的管理者继任计划。企业的发展需要不断成长的各层级的管理者，更需要规范化的干部储备、评估、考核和任命。以往的人事管理，通常是出现管理岗位空缺时才考虑可能的候选人，继而安排相应的推荐（组织内和组织外）、评估、考察、任命。迫于现实工作的压力，人事决策常常有勉强之感。更加成熟的人力资源管理体系应该在人才盘点之后就做出全方位的管理者继任计划，并根据评估、考察的结果对候选人进行针对性的帮助。
适度安排更具挑战性的委任。工作任务有难易，个人能力有大小。研究表明，具有一定挑战性的工作任务，对成就动机较强的员工而言，其本身就是一种激励手段。相反，过于容易的、常规性的工作任务反而会让他们感到无意义、无价值。因此，领导要善于把握下属的心态，对有志承担重任的年轻人，不仅要敢于创造机会让他们不断尝试高难度的工作，更要给其试错的机会，这样一方面可以发现人才，另一方面也可以让员工了解自己的实力，使其能够准确定位。例如当年联想柳传志选用杨元庆，华为任正非选用李一男。这种敢于不拘一格大胆使用年轻才俊的事例，在企业内是并不多见的佳话。