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尽管是品牌运作的高手，但联合利华在“京华茶叶”上还是栽了跟头。这种教训是深刻的，也是昂贵的。
2007年6月，北京二商集团所属北京茶叶总公司宣布，“京华茶叶”品牌正式回归。“京华茶叶”，这个曾被联合利华公司收购的中国北方第一大茶叶品牌，在经历8年与洋品牌的婚姻之后，又回到了娘家。
此后，业界议论纷纷：有人批评，把积淀如此深厚的民族品牌出让到洋品牌旗下是多么不应该；有人盘算，“京华”品牌的两次倒手让谁亏了多少，谁又“捞”到多少；还有人观望，蛰伏8年的“京华茶叶”能否实现东山再起。
那么，“财大气粗”的跨国巨头联合利华公司，为何会将“京华茶叶”品牌又还给了老东家呢？业界推测，联合利华已经兵败“京华”。
联合利华爱上“京华”
联合利华公司看上“京华茶叶”，是在1999年。
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成，总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，主要经营食品及洗剂用品事业，在全球75个国家拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元。
当时（1999年），联合利华已经是全球最大的茶叶制造销售公司，不仅在茶品牌打造，更在从种植到销售的产业链各环节都有多年的经验，年产茶量超过7万吨。联合利华麾下茶品牌“立顿”，早已是全球第一大茶叶品牌。
联合利华看上京华茶叶的缘起，是当时看到了在中国市场的拓展的局限—虽然立顿品牌的红茶已经占有茶包市场销售额和市场占有率的第一，但对于当时整个茶叶市场而言，茶包的市场还非常弱小。
对联合利华而言，公司在红茶市场上已经具有优势，但在其他茶类市场上却毫无建树。而要快速占领市场，最好的办法之一就是收购本土品牌。当时，联合利华在中国市场上看中了两个品牌，一个是北京的“京华茶叶”，一个是湖南的“猴王”。经过再三斟酌，联合利华最终选择了“京华茶叶”。
“京华茶叶”出身于北京茶叶总公司，1981年注册成为中国第一个茶叶品牌，并在国内开了用铝箔袋包装散茶的先河。“京华茶叶”最负盛名的茶品是茉莉花茶，业绩最好的时候，曾经创下过年销售茶叶16万担、销售额3亿元人民币的历史纪录，占据北京包装茶市场40％的份额。
联合利华选择“京华茶叶”，其目的就是想利用“京华茶叶”在茉莉花茶市场的优势，通过自己的“国际化品牌包装能力”，提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与麾下的“立顿”红茶形成优势互补。
当联合利华提出收购“京华茶叶”的想法后，很快得到了北京茶叶总公司的响应。如此一个好的品牌，为什么北京茶叶总公司愿意卖给联合利华？这和北京茶叶总公司当时面临的市场情势有关。上世纪90年代末，正值国家对茶叶销售从专营管理改为开放经营，国内茶叶市场竞争日趋白热化，北京茶叶总公司的市场份额急剧下降。再加上国有企业沉重的负担，北京茶叶总公司最终决定将“京华茶叶”转让给联合利华。
1999年8月，双方正式签约，“京华茶叶”由此“嫁入豪门”。
信心满满，业绩平平
收购初期，联合利华对运作好“京华茶叶”品牌可谓信心满满，期望很大。
1999年12月，联合利华对“京华”品牌改头换面，重新包装设计。当时联合利华对“京华茶叶”的定位是—消费者买得起的、口味上佳的茉莉花茶，将京华发展成中国茶的领导品牌。从“人文主义”的角度，联合利华还表示将尽力把京华厂建成生产安全可靠产品、充满幸福健康的“京华之家”。
当年冬天，“京华茶叶”的广告开始在北京电视台播放—熟悉的民歌《茉莉花》音乐背景中出现北京城普通的小巷亭台，听京剧的老人，一个普通家庭在品茗，“北方的味，熟悉的香”。这是一则联合利华戮力打造的“京华茶叶”的广告，来自同样著名的奥美广告，广告播出的一刻，曾经让多少人为之心动。联合利华在“京华茶叶”上的投入可见一斑。
联合利华还收购了茶园并与有关高校合作开设了茶叶培训班，对相关人员进行培训；参考国外茶叶包装为“京华茶叶”重新设计包装，甚至试图树立其国际品牌的形象。
从2000年8月，联合利华还开始建立京华连锁专营店。根据联合利华当时的计划，2001年做100家连锁店，除了超市的店中店外，还要适当考虑把专营店做到社区，使消费者能最方便地买到“京华”茶叶。
至此，联合利华实践着其“对本地品牌的长远承诺”，如联合利华在全球各地所进行的一样：收购当地品牌—包装改造—重新打向市场，使“京华”成为联合利华大家庭中的一个突出品牌。
然而，经历了2000年大规模扩张后，“京华茶叶”营业额却并没有达到预期目标。知情人透露，并购之后，联合利华投资数百万元引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片为京华品牌大造形象，每年花费逾2000万元进行广告促销，同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，实际情况是3年之后归属“京华茶叶”名下的利润下降到3000万元。
更有消息透露，2000年，联合利华投资5000余万元做“京华茶叶”市场，结果仅完成600万元的销售额，2001年的销售额也不到1000万元。而屋漏偏逢连夜雨，从2000年开始，联合利华全球的业务出现了逐年下滑的趋势，2004年的净利润更是降幅达到32％。同一年，联合利华全球推行“步向成长”的5年计划，旨在减少重复，聚焦于主力产品。到2004年底，联合利华的全球品牌就从2000个削减到400个。
2001年，因为收效甚微，联合利华逐步削减并最终停止了对“京华茶叶”的投入，2002年4月更是将生产搬到成本更低的福建原产地。再往后，“京华茶叶”品牌就在联合利华销声匿迹了。
到2007年，在谣传了几年的联合利华放弃“京华茶叶”品牌的传言后，“京华茶叶”终于从哪里来，又回到了哪里去。
跨国公司也会犯的错误
业内人士认为，联合利华在“京华茶叶”上的失败原因，是由于对中国茶叶市场不够了解。中国茶叶市场以散装茶为主导，而联合利华将“京华”定位于袋装茶，与“立顿”同样在超市等大卖场销售，这和中国人茶叶专卖店的购买习惯大相径庭。联合利华一头撞上了消费习惯这面石头墙。对此，农业部专家刘年艳分析了更深层次的原因：
（一）战略定位基本错误
市场定位错误。“京华茶叶”在人们的心目中主要是茉莉花茶的象征，特别是中低档的袋装花茶。从2000年开始，随着生产的多样化，茶叶市场消费结构发生了重大转变，由单一型向多样化转变，花茶市场急剧缩小。茉莉花茶原料生产商纷纷加快转型，在生产和销售上，“京华茶叶”两端受挤压。
行业定位模糊。对联合利华来说，对“京华茶叶”品牌运营的过程中，对该品牌功能的认识是不清楚的。在生产什么产品、如何定位、如何生产、如何销售等关键问题上，联合利华缺乏完整的战略规划。同时，联合利华对如何构建“京华茶叶”的供应链，也是不清楚的。这就造成了联合利华在经营过程中措施的随机性，导致产品质量不稳定和销售通道不畅通。
（二）产业化组织水平低，供应链松散不稳定
从原料供应来看，联合利华在采购上主要依靠北京马连道的福建茶商。在联合利华的采购清单中，只有花茶原料，并且以福建花茶原料为主。但是，花茶市场显然已经出现了消费者偏好广西、云南、湖南等区域产品的消费趋势，花茶市场的多样化特征正在逐渐显现。另外，由于定位不准确，联合利华过分依赖福建几个茶商，供应链没有构建起来。据一份“京华茶叶”的分析报告显示，“京华茶叶”只有14种产品，其中12个为包裹茶，其余则为袋泡茶；“京华茶叶”旗下拥有两个生产厂，一个在福建生产包裹茶，另一个在广东生产茉莉花茶。在实际运作过程中，“京华茶叶”的产品质量很难得到保障，产品在色、香、味、形等方面都没有特色。
从销售业态来看，联合利华对“京华茶叶”的营销举措，主要有三种方式，即第三方营销公司、超市和传统茶庄批发。联合利华的此种做法，其实是对我国茶叶销售网络不熟悉的表现。在整个运作过程中，联合利华始终没有建立起稳定、可持续发展的销售终端。
另外，联合利华面对市场的变化，产品转型力度不够。联合利华在以生产为中心向服务为中心转型以及由生产商向服务商转型的过程中，都存在问题。
在掌控“京华茶叶”之后，联合利华由于没有采取合适的策略稳定老员工队伍，致使“京华茶叶”原来管理与技术骨干纷纷离开。一波未平一波又起，“京华”因转移而产生的遗留问题还未彻底“摆平”，却又迎来了剧烈的高层变动。人事变动似乎给联合利华（中国）食品公司带来了不小的影响。知情人士透露，在新闻发布会上宣布“联合利华绝不会放弃京华茶叶”的负责人，当时其实已经没有实权，且数月之后该负责人被调离北京。
在经过一段缺乏最高层管理者的混乱之后，公司从泰国调来一位高层接手“京华茶叶”。而这位新来的管理者在处理完一系列“京华茶叶”遗留问题之后便离开了，留给公司的是再度陷入缺乏最高管理者的混乱。虽然不久又有一位新管理者接任，但知情人介绍，新任的负责人根本不懂跨国茶业市场的变化趋势。
（三）对中国茶业发展趋势缺乏深入了解与研究。
当时，中国北方的茶叶市场正在产生新变化，而联合利华对这些新变化的把握，显然慢了一拍。
那时，花茶袋装茶的市场份额大幅减少，而袋装品牌茶在中国茶叶市场上所占的份额很小。面对中国以散装茶为主导的茶叶市场现状，联合利华由于对自己的品牌经营能力和包装茶运作手段过于自信，结果犯了许多跨国公司进入新市场时的“通病”—经验主义。实际上，在中国，袋装茶和散装茶的分销渠道是不一样的，联合利华让散装茶变成袋装茶，并让其走袋装茶的流通渠道，很难得到市场的认可。
销售业态创新滞后。以前，“京华茶叶”的销售渠道主要有批发市场、自建茶庄等，其中以批发市场为主。被联合利华接收之后，“京华茶叶”的营销运用则全面转向了转包。2002年9月，联合利华与尤尼森营销咨询公司签订协议，正式将其在中国的食品营销业务转包给尤尼森。联合利华在一份文件中称，此举意在增强并确保公司在市场竞争中的长期优势地位。然而，这次看上去很美的合作，今天看来却无异于一场闹剧。两家公司不仅将合作关系提前终止，而且尤尼森启用的营销人员和运营方式全部被放弃。
另外，在其经营中，经营成本居高不下，产品缺乏竞争力。在经营初期，尽管联合利华业务扩展迅速，但经营成本也居高不下。当时的25位外籍高层经理对中国市场缺乏了解，“京华茶叶”的产品质量低于其他同类产品，但是其价格却高于其他品牌的产品。
基于以上的情形，消费者对京华茶叶的品牌忠诚度大打折扣。北方的消费者、尤其是北京地区的消费者，对“京华”牌的茉莉花茶是很有感情的。被联合利华收购以后，“京华茶叶”在消费者心里已经起了微妙的变化，那份“京华”情感逐渐消失。因此，消费者品牌认同度的降低，使得“京华茶叶”的销售渠道变窄。新渠道还没有建立，传统销售渠道又没对接好，再加上新销售业态没有及时创新和建立，所以尽管联合利华在“京华茶叶”的广告投放上作了不少努力，但最终效果却不理想。
尽管是品牌运作的高手，但联合利华在“京华茶叶”上还是栽了跟头。这种教训是深刻的，也是昂贵的。希望我国茶企业能够从这次失败中吸取经验和教训，提高品牌收购的风险意识和运作能力。
2007年6月，北京二商集团所属北京茶叶总公司宣布，“京华茶叶”品牌正式回归。“京华茶叶”，这个曾被联合利华公司收购的中国北方第一大茶叶品牌，在经历8年与洋品牌的婚姻之后，又回到了娘家。
此后，业界议论纷纷：有人批评，把积淀如此深厚的民族品牌出让到洋品牌旗下是多么不应该；有人盘算，“京华”品牌的两次倒手让谁亏了多少，谁又“捞”到多少；还有人观望，蛰伏8年的“京华茶叶”能否实现东山再起。
那么，“财大气粗”的跨国巨头联合利华公司，为何会将“京华茶叶”品牌又还给了老东家呢？业界推测，联合利华已经兵败“京华”。
联合利华爱上“京华”
联合利华公司看上“京华茶叶”，是在1999年。
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成，总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，主要经营食品及洗剂用品事业，在全球75个国家拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过400亿美元。
当时（1999年），联合利华已经是全球最大的茶叶制造销售公司，不仅在茶品牌打造，更在从种植到销售的产业链各环节都有多年的经验，年产茶量超过7万吨。联合利华麾下茶品牌“立顿”，早已是全球第一大茶叶品牌。
联合利华看上京华茶叶的缘起，是当时看到了在中国市场的拓展的局限—虽然立顿品牌的红茶已经占有茶包市场销售额和市场占有率的第一，但对于当时整个茶叶市场而言，茶包的市场还非常弱小。
对联合利华而言，公司在红茶市场上已经具有优势，但在其他茶类市场上却毫无建树。而要快速占领市场，最好的办法之一就是收购本土品牌。当时，联合利华在中国市场上看中了两个品牌，一个是北京的“京华茶叶”，一个是湖南的“猴王”。经过再三斟酌，联合利华最终选择了“京华茶叶”。
“京华茶叶”出身于北京茶叶总公司，1981年注册成为中国第一个茶叶品牌，并在国内开了用铝箔袋包装散茶的先河。“京华茶叶”最负盛名的茶品是茉莉花茶，业绩最好的时候，曾经创下过年销售茶叶16万担、销售额3亿元人民币的历史纪录，占据北京包装茶市场40％的份额。
联合利华选择“京华茶叶”，其目的就是想利用“京华茶叶”在茉莉花茶市场的优势，通过自己的“国际化品牌包装能力”，提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与麾下的“立顿”红茶形成优势互补。
当联合利华提出收购“京华茶叶”的想法后，很快得到了北京茶叶总公司的响应。如此一个好的品牌，为什么北京茶叶总公司愿意卖给联合利华？这和北京茶叶总公司当时面临的市场情势有关。上世纪90年代末，正值国家对茶叶销售从专营管理改为开放经营，国内茶叶市场竞争日趋白热化，北京茶叶总公司的市场份额急剧下降。再加上国有企业沉重的负担，北京茶叶总公司最终决定将“京华茶叶”转让给联合利华。
1999年8月，双方正式签约，“京华茶叶”由此“嫁入豪门”。
信心满满，业绩平平
收购初期，联合利华对运作好“京华茶叶”品牌可谓信心满满，期望很大。
1999年12月，联合利华对“京华”品牌改头换面，重新包装设计。当时联合利华对“京华茶叶”的定位是—消费者买得起的、口味上佳的茉莉花茶，将京华发展成中国茶的领导品牌。从“人文主义”的角度，联合利华还表示将尽力把京华厂建成生产安全可靠产品、充满幸福健康的“京华之家”。
当年冬天，“京华茶叶”的广告开始在北京电视台播放—熟悉的民歌《茉莉花》音乐背景中出现北京城普通的小巷亭台，听京剧的老人，一个普通家庭在品茗，“北方的味，熟悉的香”。这是一则联合利华戮力打造的“京华茶叶”的广告，来自同样著名的奥美广告，广告播出的一刻，曾经让多少人为之心动。联合利华在“京华茶叶”上的投入可见一斑。
联合利华还收购了茶园并与有关高校合作开设了茶叶培训班，对相关人员进行培训；参考国外茶叶包装为“京华茶叶”重新设计包装，甚至试图树立其国际品牌的形象。
从2000年8月，联合利华还开始建立京华连锁专营店。根据联合利华当时的计划，2001年做100家连锁店，除了超市的店中店外，还要适当考虑把专营店做到社区，使消费者能最方便地买到“京华”茶叶。
至此，联合利华实践着其“对本地品牌的长远承诺”，如联合利华在全球各地所进行的一样：收购当地品牌—包装改造—重新打向市场，使“京华”成为联合利华大家庭中的一个突出品牌。
然而，经历了2000年大规模扩张后，“京华茶叶”营业额却并没有达到预期目标。知情人透露，并购之后，联合利华投资数百万元引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片为京华品牌大造形象，每年花费逾2000万元进行广告促销，同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，实际情况是3年之后归属“京华茶叶”名下的利润下降到3000万元。
更有消息透露，2000年，联合利华投资5000余万元做“京华茶叶”市场，结果仅完成600万元的销售额，2001年的销售额也不到1000万元。而屋漏偏逢连夜雨，从2000年开始，联合利华全球的业务出现了逐年下滑的趋势，2004年的净利润更是降幅达到32％。同一年，联合利华全球推行“步向成长”的5年计划，旨在减少重复，聚焦于主力产品。到2004年底，联合利华的全球品牌就从2000个削减到400个。
2001年，因为收效甚微，联合利华逐步削减并最终停止了对“京华茶叶”的投入，2002年4月更是将生产搬到成本更低的福建原产地。再往后，“京华茶叶”品牌就在联合利华销声匿迹了。
到2007年，在谣传了几年的联合利华放弃“京华茶叶”品牌的传言后，“京华茶叶”终于从哪里来，又回到了哪里去。
跨国公司也会犯的错误
业内人士认为，联合利华在“京华茶叶”上的失败原因，是由于对中国茶叶市场不够了解。中国茶叶市场以散装茶为主导，而联合利华将“京华”定位于袋装茶，与“立顿”同样在超市等大卖场销售，这和中国人茶叶专卖店的购买习惯大相径庭。联合利华一头撞上了消费习惯这面石头墙。对此，农业部专家刘年艳分析了更深层次的原因：
（一）战略定位基本错误
市场定位错误。“京华茶叶”在人们的心目中主要是茉莉花茶的象征，特别是中低档的袋装花茶。从2000年开始，随着生产的多样化，茶叶市场消费结构发生了重大转变，由单一型向多样化转变，花茶市场急剧缩小。茉莉花茶原料生产商纷纷加快转型，在生产和销售上，“京华茶叶”两端受挤压。
行业定位模糊。对联合利华来说，对“京华茶叶”品牌运营的过程中，对该品牌功能的认识是不清楚的。在生产什么产品、如何定位、如何生产、如何销售等关键问题上，联合利华缺乏完整的战略规划。同时，联合利华对如何构建“京华茶叶”的供应链，也是不清楚的。这就造成了联合利华在经营过程中措施的随机性，导致产品质量不稳定和销售通道不畅通。
（二）产业化组织水平低，供应链松散不稳定
从原料供应来看，联合利华在采购上主要依靠北京马连道的福建茶商。在联合利华的采购清单中，只有花茶原料，并且以福建花茶原料为主。但是，花茶市场显然已经出现了消费者偏好广西、云南、湖南等区域产品的消费趋势，花茶市场的多样化特征正在逐渐显现。另外，由于定位不准确，联合利华过分依赖福建几个茶商，供应链没有构建起来。据一份“京华茶叶”的分析报告显示，“京华茶叶”只有14种产品，其中12个为包裹茶，其余则为袋泡茶；“京华茶叶”旗下拥有两个生产厂，一个在福建生产包裹茶，另一个在广东生产茉莉花茶。在实际运作过程中，“京华茶叶”的产品质量很难得到保障，产品在色、香、味、形等方面都没有特色。
从销售业态来看，联合利华对“京华茶叶”的营销举措，主要有三种方式，即第三方营销公司、超市和传统茶庄批发。联合利华的此种做法，其实是对我国茶叶销售网络不熟悉的表现。在整个运作过程中，联合利华始终没有建立起稳定、可持续发展的销售终端。
另外，联合利华面对市场的变化，产品转型力度不够。联合利华在以生产为中心向服务为中心转型以及由生产商向服务商转型的过程中，都存在问题。
在掌控“京华茶叶”之后，联合利华由于没有采取合适的策略稳定老员工队伍，致使“京华茶叶”原来管理与技术骨干纷纷离开。一波未平一波又起，“京华”因转移而产生的遗留问题还未彻底“摆平”，却又迎来了剧烈的高层变动。人事变动似乎给联合利华（中国）食品公司带来了不小的影响。知情人士透露，在新闻发布会上宣布“联合利华绝不会放弃京华茶叶”的负责人，当时其实已经没有实权，且数月之后该负责人被调离北京。
在经过一段缺乏最高层管理者的混乱之后，公司从泰国调来一位高层接手“京华茶叶”。而这位新来的管理者在处理完一系列“京华茶叶”遗留问题之后便离开了，留给公司的是再度陷入缺乏最高管理者的混乱。虽然不久又有一位新管理者接任，但知情人介绍，新任的负责人根本不懂跨国茶业市场的变化趋势。
（三）对中国茶业发展趋势缺乏深入了解与研究。
当时，中国北方的茶叶市场正在产生新变化，而联合利华对这些新变化的把握，显然慢了一拍。
那时，花茶袋装茶的市场份额大幅减少，而袋装品牌茶在中国茶叶市场上所占的份额很小。面对中国以散装茶为主导的茶叶市场现状，联合利华由于对自己的品牌经营能力和包装茶运作手段过于自信，结果犯了许多跨国公司进入新市场时的“通病”—经验主义。实际上，在中国，袋装茶和散装茶的分销渠道是不一样的，联合利华让散装茶变成袋装茶，并让其走袋装茶的流通渠道，很难得到市场的认可。
销售业态创新滞后。以前，“京华茶叶”的销售渠道主要有批发市场、自建茶庄等，其中以批发市场为主。被联合利华接收之后，“京华茶叶”的营销运用则全面转向了转包。2002年9月，联合利华与尤尼森营销咨询公司签订协议，正式将其在中国的食品营销业务转包给尤尼森。联合利华在一份文件中称，此举意在增强并确保公司在市场竞争中的长期优势地位。然而，这次看上去很美的合作，今天看来却无异于一场闹剧。两家公司不仅将合作关系提前终止，而且尤尼森启用的营销人员和运营方式全部被放弃。
另外，在其经营中，经营成本居高不下，产品缺乏竞争力。在经营初期，尽管联合利华业务扩展迅速，但经营成本也居高不下。当时的25位外籍高层经理对中国市场缺乏了解，“京华茶叶”的产品质量低于其他同类产品，但是其价格却高于其他品牌的产品。
基于以上的情形，消费者对京华茶叶的品牌忠诚度大打折扣。北方的消费者、尤其是北京地区的消费者，对“京华”牌的茉莉花茶是很有感情的。被联合利华收购以后，“京华茶叶”在消费者心里已经起了微妙的变化，那份“京华”情感逐渐消失。因此，消费者品牌认同度的降低，使得“京华茶叶”的销售渠道变窄。新渠道还没有建立，传统销售渠道又没对接好，再加上新销售业态没有及时创新和建立，所以尽管联合利华在“京华茶叶”的广告投放上作了不少努力，但最终效果却不理想。
尽管是品牌运作的高手，但联合利华在“京华茶叶”上还是栽了跟头。这种教训是深刻的，也是昂贵的。希望我国茶企业能够从这次失败中吸取经验和教训，提高品牌收购的风险意识和运作能力。