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华为的生态营销不同于传统的生态营销概念，早期传统的生态营销通过强调产品技术对生态环境的协调性赢得了市场，促进了企业的可持续经营与发展，而华为的生态营销则是华为的大战略。华为认为产业世界正在发生巨大变化，产业链内部与产业链之间的利益相关者正在形成一个庞大的生态系统，华为感悟到了这一大趋势，主动担当了构建大生态营销体系的发起者、构建者与赋能者，最终与生态伙伴建立長期的命运共同体。华为在生态营销体系的构建中演绎出了大战略图景。
高瞻远瞩，奠定生态根基
“认识你自己”，是古希腊德尔斐神庙镌刻的名言，也是华为生态营销体系构建的逻辑和实践起点。华为誓做世界信息和通信设备的领先者，这是构建全球性战略生态营销体系的前提和基础。
1.洞察行业大势，深思生态规律
企业要想持续成长，必须具有阶段性的历史觉悟，必须洞察世界发展潮流，具有高瞻远瞩的眼光能进行未雨绸缪的战略布局。
早在1994年，如日中天的美国著名王安电脑公司突然宣布破产保护，日本强大的三菱集团宣布退出电脑生产。这引起了任正非极大的疑惑，他亲赴美国进行考察，一探原委。这趟美国之行，强烈地震撼了任正非，用他的话讲，“仿佛每根脉搏都在振荡”。
从此，“活下来”“生存下去”成为任正非的口头禅，“天天思考的都是失败，对成功视而不见”。“下一个倒下去的会不会是华为？”成为萦绕在华为人心头的警示语。
最大的眚者是昧于世界大势，最大的智者是有着常人难以望其项背的洞察力和预见力。2003年，任正非在内部会议上指出，华为的发展，终有一天要冲击到美国的利益，要与美国正面遭遇，我们可能不如人家，要有思想准备。由此，就有了华为长达十几年准备的备胎计划，才有了今天在美国打压之下，华为的海思芯片和鸿蒙系统的横空出世。
2.界定业务边界，坚守生态原则
一个企业知道自己做什么，有流量有利润，凭直觉就能确定，而知道自己不能做什么，则往往需要大智慧，很多失败的企业不是败在自己能做什么，而是败在不知道自己不能做什么。缺乏清晰的业务边界意识，盲目拓展业务的界限，贸然进入已经结构化的市场领域，往往引发内外隐形矛盾冲突而导致失败。
华为对自己的业务界限，有着清晰的理性界定，以及令人震惊的专注和坚守。1998年通过的《华为基本法》第一条，就明确规定了华为的业务领域和界限“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在2018年华为年报中，华为根据新的形势发展，界定华为的业务领域是“全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。”
通俗地说，华为只做“管道”，不碰里面的“水”或“油”，华为将自身业务领域定位于像自来水水管那样的“管道”，致力于做长、做粗管道，构建“管网”体系，也就是为客户打造获取资源和信息的设备或途径。2019年6月18日，任正非接受法国《观点》周刊专访时说：“我们向客户销售的是裸设备，如同自来水管道和水龙头。终端是水龙头，而设备是管道。管道中流的无论是水还是油，都由信息系统决定，由运营商管理。”华为通过明确界定业务领域来说明，自己提供的设备是安全的、没有后门，因为华为不进入信息服务领域，不掌握信息数据。
3.透视生态机会，聚焦战略资源
聚集主航道，才能最大限度地集中公司的人力、物力、财力。实施压强战略，发扬“乌龟精神”，在关键“点”上突破，实现绝对领先，进而在经营的“线”上，在产业链的“面”上，甚至整体产业“生态”体系上作为引领者与领跑者，营造一片有制空高度的生态领地。华为人认识到，在生态演变的战略机会点上，要超强配置资源，要么不做，要做就必须心无旁骛，直至实现绝对的、战略性的突破。
如果说4G时代，华为与世界巨头站在同一起跑线上，不分伯仲，那么到了5G时代，华为则是毫无疑义的领头羊。在6月18日的法国《观点》周刊采访中，任正非充满自信地说：“华为5G设备是目前世界上最高效的设备。”
一个企业只有锁定有限的业务领域，进行长期深耕精耕，做到战略性的引领者，才有可能打造出属于自己的生态营销世界。华为做到了这一点，用了三十多年的时间，从跟随到超越，进入“无人区”，最终拥有了构建产业生态，实施生态营销战略的绝对底气，具有了奠定生态营销根基的绝对资格。
赋能平台，构建生态体系
华为人认识到，虽然华为暂时走到了世界领先地位，但如果不思进取，故步自封，过度利用自身优势地位来建立只利于自己的规则，是危险的。因为在大数据的新时代，企业之间的竞争不仅仅是单一产品和技术的有形竞争。在技术加快迭代的背景下，领先企业只有整合产业链、引领产业链升级，夯实产业生态基础，才能持续领先。
1.夯实生态基础，做黑土地，造大森林
2017年10月，任正非在访问加拿大滑铁卢大学时说：“华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……”
为此，华为未来的运作模式，就是从“一棵大树”到“一片森林”的转变，这片森林的上面是人类发展的共同价值追求，即把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，链接数千数万甚至更多的合作伙伴，形成各得其所、各得其利，竞争、合作、开放、共赢的商业生态系统。
2.战略与策略赋能并重，共创共享
独木不成林，打造“大森林”，让各利益相关者健康成长。华为在早期阶段，就不以追求短期销量与利润为目标，而是着力于走进客户价值链，及时响应客户需求，提供更高效的解决方案，建立更持久的互信关系。
传统营销只关注销售与短期业绩，客户关系仅为脆弱的交易关系，而华为将产业链的战略赋能和经营的策略赋能有机结合起来。
在战略上，通过高层互访与交流，帮助伙伴决策者认清产业发展的未来趋势，反思与客观评估企业自身的战略方向与业务模式组合，慎重决策，帮助企业寻找适合自身的商业模式设计与组织模式设计，正确引导企业实现持续成长战略；在策略上，根据客户或合作伙伴的需求，提供产研销、人财供各职能部门的管理与专业性支持，甚至合作研发新产品，华为通过走进客户的经营与运营方式，为客户提供商业、专业、经营与运营类贡献。 随着互联网的发展，华为也不断地精进方式、途径，给更多的客户赋能。
3.用价值观经营生态伙伴，互助互信
华为人认为在激烈的市场环境中，竞争并不一定是“你死我活”的零和博弈，也可以是合作共赢、优势互补、共荣共长的非零和博弈。
华为生态营销体系中有五类生态伙伴：销售合作伙伴、解决方案合作伙伴、人才生态合作伙伴、投融资合作伙伴以及服务合作伙伴。华为与伙伴以互惠双赢为目标，构建互信互助的真诚合作关系。
2018年11月，第十二届华为核心供应商大会披露，华为对于同一生态链上的合作伙伴，假如他们在运营中出现了困境，华为将采取提前付款等多种方式，帮助伙伴渡过难关。对于很多合作伙伴给予华为的帮助，华为不仅心怀感激，而且全部记录，建立红事件库。在参与会议的150家核心供应商合作伙伴中，有92家获奖，其中美国供应商获奖数量最多，共计33家。当然，华为也为信用不足的企业建立黑事件库，定期调研与理性评判。
命运与共，引领生态进化
2019年6月24日，任正非在回答《金融时报》采访时曾说，没有想到美国政府打击华为是一个非常系统的工程，打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移，打击的战役面如此宽广，打击的部署如此精密，弹着点如此之精确。
从孟晚舟事件开始，把华为列入限制性实体清单，美国企业高通、英特尔等上游企业芯片断供，谷歌停供安卓操作系统，把华为从标准组织、学术组织除名，打击接踵而至。华为人认为，美国的这种行为可以理解，但决不会成功。华为的超级自信源于组织内部长期积淀的基因与文化，同时也源于华为多年来持续构建的生态营销体系的战略布局：
1.历经危机挑战，同舟共济应对
一帆风顺、没有经历风雨的企业是难以成长为伟大企业的，伟大的企业总是把困难和危机当成磨砺的良机，总是在应对危机中增长能力。华为一向认为，华为没有竞争对手，如果有的话，那就是自己的惰怠。
在此次危机来临之时，华为内部“求生存、求发展”迅速成为共识，工作干劲和热情更加高涨。华为有足够的实力和充分的准备去应对危机，相继公布了芯片、鸿蒙操作系统等备胎计划，手机销售继续快速增长，5G基站签约国家增长到50个，实施在全球范围内招聘天才少年计划，员工人数预计从18.8万人增长到19.4万人，华为照样在热火朝天地发展。
2.自信源于开放，开放造就辉煌
生态系统封闭意味着衰亡，有生命力的系统必须对外部环境保持开放。华为始终坚持对合作伙伴开放，紧跟时代大方向。“得道多助，失道寡助”，华为长期坚持的让利于合作伙伴，与合作伙伴打造生态营销体系的做法，赢得了认同、支持和理解，华为也对合作伙伴给予理解，强调继续以更开放的心态拥抱美好世界。随着大数据与智能新时代的来临，产业生态的开放将逐渐加快，封闭意味着落后，华为的大门永远向合作伙伴开放。对于美国器件厂家暂时的停售举动，华为对美国政府与美国企业都保持了最大的耐性，持续努力，期待奇迹的发生。
开放的心态，华为始终坚持“大方向正确”，大方向就是当今时代发展的大趋势，即互联互通的智能化时代浪潮下，华为的“管道”战略，5G只是华为网络连接产业的一部分，除了5G领先世界外，光传输、光交换、接入网和核心网也远远领先世界。保持领先优势的华为，充满自信，不惧外部封锁和压力。
3.引领顶层设计，促进生态进化
一個有生命力的生态系统，必须适应外部环境的发展变化，主动进化。
2019年3月，“华为中国生态伙伴大会2019”在福州召开，华为发出愿与合作伙伴携手并肩，整合资源，运营生态，共同拥抱智能时代的热情号召，提出在智能时代条件下，生态发展模式需要从生态合作进化为生态协同。生态合作是聚合资源，满足客户短期需求，而生态协同是聚能，形成长期稳定的合作模式，最终成为命运共同体。
华为企业事业部中国区副总裁、华为生态大学校长杨文池在主题演讲中指出，根据五类生态伙伴不同需求进行赋能，华为将通过“四个主动”来构建协同公平的生态环境，打造生态开放、多元的产业体系。一是主动开放生态：让生态伙伴进入华为的生态圈，同时华为开放更多的技术、营销、服务等资源，增强生态土壤的渗透性，提高各类主体的能力；二是主动让利伙伴：降低激励门槛，扩大激励范围，扩大业绩和返点的产品范围等；三是主动统筹资源：华为引入证券、银行等投融资伙伴，为生态伙伴提供资金支持；四是主动培养人才：将华为合作伙伴大学更名为华为生态大学，培养ICT人才。华为期望通过“四个主动”，让五类生态合作伙伴达成战略协同、资源协同、能力协同，通过高效深度协同，走向美好未来。从华为个体主动转向集体主动，最终实现生态进化。为此，华为将在2019年，继续对AI技术和e+数字化平台进行优化，更好地为“协同型生态系统”服务，打造命运共同体。
高瞻远瞩，奠定生态根基
“认识你自己”，是古希腊德尔斐神庙镌刻的名言，也是华为生态营销体系构建的逻辑和实践起点。华为誓做世界信息和通信设备的领先者，这是构建全球性战略生态营销体系的前提和基础。
1.洞察行业大势，深思生态规律
企业要想持续成长，必须具有阶段性的历史觉悟，必须洞察世界发展潮流，具有高瞻远瞩的眼光能进行未雨绸缪的战略布局。
早在1994年，如日中天的美国著名王安电脑公司突然宣布破产保护，日本强大的三菱集团宣布退出电脑生产。这引起了任正非极大的疑惑，他亲赴美国进行考察，一探原委。这趟美国之行，强烈地震撼了任正非，用他的话讲，“仿佛每根脉搏都在振荡”。
从此，“活下来”“生存下去”成为任正非的口头禅，“天天思考的都是失败，对成功视而不见”。“下一个倒下去的会不会是华为？”成为萦绕在华为人心头的警示语。
最大的眚者是昧于世界大势，最大的智者是有着常人难以望其项背的洞察力和预见力。2003年，任正非在内部会议上指出，华为的发展，终有一天要冲击到美国的利益，要与美国正面遭遇，我们可能不如人家，要有思想准备。由此，就有了华为长达十几年准备的备胎计划，才有了今天在美国打压之下，华为的海思芯片和鸿蒙系统的横空出世。
2.界定业务边界，坚守生态原则
一个企业知道自己做什么，有流量有利润，凭直觉就能确定，而知道自己不能做什么，则往往需要大智慧，很多失败的企业不是败在自己能做什么，而是败在不知道自己不能做什么。缺乏清晰的业务边界意识，盲目拓展业务的界限，贸然进入已经结构化的市场领域，往往引发内外隐形矛盾冲突而导致失败。
华为对自己的业务界限，有着清晰的理性界定，以及令人震惊的专注和坚守。1998年通过的《华为基本法》第一条，就明确规定了华为的业务领域和界限“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在2018年华为年报中，华为根据新的形势发展，界定华为的业务领域是“全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。”
通俗地说，华为只做“管道”，不碰里面的“水”或“油”，华为将自身业务领域定位于像自来水水管那样的“管道”，致力于做长、做粗管道，构建“管网”体系，也就是为客户打造获取资源和信息的设备或途径。2019年6月18日，任正非接受法国《观点》周刊专访时说：“我们向客户销售的是裸设备，如同自来水管道和水龙头。终端是水龙头，而设备是管道。管道中流的无论是水还是油，都由信息系统决定，由运营商管理。”华为通过明确界定业务领域来说明，自己提供的设备是安全的、没有后门，因为华为不进入信息服务领域，不掌握信息数据。
3.透视生态机会，聚焦战略资源
聚集主航道，才能最大限度地集中公司的人力、物力、财力。实施压强战略，发扬“乌龟精神”，在关键“点”上突破，实现绝对领先，进而在经营的“线”上，在产业链的“面”上，甚至整体产业“生态”体系上作为引领者与领跑者，营造一片有制空高度的生态领地。华为人认识到，在生态演变的战略机会点上，要超强配置资源，要么不做，要做就必须心无旁骛，直至实现绝对的、战略性的突破。
如果说4G时代，华为与世界巨头站在同一起跑线上，不分伯仲，那么到了5G时代，华为则是毫无疑义的领头羊。在6月18日的法国《观点》周刊采访中，任正非充满自信地说：“华为5G设备是目前世界上最高效的设备。”
一个企业只有锁定有限的业务领域，进行长期深耕精耕，做到战略性的引领者，才有可能打造出属于自己的生态营销世界。华为做到了这一点，用了三十多年的时间，从跟随到超越，进入“无人区”，最终拥有了构建产业生态，实施生态营销战略的绝对底气，具有了奠定生态营销根基的绝对资格。
赋能平台，构建生态体系
华为人认识到，虽然华为暂时走到了世界领先地位，但如果不思进取，故步自封，过度利用自身优势地位来建立只利于自己的规则，是危险的。因为在大数据的新时代，企业之间的竞争不仅仅是单一产品和技术的有形竞争。在技术加快迭代的背景下，领先企业只有整合产业链、引领产业链升级，夯实产业生态基础，才能持续领先。
1.夯实生态基础，做黑土地，造大森林
2017年10月，任正非在访问加拿大滑铁卢大学时说：“华为的主航道是ICT基础设施，其实就是信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……”
为此，华为未来的运作模式，就是从“一棵大树”到“一片森林”的转变，这片森林的上面是人类发展的共同价值追求，即把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，链接数千数万甚至更多的合作伙伴，形成各得其所、各得其利，竞争、合作、开放、共赢的商业生态系统。
2.战略与策略赋能并重，共创共享
独木不成林，打造“大森林”，让各利益相关者健康成长。华为在早期阶段，就不以追求短期销量与利润为目标，而是着力于走进客户价值链，及时响应客户需求，提供更高效的解决方案，建立更持久的互信关系。
传统营销只关注销售与短期业绩，客户关系仅为脆弱的交易关系，而华为将产业链的战略赋能和经营的策略赋能有机结合起来。
在战略上，通过高层互访与交流，帮助伙伴决策者认清产业发展的未来趋势，反思与客观评估企业自身的战略方向与业务模式组合，慎重决策，帮助企业寻找适合自身的商业模式设计与组织模式设计，正确引导企业实现持续成长战略；在策略上，根据客户或合作伙伴的需求，提供产研销、人财供各职能部门的管理与专业性支持，甚至合作研发新产品，华为通过走进客户的经营与运营方式，为客户提供商业、专业、经营与运营类贡献。 随着互联网的发展，华为也不断地精进方式、途径，给更多的客户赋能。
3.用价值观经营生态伙伴，互助互信
华为人认为在激烈的市场环境中，竞争并不一定是“你死我活”的零和博弈，也可以是合作共赢、优势互补、共荣共长的非零和博弈。
华为生态营销体系中有五类生态伙伴：销售合作伙伴、解决方案合作伙伴、人才生态合作伙伴、投融资合作伙伴以及服务合作伙伴。华为与伙伴以互惠双赢为目标，构建互信互助的真诚合作关系。
2018年11月，第十二届华为核心供应商大会披露，华为对于同一生态链上的合作伙伴，假如他们在运营中出现了困境，华为将采取提前付款等多种方式，帮助伙伴渡过难关。对于很多合作伙伴给予华为的帮助，华为不仅心怀感激，而且全部记录，建立红事件库。在参与会议的150家核心供应商合作伙伴中，有92家获奖，其中美国供应商获奖数量最多，共计33家。当然，华为也为信用不足的企业建立黑事件库，定期调研与理性评判。
命运与共，引领生态进化
2019年6月24日，任正非在回答《金融时报》采访时曾说，没有想到美国政府打击华为是一个非常系统的工程，打击华为的战略决心如此之大、如此坚定不移，打击的战役面如此宽广，打击的部署如此精密，弹着点如此之精确。
从孟晚舟事件开始，把华为列入限制性实体清单，美国企业高通、英特尔等上游企业芯片断供，谷歌停供安卓操作系统，把华为从标准组织、学术组织除名，打击接踵而至。华为人认为，美国的这种行为可以理解，但决不会成功。华为的超级自信源于组织内部长期积淀的基因与文化，同时也源于华为多年来持续构建的生态营销体系的战略布局：
1.历经危机挑战，同舟共济应对
一帆风顺、没有经历风雨的企业是难以成长为伟大企业的，伟大的企业总是把困难和危机当成磨砺的良机，总是在应对危机中增长能力。华为一向认为，华为没有竞争对手，如果有的话，那就是自己的惰怠。
在此次危机来临之时，华为内部“求生存、求发展”迅速成为共识，工作干劲和热情更加高涨。华为有足够的实力和充分的准备去应对危机，相继公布了芯片、鸿蒙操作系统等备胎计划，手机销售继续快速增长，5G基站签约国家增长到50个，实施在全球范围内招聘天才少年计划，员工人数预计从18.8万人增长到19.4万人，华为照样在热火朝天地发展。
2.自信源于开放，开放造就辉煌
生态系统封闭意味着衰亡，有生命力的系统必须对外部环境保持开放。华为始终坚持对合作伙伴开放，紧跟时代大方向。“得道多助，失道寡助”，华为长期坚持的让利于合作伙伴，与合作伙伴打造生态营销体系的做法，赢得了认同、支持和理解，华为也对合作伙伴给予理解，强调继续以更开放的心态拥抱美好世界。随着大数据与智能新时代的来临，产业生态的开放将逐渐加快，封闭意味着落后，华为的大门永远向合作伙伴开放。对于美国器件厂家暂时的停售举动，华为对美国政府与美国企业都保持了最大的耐性，持续努力，期待奇迹的发生。
开放的心态，华为始终坚持“大方向正确”，大方向就是当今时代发展的大趋势，即互联互通的智能化时代浪潮下，华为的“管道”战略，5G只是华为网络连接产业的一部分，除了5G领先世界外，光传输、光交换、接入网和核心网也远远领先世界。保持领先优势的华为，充满自信，不惧外部封锁和压力。
3.引领顶层设计，促进生态进化
一個有生命力的生态系统，必须适应外部环境的发展变化，主动进化。
2019年3月，“华为中国生态伙伴大会2019”在福州召开，华为发出愿与合作伙伴携手并肩，整合资源，运营生态，共同拥抱智能时代的热情号召，提出在智能时代条件下，生态发展模式需要从生态合作进化为生态协同。生态合作是聚合资源，满足客户短期需求，而生态协同是聚能，形成长期稳定的合作模式，最终成为命运共同体。
华为企业事业部中国区副总裁、华为生态大学校长杨文池在主题演讲中指出，根据五类生态伙伴不同需求进行赋能，华为将通过“四个主动”来构建协同公平的生态环境，打造生态开放、多元的产业体系。一是主动开放生态：让生态伙伴进入华为的生态圈，同时华为开放更多的技术、营销、服务等资源，增强生态土壤的渗透性，提高各类主体的能力；二是主动让利伙伴：降低激励门槛，扩大激励范围，扩大业绩和返点的产品范围等；三是主动统筹资源：华为引入证券、银行等投融资伙伴，为生态伙伴提供资金支持；四是主动培养人才：将华为合作伙伴大学更名为华为生态大学，培养ICT人才。华为期望通过“四个主动”，让五类生态合作伙伴达成战略协同、资源协同、能力协同，通过高效深度协同，走向美好未来。从华为个体主动转向集体主动，最终实现生态进化。为此，华为将在2019年，继续对AI技术和e+数字化平台进行优化，更好地为“协同型生态系统”服务，打造命运共同体。