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本文关键字 流程管理 业务流程管理 生产流程管理 企业流程管理 工作流程管理 流程管理系统
机场进行流程管理的背景
机场作为航空运输链中的基础设施,在规模较小时,采用“统一指挥、统一调度”的管理模式有利于各方资源的统一调度和协调。但是随着规模的日益扩大,许多机场面临着“多航站楼、多跑道”的管理新格局,越来越多的基地航空公司、地面代理公司参与到航空日常保障事务中来。若仍采用严格的调度模式会凸显部门之间协调困难、流程执行效率低下、指挥中心的工作负荷饱和等众多弊端。
因此,现在上海机场正在引入以“统一指挥、分区管理”的功能中心的理念,建立机场运行中心(AOC),负责机场运行现场和飞行区安全运行管理;建立航站楼运行管理中心(TOC),负责航站楼相关的日常生产运行、服务质量监督、安全防范以及楼内各类设备的运行管理等。
功能中心(AOC/TOC)运营模式最大的特点是打破了原有部门之间行政管理关系的桎梏,建立了业务部门之间有效的协调机制、推进机制和监督机制。实际上,功能中心的理念正是流程管理思想的体现,在AOC和TOC层面上设立的联合处理席位在本质上就是其职责范围内的“流程负责人”。由于“流程负责制”和“分区管理”的逐步实施,必定会对机场原有的流程有再造和优化的要求。
机场业务流程管理的总体思路
对机场进行业务流程分析面临着几个方面的难点:
如何将AOC/TOC的理念充分贯彻到流程分析的全过程中?
如何找到流程的优化点?
如何刻画满足不同用户需求的业务流程?
为了解决上述难题,在与机场管理部门和各业务部门进行充分沟通后,沿袭BPM方法论的思路,构建了一套具有“机场特色”的整体业务流程分析方法:
首先,在流程需求分析的过程中,利用访谈、研讨、电话和书面资料等方式与各业务部门充分沟通AOC/TOC模式下业务流程的关键点和改进点,让机场上下各部门人员都参与到了制定流程的具体过程中,帮助他们更加深刻了解AOC/TOC模式,也有利于帮助梳理现有流程和改进不合理流程。
其次,通过深入调研,制订了以“航班保障、旅客服务”为核心的业务流程主线。其中,“航班保障流程”描述了从飞机落地到起飞的航班保障全过程,主要面向机场AOC人员以及与航班保障相关的航服、机务、机电部门人员;“旅客服务流程”描述了旅客自进入候机楼开始到旅客登机的全过程,主要面向TOC人员以及与旅客服务相关的客服人员。通过区分不同的服务对象,实现了端到端流程管理体系。
然后,在流程建模的过程中,确定了分层次的机场业务流程模型,分别是:
运营层——以机场运营管理人员的视角构建业务价值链,让运营者了解机场业务活动的全貌,掌握业务活动的衔接次序和因果关系,确保业务的完整和总体资源的分配合理;
操作层——以现场操作人员的视角审视每一项业务活动的全过程,体现人、系统和信息的交互过程,有利于管理者合理规划岗位、发现执行过程中的不合理环节、优化操作流程和信息传递效率,提升管理和执行水平。
系统层-以系统支持和维护人员的视角描述集成系统对业务功能的支撑过程,使系统维护和开发人员了解本系统所在的业务链中的位置,与其他系统之间的关联关系。为确定系统功能需求和接口需求提供直观准确的阐述。
机场业务流程模型
最后,在流程配置、监控和优化的过程中,机场管理层将制定好的流程标准在机场全局范围内推广,使得执行操作者和系统技术人员充分贯彻流程并加以执行。相关流程负责人员对流程的执行过程进行全程监控,对流程的执行情况和效率加以评价,对流程的不合理点提出优化建议。
流程管理价值的体现
制定了以“航班保障、旅客服务”为核心的业务流程主线
在对机场进行整体业务分析之前,机场以传统的部门职责为条块划分流程的方式,业务操作人员倾向于“各安其事、各司其责”,虽然可以满足日常业务操作的需要,但是却忽略了整条业务链的完整性,可能导致工作界面不明确,责任难以划分,影响到了业务流程执行效率。而以“旅客服务、航班保障”为核心的机场整体业务流程模型,突出了机场价值链各环节的重要性,将引导机场各相关主体从以“任务为导向”到“以服务为导向”的意识转变。
帮助机场运营者快速理解功能中心模式
运营模式的转变初期,一般机场运营者很难从根本上将管理理念转变过来,需要有一个适应的过程。因此,在流程需求分析的过程中,将AS-IS和TO-BE流程的差异点清晰地展现在机场运营者面前,并且让机场各部门人员都参与到了制定流程的具体过程中,可以帮助运营者更加快速地理解功能中心的理念。
利用业务需求指导IT系统建设
机场的信息系统繁多,信息系统之间的接口关系以及机场信息系统与外部信息源的接口关系都较为复杂,如何理清信息系统的功能需求以及系统之间的接口关系都是较为困难的事情。因此,在机场进行业务流程分析的过程中,采用以业务链条为纲,将业务流程层层分解至系统级流程,将业务需求与系统功能关联起来,使得系统建设不是“为了建设而建设”,而是有了清晰的业务需求作为指导,避免了系统盲目建设和重复建设的风险。
机场进行流程管理的背景
机场作为航空运输链中的基础设施,在规模较小时,采用“统一指挥、统一调度”的管理模式有利于各方资源的统一调度和协调。但是随着规模的日益扩大,许多机场面临着“多航站楼、多跑道”的管理新格局,越来越多的基地航空公司、地面代理公司参与到航空日常保障事务中来。若仍采用严格的调度模式会凸显部门之间协调困难、流程执行效率低下、指挥中心的工作负荷饱和等众多弊端。
因此,现在上海机场正在引入以“统一指挥、分区管理”的功能中心的理念,建立机场运行中心(AOC),负责机场运行现场和飞行区安全运行管理;建立航站楼运行管理中心(TOC),负责航站楼相关的日常生产运行、服务质量监督、安全防范以及楼内各类设备的运行管理等。
功能中心(AOC/TOC)运营模式最大的特点是打破了原有部门之间行政管理关系的桎梏,建立了业务部门之间有效的协调机制、推进机制和监督机制。实际上,功能中心的理念正是流程管理思想的体现,在AOC和TOC层面上设立的联合处理席位在本质上就是其职责范围内的“流程负责人”。由于“流程负责制”和“分区管理”的逐步实施,必定会对机场原有的流程有再造和优化的要求。
机场业务流程管理的总体思路
对机场进行业务流程分析面临着几个方面的难点:
如何将AOC/TOC的理念充分贯彻到流程分析的全过程中?
如何找到流程的优化点?
如何刻画满足不同用户需求的业务流程?
为了解决上述难题,在与机场管理部门和各业务部门进行充分沟通后,沿袭BPM方法论的思路,构建了一套具有“机场特色”的整体业务流程分析方法:
首先,在流程需求分析的过程中,利用访谈、研讨、电话和书面资料等方式与各业务部门充分沟通AOC/TOC模式下业务流程的关键点和改进点,让机场上下各部门人员都参与到了制定流程的具体过程中,帮助他们更加深刻了解AOC/TOC模式,也有利于帮助梳理现有流程和改进不合理流程。
其次,通过深入调研,制订了以“航班保障、旅客服务”为核心的业务流程主线。其中,“航班保障流程”描述了从飞机落地到起飞的航班保障全过程,主要面向机场AOC人员以及与航班保障相关的航服、机务、机电部门人员;“旅客服务流程”描述了旅客自进入候机楼开始到旅客登机的全过程,主要面向TOC人员以及与旅客服务相关的客服人员。通过区分不同的服务对象,实现了端到端流程管理体系。
然后,在流程建模的过程中,确定了分层次的机场业务流程模型,分别是:
运营层——以机场运营管理人员的视角构建业务价值链,让运营者了解机场业务活动的全貌,掌握业务活动的衔接次序和因果关系,确保业务的完整和总体资源的分配合理;
操作层——以现场操作人员的视角审视每一项业务活动的全过程,体现人、系统和信息的交互过程,有利于管理者合理规划岗位、发现执行过程中的不合理环节、优化操作流程和信息传递效率,提升管理和执行水平。
系统层-以系统支持和维护人员的视角描述集成系统对业务功能的支撑过程,使系统维护和开发人员了解本系统所在的业务链中的位置,与其他系统之间的关联关系。为确定系统功能需求和接口需求提供直观准确的阐述。
机场业务流程模型
最后,在流程配置、监控和优化的过程中,机场管理层将制定好的流程标准在机场全局范围内推广,使得执行操作者和系统技术人员充分贯彻流程并加以执行。相关流程负责人员对流程的执行过程进行全程监控,对流程的执行情况和效率加以评价,对流程的不合理点提出优化建议。
流程管理价值的体现
制定了以“航班保障、旅客服务”为核心的业务流程主线
在对机场进行整体业务分析之前,机场以传统的部门职责为条块划分流程的方式,业务操作人员倾向于“各安其事、各司其责”,虽然可以满足日常业务操作的需要,但是却忽略了整条业务链的完整性,可能导致工作界面不明确,责任难以划分,影响到了业务流程执行效率。而以“旅客服务、航班保障”为核心的机场整体业务流程模型,突出了机场价值链各环节的重要性,将引导机场各相关主体从以“任务为导向”到“以服务为导向”的意识转变。
帮助机场运营者快速理解功能中心模式
运营模式的转变初期,一般机场运营者很难从根本上将管理理念转变过来,需要有一个适应的过程。因此,在流程需求分析的过程中,将AS-IS和TO-BE流程的差异点清晰地展现在机场运营者面前,并且让机场各部门人员都参与到了制定流程的具体过程中,可以帮助运营者更加快速地理解功能中心的理念。
利用业务需求指导IT系统建设
机场的信息系统繁多,信息系统之间的接口关系以及机场信息系统与外部信息源的接口关系都较为复杂,如何理清信息系统的功能需求以及系统之间的接口关系都是较为困难的事情。因此,在机场进行业务流程分析的过程中,采用以业务链条为纲,将业务流程层层分解至系统级流程,将业务需求与系统功能关联起来,使得系统建设不是“为了建设而建设”,而是有了清晰的业务需求作为指导,避免了系统盲目建设和重复建设的风险。