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本文关键字 信息化咨询 IT咨询 ERP监理 ERP评估
任何问题的产生都有一定的环境与背景,尤其是管理问题。A集团作为一个大型煤炭生产企业,企业存在应该有20年以上。在这20年的过程中,库存管理理念、管理模式会随着企业的发展发生一些变化。
广义的库存管理是指为了达到公司的经营目标,特别是现金流的运作,通过整合、优化需求与供应链的管理,并辅之以相应的管理工具,从而实现在保证公司平稳运营的前提下,尽可能降低库存量,以减少由于库存积压、报废、贬值等所带来的风险。库存管理理念经过多年的发展和演变,共经历了6大发展阶段:
从库存管理理念的发展阶段判断,A集团现处于由第三阶段向第四阶段转变的过程,A集团现有的库存管理问题,是集团各部门之间的配合及职责明确的问题,绝不仅仅是供应部李总一人之力便可解决的。其本质是集团发展的过程中,过去粗犷的采购流程无法满足A集团现阶段的库存管理要求,因此,对于A集团的库存管理问题,大致可以通过以下步骤来进行分析和解决:
一、从分析A集团的库存管理特点入手,优化A集团的库存管理流程;
A集团的刘矿长埋怨供应部的采购效率不高,而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况,所以才需在矿上储备大量的常用材料以及关键配件,从而导致了矿上的库存量较高。矿长的埋怨从某种程度上也反映出一个问题,就是如果刘矿长在年初对其所在矿井的生产需求进行了预测,并根据预测结果制定相应的生产计划,同时根据生产计划的要求对相应的物资采购拟定了采购计划与采购要求,在年初将采购计划递交给供应部,供应部便可以根据刘矿长所提供的采购计划按部就班的进行相关采购程序,以保证在正确的时间,将正确的物资交给刘矿长。同时,由供应部事前将各矿井的采购需求汇总、整合,也有利于A集团在进行物资采购时取得更多的价格优惠。但如果没有进行事先的预测,而是临阵抱佛脚,发现急需某项物资时,才急忙向供应部提出采购需求,这样供应部就相当于每天都在处理“突发”事件,直接影响了采购的效率与质量。
因此,需要从A集团的库存管理特点,优化A集团的库存管理流程,并明确库存管理流程和采购管理流程接口。
二、根据优化后的库存管理流程,明确流程中所涉及的相关部门的职责和配合关系;
在A集团的案例中,主要涉及了三个组织结构:经营管理部王部长、供应部李总、某矿井刘矿长。通过分析,我们可以得出以下大致判断:
经营管理部作为监管部门,对采购的质量和价格负责。
供应部作为职能部门,主要负责执行采购招标结果,以及对供应商的管理。
矿井作为业务部门,没有直接的采购权利。
从上述的分析中,我们可以到看库存成本的承担者没有一个归口的管理部门。库存的控制应该以预防为主,但供应部作为采购的具体执行部门,所以,在优化流程后,应该根据流程优化的结果,明确经营管理部门、供应部门、矿井部门的职责和配合关系。
三、设立库存管理流程中的关键指标,并落实到相关部门;
考核指标一般多以保证供应为导向,所以供应部是很难“预防”库存的。矿井作为具体需求的提出者,是可以实现对库存的“预防”的,如果将承担库存管理成本的压力分散到各矿井,那么矿井在提出采购需求时,出于自身利益的考虑,可能就会多想一想。经营管理部作为监管部门,只要依照企业的规章制度秉公执法既可,不应过多干预各部门的运营工作,市场竞争需要靠“无形的手”来调节,企业内部同样也需要这样一种自由竞争的环境。监管部门的过多干预,有时反而会与为企业利益最大化服务原则背道而驰。
因此,建议A集团分别根据库存管理流程中不同部门的职责情况,分别设置相应的考核指标。
四、整合库存管理流程中的信息流,使各部门保持有效的信息沟通,做到整个流程一套数据到底;
库存管理的结果直接反映了与库存管理相关的诸多关联工作的执行情况;库存数据往往与采购、生产计划等数据相互关联、相互影响,因此,要想解决A集团的库存管理问题,除了优化流程、明确职责、设立指标外,还需要抓好信息流的管理工作,保持数据从唯一的“源头”获得,做到整个流程一套数据到底。
五、设定定期评估和反馈机制,对库存存量进行动态分析和调整。
同时,在实际的库存管理工作中,还会因为市场情况以及企业自身的情况(如:设备更新情况等)导致库存管理出现异常,因此,需要设定定期的评估和反馈机制,来对库存的变化情况进行及时的动态分析和调整。
总之,A集团所面临的库存问题,相信属于许多发展中的企业所面临的共同问题。在解决问题时,“头痛医头,脚痛医脚”只能使局部库存问题得以解决。有效的库存管理需要适当的流程、人员和技术三者的协调和统一;明确整个库存管理的工作流程,建立相应的绩效评价体系,以动态的眼光看待库存管理问题,从各部门分裂的“静态库存”的管理转向整个供应链的整体的“动态库存”的管理,并积极利用信息技术,建立信息平台,从管理库存转向管理信息。
任何问题的产生都有一定的环境与背景,尤其是管理问题。A集团作为一个大型煤炭生产企业,企业存在应该有20年以上。在这20年的过程中,库存管理理念、管理模式会随着企业的发展发生一些变化。
广义的库存管理是指为了达到公司的经营目标,特别是现金流的运作,通过整合、优化需求与供应链的管理,并辅之以相应的管理工具,从而实现在保证公司平稳运营的前提下,尽可能降低库存量,以减少由于库存积压、报废、贬值等所带来的风险。库存管理理念经过多年的发展和演变,共经历了6大发展阶段:
从库存管理理念的发展阶段判断,A集团现处于由第三阶段向第四阶段转变的过程,A集团现有的库存管理问题,是集团各部门之间的配合及职责明确的问题,绝不仅仅是供应部李总一人之力便可解决的。其本质是集团发展的过程中,过去粗犷的采购流程无法满足A集团现阶段的库存管理要求,因此,对于A集团的库存管理问题,大致可以通过以下步骤来进行分析和解决:
一、从分析A集团的库存管理特点入手,优化A集团的库存管理流程;
A集团的刘矿长埋怨供应部的采购效率不高,而且经常出现采购回来的备品备件和实际需求不符的情况,所以才需在矿上储备大量的常用材料以及关键配件,从而导致了矿上的库存量较高。矿长的埋怨从某种程度上也反映出一个问题,就是如果刘矿长在年初对其所在矿井的生产需求进行了预测,并根据预测结果制定相应的生产计划,同时根据生产计划的要求对相应的物资采购拟定了采购计划与采购要求,在年初将采购计划递交给供应部,供应部便可以根据刘矿长所提供的采购计划按部就班的进行相关采购程序,以保证在正确的时间,将正确的物资交给刘矿长。同时,由供应部事前将各矿井的采购需求汇总、整合,也有利于A集团在进行物资采购时取得更多的价格优惠。但如果没有进行事先的预测,而是临阵抱佛脚,发现急需某项物资时,才急忙向供应部提出采购需求,这样供应部就相当于每天都在处理“突发”事件,直接影响了采购的效率与质量。
因此,需要从A集团的库存管理特点,优化A集团的库存管理流程,并明确库存管理流程和采购管理流程接口。
二、根据优化后的库存管理流程,明确流程中所涉及的相关部门的职责和配合关系;
在A集团的案例中,主要涉及了三个组织结构:经营管理部王部长、供应部李总、某矿井刘矿长。通过分析,我们可以得出以下大致判断:
经营管理部作为监管部门,对采购的质量和价格负责。
供应部作为职能部门,主要负责执行采购招标结果,以及对供应商的管理。
矿井作为业务部门,没有直接的采购权利。
从上述的分析中,我们可以到看库存成本的承担者没有一个归口的管理部门。库存的控制应该以预防为主,但供应部作为采购的具体执行部门,所以,在优化流程后,应该根据流程优化的结果,明确经营管理部门、供应部门、矿井部门的职责和配合关系。
三、设立库存管理流程中的关键指标,并落实到相关部门;
考核指标一般多以保证供应为导向,所以供应部是很难“预防”库存的。矿井作为具体需求的提出者,是可以实现对库存的“预防”的,如果将承担库存管理成本的压力分散到各矿井,那么矿井在提出采购需求时,出于自身利益的考虑,可能就会多想一想。经营管理部作为监管部门,只要依照企业的规章制度秉公执法既可,不应过多干预各部门的运营工作,市场竞争需要靠“无形的手”来调节,企业内部同样也需要这样一种自由竞争的环境。监管部门的过多干预,有时反而会与为企业利益最大化服务原则背道而驰。
因此,建议A集团分别根据库存管理流程中不同部门的职责情况,分别设置相应的考核指标。
四、整合库存管理流程中的信息流,使各部门保持有效的信息沟通,做到整个流程一套数据到底;
库存管理的结果直接反映了与库存管理相关的诸多关联工作的执行情况;库存数据往往与采购、生产计划等数据相互关联、相互影响,因此,要想解决A集团的库存管理问题,除了优化流程、明确职责、设立指标外,还需要抓好信息流的管理工作,保持数据从唯一的“源头”获得,做到整个流程一套数据到底。
五、设定定期评估和反馈机制,对库存存量进行动态分析和调整。
同时,在实际的库存管理工作中,还会因为市场情况以及企业自身的情况(如:设备更新情况等)导致库存管理出现异常,因此,需要设定定期的评估和反馈机制,来对库存的变化情况进行及时的动态分析和调整。
总之,A集团所面临的库存问题,相信属于许多发展中的企业所面临的共同问题。在解决问题时,“头痛医头,脚痛医脚”只能使局部库存问题得以解决。有效的库存管理需要适当的流程、人员和技术三者的协调和统一;明确整个库存管理的工作流程,建立相应的绩效评价体系,以动态的眼光看待库存管理问题,从各部门分裂的“静态库存”的管理转向整个供应链的整体的“动态库存”的管理,并积极利用信息技术,建立信息平台,从管理库存转向管理信息。