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摘要：姚桥选煤厂依靠现代化的生产设备、先进的管理理念、精干高效的职工队伍和科学的工资分配办法及激励机制，使得全厂的生产效率和经济效益处于国内同行业的前列。
关键词：选煤厂 生产经营 管理模式 激励机制 经济效益
【分类号】：TD948
一、姚桥选煤厂概况
姚桥选煤厂是中煤集团上海大屯能源股份有限公司的一个生产单位，位于苏鲁交界的微山湖西岸，坐落于苏北第一矿、全国现代化矿井姚桥煤矿，为矿井选煤厂。2006年9月开始筹建，该厂由北京华宇工程设计院设计，原设计能力为年处理原煤300万t/a，2009年建成投产，原设计为动力煤选煤厂，后改为炼焦煤选煤厂，是目前我国自行设计建设的一座大型高效、现代化选煤厂。
姚桥煤矿年生产原煤445万t/a，煤种为气煤、1/3焦煤，具有粘结性好，含硫量低，灰分含量低，发热量高（25.10MJ/kg-29.29MJ/kg）的特点。原煤属中等灰分，原煤煤质较脆，是较好的炼焦配煤。
姚桥选煤厂主要入洗姚桥矿原煤，选煤工艺采用原煤分级入洗、50-8mm块原煤无压三产品重介旋流器+煤泥压滤联合工艺流程，-8mm筛末煤直接作为产品销售。精煤产品为6级优质冶炼精煤，主要用作炼焦配煤；煤炭产品质量好，产品主要销往国外及上海宝钢、沙钢、苏钢、马钢股份及浙江等地大、中型企业。与其他煤炭企业相比具有较明显的地理优势，在国内外具有较强的市场影响能力。中煤、末矸及煤泥产品都主要经公司配煤中心晾干配煤，供公司内部电厂发电。
大屯公司为强化洗煤管理、有效利用选煤资源，2012年3月对四个选煤厂进行了整合，成立了选煤中心。姚桥选煤厂设立四个车间、四个室，实行扁平化直线式管理。以“安全、高效、健康、和谐”为立厂宗旨，坚持以人为本的管理理念，依靠科技创新，强化企业管理，以质量求生存、以效益谋发展。
二、采用先进有效的管理模式，实现管理水平的提升
1、以“质量效益型”代替“生产产量型”模式
姚桥选煤厂自2009年建厂伊始，特别是整合以来，一直将质量视为企业的生命。我厂坚持公司提出的“一流的质量、优质的服务、科学的管理、持续的改进”质量方针、认真兑现“洗精煤交付合格率100%、混末煤交付合格率98.5%”的质量目标，树立大屯煤“三稳一优”的优质品牌核心。我们从转变职工的思想观念入手、提高职工的质量意识；引导我厂从生产产量型向质量效益型转变。（1）建立和完善了多项质量管理制度，健全全厂质量管理体系，梳理了质量管理流程；使质量管理有计划、有目标的步入良性轨道。（2）根据客户需求，认真进行产品质量策划，从原煤根据测灰仪分质级入仓、配煤入洗，到产品配煤装仓，每一个质量管理工序都进行严格控制；（3）严把原煤分级关，减少煤泥进洗煤系统。通过对姚桥煤泥的粒度组成分析，-0.25mm的含量达90%以上，姚桥厂目前没有浮选系统，三产品旋流器的分选下限为0.25mm，可以说进入旋流器的煤泥基本上都到煤泥水处理系统，增加了系统的负担。且混末煤（4900-5100kcal/kg）售价630元/吨，煤泥售价270元/吨，加上处理煤泥的加工成本，造成较大的经济效益损失。因此通过分析，统一了思想，做到了煤泥处理“宁前勿后”，强化了原煤分级设备—博后筛的管理，保持筛面完好，规定筛面每两小时清理一次，大大减少了筛上物中煤泥的混入。（4）加强现场管理，强化指标考核；将质量控制指标分解到了质量保证体系的每个关键工序。对密控操作司机实行重奖重罚，对质量控制各工序实行质量风险抵押。在精煤市场竞争激励的今天，我厂以稳定的质量赢得了客户的认可。
2、改变一种管理模式，“变质量保证”为“质量控制”
过去我们抓质量管理，往往都是单向性的，每当客户提出一个要求，我们的目的和任务就是满足和超过这种要求，最典型的代表如过去ISO9001-1994版叫“质量保证体系”，而现在改版为“质量管理体系”。作为煤炭本身来讲，不存在绝对的合格不合格，也不是提供给客户的产品质量超高越好，我们认为能否满足用户的需求是关键。过去大屯公司发生过因质量太好、发热量太高，致使用户炉子烧坏的例子，可见煤质的好坏必须与某种要求相对应，变片面追求“质量高”为“质量符合要求”，做到“质级相符，计价相符”，才能赢得市场。
我厂以“三稳定”（稳定的生产、稳定的供给和稳定的质量）作为打造产品核心竞争力为基点，在稳定上下功夫，引入了“质量稳定率”考核奖罚机制，控制生产过程质量，确保产品质量在可控制区间内稳定地满足要求。
3、强化“质量经营”管理模式，适应煤炭市场变化
质量管理肯定是能够产生正效益的，但质量的效益必须通过经营过程才能体现，质量不能独立于经营之外存在，质量必须为经营服务。
通常我们抓煤炭质量管理，往往都局限于若干种要求，若干个规范，工作做起来干巴巴的，没有生机，煤质管理工作的价值以及煤质管理人员的价值得不到体现。2010年开始我们实施煤质经济效益分析活动，每月或每个工作面结束，认真分析煤质工作的效益，以经济手段推动煤质管理。以2012年为例，姚桥矿通过加强井下煤质管理，选煤厂加强洗煤加工配合，尽可能多回收资源等措施，增加收入约3.5亿元。以姚桥矿2012年7715工作面回采层位控制理念为例，该工作面储量153万吨，煤厚5米左右，底部有一层0.5米左右的炭质泥岩（煤矸石层），灰分在37-65%之间，平均50%左右，硫分1.5-3.5%之间，平均2.5%，从地质角度看，属于煤的范畴，应该采出来，但从煤质经营角度，采出来是不合算的，具体分析如下：我公司混煤是按发热量区间进行销售，一般情况下发热量区间分为4600-4900、4900-5100、5100-5300、5300-5500、5500-5800千卡/千克等几个档次，每档价差26元/吨。如果不采出来，质量可控制在5300-5500千卡/千克，如果把这部分采出来，可增加产量8%，整体质量降至5100-5300千卡/千克区间，而当时5100-5300千卡/千克的煤售价是656元/吨，价差：26元/吨，该面可净增效益153万吨*90%*26元/吨=3580.2万元。（2）如果采出，该矿将长期没有优质煤（大于5200千卡/千克）销售，必定影响我公司这部分客户供给和使用，造成客户流失，达不到稳定的销售，也影响产品信誉。（3）由于这层煤矸石硫分很高，会造成更多SO2排放，给环保带来影响。 通过选煤厂全面的煤质经营分析和建议，该矿领导果断决定丢掉这层炭质泥岩，取得了较好的效益。近两年来由于采用日常化的煤质经济效益分析来指导生产，取得了较好的经济效益。
4、采用先进管理理念.培养复合型人才队伍
姚桥厂现有员工355人，其中机关管理人员20人，质检人员40人，机电维修人员62人；一线岗位人员（含调度、后勤服务人员）233人，其中，原煤准备88人，有新老井两个提升运输和手选系统，战线长，光皮带就有21条），洗煤系统只有62人。储装运72人，调度加密控人员11人。
姚桥选煤厂坚持“以人为本”，注重培养高素质、复合型人才的队伍，实行一人多岗，一人多证，一专多能。提高了工作效率，实现了减员提效。1.抓全员技术培训和岗位练兵，造就复合型技术员工。各类学习培训内容有步骤、分档次、渐进深入贯穿其中，岗位司机掌握除本岗位以外至少一岗位的操作技术.每个人至少取两个以上工种的上岗证；机械维修工必须掌握钳工、电焊工和电工的知识，并取得上岗资格证，做到一专多能。通过技术讲座、技术比武、岗位交流等多种形式，普遍提高技术水平，对重要岗位人员和技术骨干、中层以上干部安排短期培训、外出参观等。对技术水平差的职工进行下岗轮训，下岗轮训期间，不发绩效工资和效益工资，经考试合格后再安排上岗，收到了一定效果。2.注重管理创新，不断探索新模式。在洗煤车间实行岗位钳工化，承担设备保养、滴跑冒漏治理和部分设备维修任务；厂部成立无尘化建设专业治理小组，对全厂无尘化建设进行全面治理，各车间利用空闲时间，力所能及地对本岗位部分无尘化项目进行整改，有效地促进了全厂的质量标准化管理，实现了动态达标。3.选拔优秀技术人才，不拘一格。形成了完善的人才梯队，将思想素质高、技术优秀且具有管理水平的员工选拔到班组长和技术管理岗位，将管理水平高、业绩突出的班组长提拔为车间管理人员等，通过层层选拔，优化了我厂管理队伍，也激励了职工学技术、争当先进的积极性。
5、依靠先进的技术设备，提升选煤技术水平
（1）为保障洗煤生产的正常进行，根据选煤厂的建议，矿井回采工作面均安装了破碎机，对毛煤进行初级破碎，选煤厂更新使用英国MMD破碎机，对入厂原煤进行二级破碎。
（2）姚桥选煤厂为新建厂，配有先进的集控系统、密度自动调节系统、可靠的在线检测系统和完善的信息管理系统，实现了减少提效，大多岗位做到监控，无人值守。
（3）加强选煤生产过程控制，选煤厂充分发挥测灰仪、电子皮带秤和自动采制设备的功能。目前姚桥厂安装了7台在线测灰仪，分别安装在入厂原煤、入洗原煤、最终精煤和混煤装车等皮带上；厂专门制定了测灰仪使用和校验等管理制度，定期对测灰仪进行人工采制化比对试验，保证了测灰仪的准确度，对原煤分级入仓、精煤过程控制和混煤配煤装车，提供了可靠的质量保证。姚桥厂还安装7台电子皮带秤，为生产过程中，入厂原煤、入洗原煤和各产品数量控制提供可靠数据；姚桥厂推广应用4台自动采制设备，主要用在原煤、精煤、中煤转载皮带等工序，用于原煤入厂的质量验收、最终精煤和中煤装车前的质量预测等，2009年度我厂还自行研制、制造和安装了一台火车顶部自动采制样系统，用在铁路装车线上，实现装车过程中动态采样，日前设备使用状况良好。自动采样机的使用，减少了工人的劳动强度，克服了人工采样时的主观误差，提高了检验数据的置信度。
6、建立科学合理的薪酬工资考核机制，提高职工工作积极性
根据公司薪酬工资分配指导意见，结合我厂实际情况，在工资分配中实行薪点工资制。其原则是总额控制，宏观管理，按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，奖罚分明。员工的工资主要由岗位工资、年功工资、津贴、绩效工资和效益工资五部分组成。其中前三项工资定为基本工资（除事假、病假等外），绩效工资根据工作量、技术含量、工作环境和劳动强度进行考核分配，效益工资根据企业效益和贡献大小进行奖励。各岗位绩效工资系数参照公司薪酬工资标准及各岗位的岗位类别和本人技术等级来确定，技术等级分为：初级工、中级工、高级工、技师和高级技师；岗位类别有：化验员为地面3岗，采制工、运转工、装车工为地面4岗，离心机司机、过滤机司机、压滤机司机、机电维修工等技术工种为地面5岗、密控司机和调度员为地面6岗等。厂部建立了绩效工资考核办法，年初根据中心下达的生产经营指标对车间进行指标分解，每月根据指标和工作完成情况进行考核打分，同时根据部门工作评价，制定了考核调整系数：洗煤1.05、机电1.04、调度1.02，其他1.0，机关科室为平均考核得分的0.98倍。结合各车间绩效系数总和、考核系统和调整系数进行绩效工资分配，车间再根据班组业绩进行二次分配，每月考核情况都必须进行公示，职工对工资分配心知肚明，认识到“一份耕耘一份收获”，同时厂里制定了《综合管理考核细则》，月末对安全活动、材料管理、6S管理、班组建设、考勤管理和劳动纪律等进行综合打分，纳入绩效考核，促进车间管理水平的提升。
7、推行材料计划预算管理制度，降本提效。
建厂以来，由于没有形成完善的材料管理体系，各部门对材料的使用随意性较大，有些管理人员和职工材料成本意识淡薄，认为家大业大浪费点没啥，生产现场管理不善，材料积压、流失和浪费现象严重。2013年开始推进材料计划预算管理机制，从完善材料预算制度、对材料定额重新进行了修订并进一步进行分解细化、规范程序、严格考核入手，建立每月预算执行情况分析例会制度，按照预算方案跟踪实施预算控制管理。加强材料预算管理，形成了一套可行的完整的材料预算网络管理体系，建立了全面预算管理制度，大大节约了材料投入，降低了生产成本。同时转变了全厂干部职工的成本观念，材料成本意识得到很大的提高，增加了我厂经济效益。
通过材料预算管理，洗煤可变成本由2012年的12.43元/吨原煤降低至2013年1-4月份的9.11元/吨原煤，增加经济效益（12.42-9.11）元/吨×77.28万吨=256.57万元。
三、结束语
近年来，姚桥选煤厂通过开展管理提升活动，引起先进的管理理念，不断的创新，逐步形成了切实可行的、适应于我厂安全生产的管理模式，并取得了明显效果和经济效益。在目前煤炭市场处于低迷的环境下，姚桥选煤厂只有认清形势，强化管理，转变观念。以质量赢得客户，以管理创造效益。为合理利用大屯1/3焦煤优质资源，增强市场竞争能力，提高经济效益，2013年大屯公司投资近1个亿的资金，对我厂进行扩能升级改造。增加浮选系统，完善煤泥水处理系统，提升自动控制等级，实现全级入洗。改造工程预计在10月底完工投入运营，姚桥厂的工艺流程将更加完善，自动化、信息化水平将进一步提高，煤炭资源得到进一步利用，将大大提高经济效益和社会效益。
关键词：选煤厂 生产经营 管理模式 激励机制 经济效益
【分类号】：TD948
一、姚桥选煤厂概况
姚桥选煤厂是中煤集团上海大屯能源股份有限公司的一个生产单位，位于苏鲁交界的微山湖西岸，坐落于苏北第一矿、全国现代化矿井姚桥煤矿，为矿井选煤厂。2006年9月开始筹建，该厂由北京华宇工程设计院设计，原设计能力为年处理原煤300万t/a，2009年建成投产，原设计为动力煤选煤厂，后改为炼焦煤选煤厂，是目前我国自行设计建设的一座大型高效、现代化选煤厂。
姚桥煤矿年生产原煤445万t/a，煤种为气煤、1/3焦煤，具有粘结性好，含硫量低，灰分含量低，发热量高（25.10MJ/kg-29.29MJ/kg）的特点。原煤属中等灰分，原煤煤质较脆，是较好的炼焦配煤。
姚桥选煤厂主要入洗姚桥矿原煤，选煤工艺采用原煤分级入洗、50-8mm块原煤无压三产品重介旋流器+煤泥压滤联合工艺流程，-8mm筛末煤直接作为产品销售。精煤产品为6级优质冶炼精煤，主要用作炼焦配煤；煤炭产品质量好，产品主要销往国外及上海宝钢、沙钢、苏钢、马钢股份及浙江等地大、中型企业。与其他煤炭企业相比具有较明显的地理优势，在国内外具有较强的市场影响能力。中煤、末矸及煤泥产品都主要经公司配煤中心晾干配煤，供公司内部电厂发电。
大屯公司为强化洗煤管理、有效利用选煤资源，2012年3月对四个选煤厂进行了整合，成立了选煤中心。姚桥选煤厂设立四个车间、四个室，实行扁平化直线式管理。以“安全、高效、健康、和谐”为立厂宗旨，坚持以人为本的管理理念，依靠科技创新，强化企业管理，以质量求生存、以效益谋发展。
二、采用先进有效的管理模式，实现管理水平的提升
1、以“质量效益型”代替“生产产量型”模式
姚桥选煤厂自2009年建厂伊始，特别是整合以来，一直将质量视为企业的生命。我厂坚持公司提出的“一流的质量、优质的服务、科学的管理、持续的改进”质量方针、认真兑现“洗精煤交付合格率100%、混末煤交付合格率98.5%”的质量目标，树立大屯煤“三稳一优”的优质品牌核心。我们从转变职工的思想观念入手、提高职工的质量意识；引导我厂从生产产量型向质量效益型转变。（1）建立和完善了多项质量管理制度，健全全厂质量管理体系，梳理了质量管理流程；使质量管理有计划、有目标的步入良性轨道。（2）根据客户需求，认真进行产品质量策划，从原煤根据测灰仪分质级入仓、配煤入洗，到产品配煤装仓，每一个质量管理工序都进行严格控制；（3）严把原煤分级关，减少煤泥进洗煤系统。通过对姚桥煤泥的粒度组成分析，-0.25mm的含量达90%以上，姚桥厂目前没有浮选系统，三产品旋流器的分选下限为0.25mm，可以说进入旋流器的煤泥基本上都到煤泥水处理系统，增加了系统的负担。且混末煤（4900-5100kcal/kg）售价630元/吨，煤泥售价270元/吨，加上处理煤泥的加工成本，造成较大的经济效益损失。因此通过分析，统一了思想，做到了煤泥处理“宁前勿后”，强化了原煤分级设备—博后筛的管理，保持筛面完好，规定筛面每两小时清理一次，大大减少了筛上物中煤泥的混入。（4）加强现场管理，强化指标考核；将质量控制指标分解到了质量保证体系的每个关键工序。对密控操作司机实行重奖重罚，对质量控制各工序实行质量风险抵押。在精煤市场竞争激励的今天，我厂以稳定的质量赢得了客户的认可。
2、改变一种管理模式，“变质量保证”为“质量控制”
过去我们抓质量管理，往往都是单向性的，每当客户提出一个要求，我们的目的和任务就是满足和超过这种要求，最典型的代表如过去ISO9001-1994版叫“质量保证体系”，而现在改版为“质量管理体系”。作为煤炭本身来讲，不存在绝对的合格不合格，也不是提供给客户的产品质量超高越好，我们认为能否满足用户的需求是关键。过去大屯公司发生过因质量太好、发热量太高，致使用户炉子烧坏的例子，可见煤质的好坏必须与某种要求相对应，变片面追求“质量高”为“质量符合要求”，做到“质级相符，计价相符”，才能赢得市场。
我厂以“三稳定”（稳定的生产、稳定的供给和稳定的质量）作为打造产品核心竞争力为基点，在稳定上下功夫，引入了“质量稳定率”考核奖罚机制，控制生产过程质量，确保产品质量在可控制区间内稳定地满足要求。
3、强化“质量经营”管理模式，适应煤炭市场变化
质量管理肯定是能够产生正效益的，但质量的效益必须通过经营过程才能体现，质量不能独立于经营之外存在，质量必须为经营服务。
通常我们抓煤炭质量管理，往往都局限于若干种要求，若干个规范，工作做起来干巴巴的，没有生机，煤质管理工作的价值以及煤质管理人员的价值得不到体现。2010年开始我们实施煤质经济效益分析活动，每月或每个工作面结束，认真分析煤质工作的效益，以经济手段推动煤质管理。以2012年为例，姚桥矿通过加强井下煤质管理，选煤厂加强洗煤加工配合，尽可能多回收资源等措施，增加收入约3.5亿元。以姚桥矿2012年7715工作面回采层位控制理念为例，该工作面储量153万吨，煤厚5米左右，底部有一层0.5米左右的炭质泥岩（煤矸石层），灰分在37-65%之间，平均50%左右，硫分1.5-3.5%之间，平均2.5%，从地质角度看，属于煤的范畴，应该采出来，但从煤质经营角度，采出来是不合算的，具体分析如下：我公司混煤是按发热量区间进行销售，一般情况下发热量区间分为4600-4900、4900-5100、5100-5300、5300-5500、5500-5800千卡/千克等几个档次，每档价差26元/吨。如果不采出来，质量可控制在5300-5500千卡/千克，如果把这部分采出来，可增加产量8%，整体质量降至5100-5300千卡/千克区间，而当时5100-5300千卡/千克的煤售价是656元/吨，价差：26元/吨，该面可净增效益153万吨*90%*26元/吨=3580.2万元。（2）如果采出，该矿将长期没有优质煤（大于5200千卡/千克）销售，必定影响我公司这部分客户供给和使用，造成客户流失，达不到稳定的销售，也影响产品信誉。（3）由于这层煤矸石硫分很高，会造成更多SO2排放，给环保带来影响。 通过选煤厂全面的煤质经营分析和建议，该矿领导果断决定丢掉这层炭质泥岩，取得了较好的效益。近两年来由于采用日常化的煤质经济效益分析来指导生产，取得了较好的经济效益。
4、采用先进管理理念.培养复合型人才队伍
姚桥厂现有员工355人，其中机关管理人员20人，质检人员40人，机电维修人员62人；一线岗位人员（含调度、后勤服务人员）233人，其中，原煤准备88人，有新老井两个提升运输和手选系统，战线长，光皮带就有21条），洗煤系统只有62人。储装运72人，调度加密控人员11人。
姚桥选煤厂坚持“以人为本”，注重培养高素质、复合型人才的队伍，实行一人多岗，一人多证，一专多能。提高了工作效率，实现了减员提效。1.抓全员技术培训和岗位练兵，造就复合型技术员工。各类学习培训内容有步骤、分档次、渐进深入贯穿其中，岗位司机掌握除本岗位以外至少一岗位的操作技术.每个人至少取两个以上工种的上岗证；机械维修工必须掌握钳工、电焊工和电工的知识，并取得上岗资格证，做到一专多能。通过技术讲座、技术比武、岗位交流等多种形式，普遍提高技术水平，对重要岗位人员和技术骨干、中层以上干部安排短期培训、外出参观等。对技术水平差的职工进行下岗轮训，下岗轮训期间，不发绩效工资和效益工资，经考试合格后再安排上岗，收到了一定效果。2.注重管理创新，不断探索新模式。在洗煤车间实行岗位钳工化，承担设备保养、滴跑冒漏治理和部分设备维修任务；厂部成立无尘化建设专业治理小组，对全厂无尘化建设进行全面治理，各车间利用空闲时间，力所能及地对本岗位部分无尘化项目进行整改，有效地促进了全厂的质量标准化管理，实现了动态达标。3.选拔优秀技术人才，不拘一格。形成了完善的人才梯队，将思想素质高、技术优秀且具有管理水平的员工选拔到班组长和技术管理岗位，将管理水平高、业绩突出的班组长提拔为车间管理人员等，通过层层选拔，优化了我厂管理队伍，也激励了职工学技术、争当先进的积极性。
5、依靠先进的技术设备，提升选煤技术水平
（1）为保障洗煤生产的正常进行，根据选煤厂的建议，矿井回采工作面均安装了破碎机，对毛煤进行初级破碎，选煤厂更新使用英国MMD破碎机，对入厂原煤进行二级破碎。
（2）姚桥选煤厂为新建厂，配有先进的集控系统、密度自动调节系统、可靠的在线检测系统和完善的信息管理系统，实现了减少提效，大多岗位做到监控，无人值守。
（3）加强选煤生产过程控制，选煤厂充分发挥测灰仪、电子皮带秤和自动采制设备的功能。目前姚桥厂安装了7台在线测灰仪，分别安装在入厂原煤、入洗原煤、最终精煤和混煤装车等皮带上；厂专门制定了测灰仪使用和校验等管理制度，定期对测灰仪进行人工采制化比对试验，保证了测灰仪的准确度，对原煤分级入仓、精煤过程控制和混煤配煤装车，提供了可靠的质量保证。姚桥厂还安装7台电子皮带秤，为生产过程中，入厂原煤、入洗原煤和各产品数量控制提供可靠数据；姚桥厂推广应用4台自动采制设备，主要用在原煤、精煤、中煤转载皮带等工序，用于原煤入厂的质量验收、最终精煤和中煤装车前的质量预测等，2009年度我厂还自行研制、制造和安装了一台火车顶部自动采制样系统，用在铁路装车线上，实现装车过程中动态采样，日前设备使用状况良好。自动采样机的使用，减少了工人的劳动强度，克服了人工采样时的主观误差，提高了检验数据的置信度。
6、建立科学合理的薪酬工资考核机制，提高职工工作积极性
根据公司薪酬工资分配指导意见，结合我厂实际情况，在工资分配中实行薪点工资制。其原则是总额控制，宏观管理，按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，奖罚分明。员工的工资主要由岗位工资、年功工资、津贴、绩效工资和效益工资五部分组成。其中前三项工资定为基本工资（除事假、病假等外），绩效工资根据工作量、技术含量、工作环境和劳动强度进行考核分配，效益工资根据企业效益和贡献大小进行奖励。各岗位绩效工资系数参照公司薪酬工资标准及各岗位的岗位类别和本人技术等级来确定，技术等级分为：初级工、中级工、高级工、技师和高级技师；岗位类别有：化验员为地面3岗，采制工、运转工、装车工为地面4岗，离心机司机、过滤机司机、压滤机司机、机电维修工等技术工种为地面5岗、密控司机和调度员为地面6岗等。厂部建立了绩效工资考核办法，年初根据中心下达的生产经营指标对车间进行指标分解，每月根据指标和工作完成情况进行考核打分，同时根据部门工作评价，制定了考核调整系数：洗煤1.05、机电1.04、调度1.02，其他1.0，机关科室为平均考核得分的0.98倍。结合各车间绩效系数总和、考核系统和调整系数进行绩效工资分配，车间再根据班组业绩进行二次分配，每月考核情况都必须进行公示，职工对工资分配心知肚明，认识到“一份耕耘一份收获”，同时厂里制定了《综合管理考核细则》，月末对安全活动、材料管理、6S管理、班组建设、考勤管理和劳动纪律等进行综合打分，纳入绩效考核，促进车间管理水平的提升。
7、推行材料计划预算管理制度，降本提效。
建厂以来，由于没有形成完善的材料管理体系，各部门对材料的使用随意性较大，有些管理人员和职工材料成本意识淡薄，认为家大业大浪费点没啥，生产现场管理不善，材料积压、流失和浪费现象严重。2013年开始推进材料计划预算管理机制，从完善材料预算制度、对材料定额重新进行了修订并进一步进行分解细化、规范程序、严格考核入手，建立每月预算执行情况分析例会制度，按照预算方案跟踪实施预算控制管理。加强材料预算管理，形成了一套可行的完整的材料预算网络管理体系，建立了全面预算管理制度，大大节约了材料投入，降低了生产成本。同时转变了全厂干部职工的成本观念，材料成本意识得到很大的提高，增加了我厂经济效益。
通过材料预算管理，洗煤可变成本由2012年的12.43元/吨原煤降低至2013年1-4月份的9.11元/吨原煤，增加经济效益（12.42-9.11）元/吨×77.28万吨=256.57万元。
三、结束语
近年来，姚桥选煤厂通过开展管理提升活动，引起先进的管理理念，不断的创新，逐步形成了切实可行的、适应于我厂安全生产的管理模式，并取得了明显效果和经济效益。在目前煤炭市场处于低迷的环境下，姚桥选煤厂只有认清形势，强化管理，转变观念。以质量赢得客户，以管理创造效益。为合理利用大屯1/3焦煤优质资源，增强市场竞争能力，提高经济效益，2013年大屯公司投资近1个亿的资金，对我厂进行扩能升级改造。增加浮选系统，完善煤泥水处理系统，提升自动控制等级，实现全级入洗。改造工程预计在10月底完工投入运营，姚桥厂的工艺流程将更加完善，自动化、信息化水平将进一步提高，煤炭资源得到进一步利用，将大大提高经济效益和社会效益。