2003年7月，我从南苑乡教委调到石榴庄小学任校长。上任后不久，一位教师要开区级研讨课。试讲时，我和学校教学主管领导以及学校请的特级教师到班里听课。课讲得非常糟糕，存在很多问题：一节课下来，一道数学例题都没讲完，重难点突破之处的教法设计观念陈旧，学生不在上课的状态，教师更不在讲课的状态。在分析这节课时，授课教师也承认自己的课上得不好，并希望中层干部能指导他，帮助他解决教学中存在的问题。
　　随后，我找到教学主管领导，希望能够研究出一个可行的解决方案。但主管领导却说教师的教学问题与自己没有关系，自己也从来没有想过要帮助老师上好课。看来，教师没有上好课也与中层干部工作不到位有关。中层干部原来大多是学校的教学能手，但走上管理岗位后，他们把自己定位为管理者，而不是服务者，没有主动研究教育教学中存在的问题，没有对教师的专业发展起到引领作用。于是，我组织召开了学校中层干部职责讨论会，通过讨论让他们明确：教学是学校工作的核心，学校管理是为教学服务的，中层干部有责任帮助教师解决教学中存在的问题。同时，把引领教师专业发展纳入中层干部的职责范围，并作为中层干部的考核指标之一。
　　在以后的日子里，我经常有意识地引领中层干部积极参与到教师的备课、讲课、评课、准备教具的过程中，他们的主动服务意识有了明显的增强。
　　第二学期开学前，学校组织中层干部开会，研究制定新学期的工作计划。会上，我让他们先说说各部门的工作计划，结果发现他们都没有准备。当问起原因时，他们的回答是：“我们以前都是等校长的总计划制定出来后，各部门再制定计划，现在我们什么参考依据都没有，因此不知道该怎么写部门计划。”这让我意识到，他们的思维还没有完全跳出原有的框框。中层干部职责讨论会只是让他们明确了如何处理中层干部与教师的关系，但并没有明确如何处理中层干部与校长的关系。长此以往，他们不仅会养成依赖心理，而且会逐渐丧失主动思考的能力。于是，我说道：“学校的工作千头万绪，都靠校长动脑筋想是想不过来的。制定计划的过程本身就是你们思考问题、反思自己的工作、不断提升自己的过程。”然后，我引领他们围绕“六自”目标制定工作计划。“六自”即“自定目标”、“自我分析”、“自定措施”、“自我监控”、“自我总结”、“自我创新”，具体内容包括：根据上学期工作中存在的主要问题确定下学期的工作目标，根据自己的工作目标进行自我分析，找出工作中可能遇到的难点和问题，在此基础上制定出具体措施，对措施的落实情况进行监控、总结，然后制定新的工作目标……如此循环反复，在不断地发现问题、研究问题、解决问题的过程中，促进学校发展。
　　“六自”工作开展一段时间之后，中层干部的自主性明显增强了。当他们发现四年级的计算题失分率比较高时，会拿着具体的解决方案与我一同研讨；当他们看到学生阅读失分率较高时，会主动查找问题的根源，想出解决的办法。在学校的一次行政会上，一位主任对我讲：“跟您一起干活特别累脑子。我们原来开行政会，都是由校长总体布置、具体分工，我们按照校长说的办就行了。那时候也累，但只是身体累，现在是脑子累，但是我们干得还挺起劲，挺有成就感，觉得自己干事的积极性提高了，工作能力也增强了。”
　　回顾这3年多来的工作，我深刻地感悟到：校长要想管理好学校，必须充分调动中层干部的工作积极性。有的校长一方面抱怨自己工作太累，另一方面又不敢放手让下属自主开展工作，结果干部的自主性反而给弄没了。引导中层干部自主工作，一是校长要敢于赋权，让中层干部有自主做事的空间；二是在赋权的同时明确其职责，做到权责一致，让中层干部明确自己能做哪些事，哪些属于原则问题必须坚持，哪些可以自由裁量；三是引导干部思考如何做事。比如：我让中层干部围绕“六自”制定工作计划，这样制定出来的计划就比较有针对性；我要求他们在提出问题的同时，至少要准备两到三个解决方案，并说出每个方案的优缺点，哪个方案更可行。这样才能不断提高他们分析问题、解决问题的能力。