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摘要：近几年来，产品计价在促进商业银行经营战略转型，有效实施业绩管理，激发员工营销产品积极性等方面起到了较好的作用。但从经营行产品计价执行和管理现状看，过度依靠和使用产品计价这一激励方式带来的弊端和风险隐患也不容忽视。笔者结合工作实践，从分析经营行产品计价的现状及特点入手，揭示过度强化产品计价所隐含的风险弊端，提出了相应的对策。
关键词：商业银行;产品营销;计价;对策
产品营销计价工资是从工资总额中切出一定额度对经营行战略性、成长性和短板性等业务产品营销实行计价工资奖励，是薪酬分配的一种辅助形式，简称“产品计价”。因价值体现直观，短期见效快，深受商业银行经营行特别是基层经营行的青睐。近几年来，产品计价在促进商业银行经营战略转型，有效实施业绩管理，激发员工营销产品积极性等方面起到了较好的作用。但从经營行产品计价执行和管理现状看，过度依靠和使用产品计价这一激励方式带来的弊端和风险隐患也不容忽视。笔者结合工作实践，从分析经营行产品计价的现状及特点入手，揭示过度强化产品计价所隐含的风险弊端，提出了相应的对策。
一、产品计价的现状及特点
随着商业银行经营业务的持续发展、绩效考评机制的不断完善和薪酬管理改革的不断深入，产品计价方式和办法也随之发生较大变化。不同银行、不同地区、不同机构和不同层级，产品计价执行和管理多样化，各具差异。综合起来，有如下五个特点：
1.产品计价品种越来越全。有些商业银行的经营行将产品计价作为万能的法宝，推行“产品全面计价”模式，对计价产品品种实行全覆盖，能量化的业务产品，一律实行计价分配考核。计价品种范围涵盖了负债业务、资产业务、中间业务、渠道建设和客户建设等，既有对公业务、又有零售业务;既有自营业务，又有代理业务;既有本币业务，又有外汇业务;既考核增量，又兼顾存量;既有新业务，又有传统业务;既有线上业务，又有线下业务。
2.产品计价标准越来越高。目前，大多数商业银行制定产品计价标准一般采取分级指导的模式，由总行和一级分行等管理行根据本行战略重点、工资总量和经营计划等制定计价指导意见，编制下发品种、价格目录，再由经营行制定具体的产品计价实施细则，在一定范围内可自行调整和确定本行产品计价标准。经营行为了自身业务指标完成或追求短期利益，确定产品计价标准时就高不就低，甚至忽视了收入成本均衡核算，将部分标准提得很高，使得计价与效益脱节。
3.产品计价对象越来越广。部分商业银行的经营行推行全员营销策略，计价对象面向全员，不论机关、基层，还是前台、后台，一律参加产品计价考核，甚至将本不能计价的人员也纳入计价对象范围。按一般规定，产品计价的适用对象应为直接或参与、协助从事客户拓展、维护或产品营销的本行员工，主要包括客户经理、大堂经理和一线柜员，凡是能够动用公用财务资源从事产品营销的高层管理人员不得参与产品计价。但有些行的高级管理人员直接或间接地也参与产品计价，有的甚至属于外包人员也纳入计价范围。
4.产品计价收入差距越来越大。在部分行过度强化产品计价激励作用的情况下，计价工资在工资总额中的占比逐年攀升，在员工工资中的比重也“水涨船高”。由于不同地区、不同机构、不同层级、不同岗位和不同员工个体，拥有的业务产品营销环境、资源、岗位职责和自身条件不尽相同，产品计价收入也不一样，随着产品计价激励力度的不断加大，产生的收入差距也越来越大。经济发达地区与经济落后地区之间、管理行与经营行之间、前台与中后台之间、客户经理与柜员之间、营销能力强与营销能力差的员工之间，产品计价收入水平差距较大。高的年产品计价收入可达几十万元，低的只有几百元。
二、过度强化产品计价的弊端
过度使用产品计价激励手段，导致了个人既得利益与单位整体效益、长期发展与短期行为、规模数量与服务质量、经营业绩与风险防控之间的失衡，显露出以下弊端：
1.冲淡了综合绩效考评体系的实施。产品营销计价作为综合绩效考评的补充和延伸，是促进综合绩效考评传导落地的引导性措施，本应发挥很好的正能量。然而在末端分配过程中，部分经营行尤其是基层经营网点为了完成经营任务，有时为了短期利益，过度强化产品计价的作用，简单粗放的计价模式成为刺激员工营销积极性和拓展市场的主要手段，产品计价俨然取代绩效考评成为经营行为的“指挥棒”。计价收入同机构绩效脱节，产品计价与考评“两张皮”，导致“员工关心产品计价，领导关心绩效”的情况，大大削弱了绩效对业务经营中的引导作用。
2.弱化了基层营业网点服务质量。虽然计价工资在一定程度上体现了“多劳多得”理念，但也一定程度上加重员工的趋利心理，导致员工以完成个人营销任务为第一要务，一味注重产品营销，忽视了服务质量和服务效率。一是柜面人员在办理业务的过程中，将更多的时间用于产品营销，引起客户排队滞留现象严重。二是在营销过程中主要以高计价产品为主，未充分考虑客户产品适配性要求，容易形成误导营销、关系营销、重复营销、捆绑营销甚至强制营销，后续服务跟进不及时。三是大堂经理的引导、咨询、答疑等服务功能日益弱化，逐渐“沦为”保险等代理业务的专职营销员。网点服务质量的降低，影响银行声誉，造成优质客户的流失和业务指标的虚增，对经营发展乃至银行的形象带来一定的负面影响。
3.降低了岗位价值创造能力。大多商业银行逐步建立了以岗位价值为核心的薪酬管理体系，根据战略发展规划、组织架构和业务流程，确定各岗位的职责和工作目标，工资的分配基于从事各岗位员工的绩效考核结果。营销工作只是岗位职责的一部分，其占岗位职责的权重根据岗位不同而有较大差异。而部分经营行过度依靠产品计价分配模式，容易混淆岗位职责，可能形成履职缺失，误导本行员工为了获取更高的直接性工资收入而将产品营销作为主要工作职责，忽视操作、管理、维护和风险控制等非计价性工作，造成履职不到位，岗位价值创造力降低，营销行为与经营业绩相悖，甚至导致本行业务发展不均衡，影响整体经营目标的实现。 4.削弱了队伍团队协作力量。一是催化了员工的逐利行为，影响了整体营销能力。过度使用产品计价激励手段，一定程度加重了员工“拜金主义”思想，在产品营销中挑肥拣瘦，优先办理计价或计价高的业务品种，对未计价或计价低的业务和客户不理不睬，推诿扯皮现象时有发生，团队凝聚力下降。二是无序竞争，内耗加大。为了获得直观的既得利益，为了争业务、抢客户，不择手段，无序竞争，造成经营成果彼消此长。三是差距过大，影响工作。因产品计价无法兼顾和细分不同岗位不同的营销结果，经营网点、岗位和员工之间产品计价收入差距过大，特别是前、中、后台苦乐不均。造成岗位定期轮换时，计价收入高的岗位成“热门”，计价收入低的岗位遭“冷遇”，甚至出现员工不服从调岗安排，影响正常工作。
5.积聚了违规风险。受利益驱使，部分经营行片面追求业绩，忽视合规经营和风险防控，在营销产品和办理经营业务中，“踩线”甚至“越线”等行为时有发生，人为积聚了违规风险，易引发操作风险、法律风险甚至道德风险。一是违规营销。为了片面追求产品计价收入，对不符合销售条件的客户和业务，放松准入条件，忽视风险防控，以变通的方式，违规营销。二是孳生造假行为。为了获得高额的产品计价收入，少数经营网点或个人采取不正当的手段，蓄意造假，引发操作风险或道德风险。如通过内部调账方式，虚增中间业务收入，提升中间收入指标完成率，获取更高的产品计价工资。三是分配不公，激发矛盾，产生不稳定因素。在产品计价收入分配中，容易产生分配不公平合理现象，导致员工心态失衡和激发员工间的矛盾，影响和谐，甚至出现不稳定事件，引发声誉风险。
三、完善产品计价激励方式的对策
产品计价激励方式有其优越性和局限性，要最大限度的发挥其正效力，防止其弊端，必须从思想认识、体制机制、措施办法上着力，通过完善产品计价激励模式来实现全行绩效管理和薪酬分配体系的优化。
1.引导全员树立正确的业绩观和价值观。一是在不断加强员工思想政治教育，引导员工树立正确的人生观和价值观，筑牢思想防线，加强防腐拒变能力。二是以银行的总体战略目标和规划为基础，让全体员工明确长远发展目标和分阶段目标，加强对员工的集体荣誉感和自豪感的培养，增强凝聚力，形成以集体利益为奋斗目标的合力。三是帮助员工培养竞争意识和绩效意识，增强危机感，正确认识薪酬改革和产品计价等举措的必要性和重要性，充分发挥自己的主观能动性，树立大局意识，通过有序竞争，辛勤劳动实现自身价值的最大化，形成个人成长与企业发展的双赢，自觉维护农行的形象和利益。四是强化团队意识，打造一支有凝聚力、有活力、能战斗的营销团队。
2.建立完善科学合理的薪酬分配机制。基于工资主体部分是由员工履职情况和绩效决定的，我们的分配机制必须与之相对应。建立以履职评价为依据的岗位工资分配方式，建立相应的岗位职责履职评价体系。建立以绩效考核为依据的绩效工资分配方式，建立以岗位业绩和营销计价相结合的员工绩效考评体系，坚持以绩效考评为主，专项奖励、产品计价及其他激励方式为辅的工资分配制度。只有薪酬分配主体制度健全合理，产品计价辅助激励机制才能有效正确的实施。
3.调整优化产品计价考核体系。科学合理的考评体系是产品计价有效发挥作用的基础。我们要在现有产品计价考评体系的基础上进一步调整优化，对产品计价的原则、品种、定价标准、适用对象等方面进行明确和界定，使其趋于完善、合理、可行。一是站在银行战略发展的高度，根据经营行自身经营管理总体要求和改善短板业务的需要，按照上级行产品品种目录，适时调整计价品种，彻底改变现有网点计价面广价低、重点不突出的现状。二是在计价适合对象方面要明确界定，厘清不同工作岗位的责、权、利关系，防止能够动用公用财务资源从事产品营销人员直接或间接参与产品计价，孳生腐败问题。三是在计价标准方面坚持成本效益原则，制定计价标准时，计算确定支出的计价工資与实际形成的收入之间的占比，保证产品计价建立在有经营盈利的基础上。四是对产品计价进行额度控制。按照薪酬管理的内在要求，严格控制产品计价在工资总额所占的比例，突出组织绩效导向，突出员工个人绩效考核体系的作用，彰显岗位价值的作用。
4.采取强有力的产品计价保障措施。一是制定切实可行的产品计价管理办法及实施细则，规范产品计价操作程序。二是构建组织框架，组建专业队伍。在经营行和管理行要设立专门负责考核的挂靠机构或指定专门负责考核的人员，负责产品营销情况的统计上报、考核、监督与管理。三是提高产品计价数据的获取能力。利用人工智能系统，进一步优化员工产品营销业绩考核电子化系统，利用大数据分析，准确快速提取和记录员工营销绩效数据，并自动转化产品计价工资分配结果。四是提高产品计价管理的透明度。做到产品计价分配发放的公开透明，及时向员工公开产品计价结果，接受员工咨询、查询直至申诉，解答员工疑问，维护员工合法权益。五是加大事后监管力度，确保产品计价的真实性和有效性。
关键词：商业银行;产品营销;计价;对策
产品营销计价工资是从工资总额中切出一定额度对经营行战略性、成长性和短板性等业务产品营销实行计价工资奖励，是薪酬分配的一种辅助形式，简称“产品计价”。因价值体现直观，短期见效快，深受商业银行经营行特别是基层经营行的青睐。近几年来，产品计价在促进商业银行经营战略转型，有效实施业绩管理，激发员工营销产品积极性等方面起到了较好的作用。但从经營行产品计价执行和管理现状看，过度依靠和使用产品计价这一激励方式带来的弊端和风险隐患也不容忽视。笔者结合工作实践，从分析经营行产品计价的现状及特点入手，揭示过度强化产品计价所隐含的风险弊端，提出了相应的对策。
一、产品计价的现状及特点
随着商业银行经营业务的持续发展、绩效考评机制的不断完善和薪酬管理改革的不断深入，产品计价方式和办法也随之发生较大变化。不同银行、不同地区、不同机构和不同层级，产品计价执行和管理多样化，各具差异。综合起来，有如下五个特点：
1.产品计价品种越来越全。有些商业银行的经营行将产品计价作为万能的法宝，推行“产品全面计价”模式，对计价产品品种实行全覆盖，能量化的业务产品，一律实行计价分配考核。计价品种范围涵盖了负债业务、资产业务、中间业务、渠道建设和客户建设等，既有对公业务、又有零售业务;既有自营业务，又有代理业务;既有本币业务，又有外汇业务;既考核增量，又兼顾存量;既有新业务，又有传统业务;既有线上业务，又有线下业务。
2.产品计价标准越来越高。目前，大多数商业银行制定产品计价标准一般采取分级指导的模式，由总行和一级分行等管理行根据本行战略重点、工资总量和经营计划等制定计价指导意见，编制下发品种、价格目录，再由经营行制定具体的产品计价实施细则，在一定范围内可自行调整和确定本行产品计价标准。经营行为了自身业务指标完成或追求短期利益，确定产品计价标准时就高不就低，甚至忽视了收入成本均衡核算，将部分标准提得很高，使得计价与效益脱节。
3.产品计价对象越来越广。部分商业银行的经营行推行全员营销策略，计价对象面向全员，不论机关、基层，还是前台、后台，一律参加产品计价考核，甚至将本不能计价的人员也纳入计价对象范围。按一般规定，产品计价的适用对象应为直接或参与、协助从事客户拓展、维护或产品营销的本行员工，主要包括客户经理、大堂经理和一线柜员，凡是能够动用公用财务资源从事产品营销的高层管理人员不得参与产品计价。但有些行的高级管理人员直接或间接地也参与产品计价，有的甚至属于外包人员也纳入计价范围。
4.产品计价收入差距越来越大。在部分行过度强化产品计价激励作用的情况下，计价工资在工资总额中的占比逐年攀升，在员工工资中的比重也“水涨船高”。由于不同地区、不同机构、不同层级、不同岗位和不同员工个体，拥有的业务产品营销环境、资源、岗位职责和自身条件不尽相同，产品计价收入也不一样，随着产品计价激励力度的不断加大，产生的收入差距也越来越大。经济发达地区与经济落后地区之间、管理行与经营行之间、前台与中后台之间、客户经理与柜员之间、营销能力强与营销能力差的员工之间，产品计价收入水平差距较大。高的年产品计价收入可达几十万元，低的只有几百元。
二、过度强化产品计价的弊端
过度使用产品计价激励手段，导致了个人既得利益与单位整体效益、长期发展与短期行为、规模数量与服务质量、经营业绩与风险防控之间的失衡，显露出以下弊端：
1.冲淡了综合绩效考评体系的实施。产品营销计价作为综合绩效考评的补充和延伸，是促进综合绩效考评传导落地的引导性措施，本应发挥很好的正能量。然而在末端分配过程中，部分经营行尤其是基层经营网点为了完成经营任务，有时为了短期利益，过度强化产品计价的作用，简单粗放的计价模式成为刺激员工营销积极性和拓展市场的主要手段，产品计价俨然取代绩效考评成为经营行为的“指挥棒”。计价收入同机构绩效脱节，产品计价与考评“两张皮”，导致“员工关心产品计价，领导关心绩效”的情况，大大削弱了绩效对业务经营中的引导作用。
2.弱化了基层营业网点服务质量。虽然计价工资在一定程度上体现了“多劳多得”理念，但也一定程度上加重员工的趋利心理，导致员工以完成个人营销任务为第一要务，一味注重产品营销，忽视了服务质量和服务效率。一是柜面人员在办理业务的过程中，将更多的时间用于产品营销，引起客户排队滞留现象严重。二是在营销过程中主要以高计价产品为主，未充分考虑客户产品适配性要求，容易形成误导营销、关系营销、重复营销、捆绑营销甚至强制营销，后续服务跟进不及时。三是大堂经理的引导、咨询、答疑等服务功能日益弱化，逐渐“沦为”保险等代理业务的专职营销员。网点服务质量的降低，影响银行声誉，造成优质客户的流失和业务指标的虚增，对经营发展乃至银行的形象带来一定的负面影响。
3.降低了岗位价值创造能力。大多商业银行逐步建立了以岗位价值为核心的薪酬管理体系，根据战略发展规划、组织架构和业务流程，确定各岗位的职责和工作目标，工资的分配基于从事各岗位员工的绩效考核结果。营销工作只是岗位职责的一部分，其占岗位职责的权重根据岗位不同而有较大差异。而部分经营行过度依靠产品计价分配模式，容易混淆岗位职责，可能形成履职缺失，误导本行员工为了获取更高的直接性工资收入而将产品营销作为主要工作职责，忽视操作、管理、维护和风险控制等非计价性工作，造成履职不到位，岗位价值创造力降低，营销行为与经营业绩相悖，甚至导致本行业务发展不均衡，影响整体经营目标的实现。 4.削弱了队伍团队协作力量。一是催化了员工的逐利行为，影响了整体营销能力。过度使用产品计价激励手段，一定程度加重了员工“拜金主义”思想，在产品营销中挑肥拣瘦，优先办理计价或计价高的业务品种，对未计价或计价低的业务和客户不理不睬，推诿扯皮现象时有发生，团队凝聚力下降。二是无序竞争，内耗加大。为了获得直观的既得利益，为了争业务、抢客户，不择手段，无序竞争，造成经营成果彼消此长。三是差距过大，影响工作。因产品计价无法兼顾和细分不同岗位不同的营销结果，经营网点、岗位和员工之间产品计价收入差距过大，特别是前、中、后台苦乐不均。造成岗位定期轮换时，计价收入高的岗位成“热门”，计价收入低的岗位遭“冷遇”，甚至出现员工不服从调岗安排，影响正常工作。
5.积聚了违规风险。受利益驱使，部分经营行片面追求业绩，忽视合规经营和风险防控，在营销产品和办理经营业务中，“踩线”甚至“越线”等行为时有发生，人为积聚了违规风险，易引发操作风险、法律风险甚至道德风险。一是违规营销。为了片面追求产品计价收入，对不符合销售条件的客户和业务，放松准入条件，忽视风险防控，以变通的方式，违规营销。二是孳生造假行为。为了获得高额的产品计价收入，少数经营网点或个人采取不正当的手段，蓄意造假，引发操作风险或道德风险。如通过内部调账方式，虚增中间业务收入，提升中间收入指标完成率，获取更高的产品计价工资。三是分配不公，激发矛盾，产生不稳定因素。在产品计价收入分配中，容易产生分配不公平合理现象，导致员工心态失衡和激发员工间的矛盾，影响和谐，甚至出现不稳定事件，引发声誉风险。
三、完善产品计价激励方式的对策
产品计价激励方式有其优越性和局限性，要最大限度的发挥其正效力，防止其弊端，必须从思想认识、体制机制、措施办法上着力，通过完善产品计价激励模式来实现全行绩效管理和薪酬分配体系的优化。
1.引导全员树立正确的业绩观和价值观。一是在不断加强员工思想政治教育，引导员工树立正确的人生观和价值观，筑牢思想防线，加强防腐拒变能力。二是以银行的总体战略目标和规划为基础，让全体员工明确长远发展目标和分阶段目标，加强对员工的集体荣誉感和自豪感的培养，增强凝聚力，形成以集体利益为奋斗目标的合力。三是帮助员工培养竞争意识和绩效意识，增强危机感，正确认识薪酬改革和产品计价等举措的必要性和重要性，充分发挥自己的主观能动性，树立大局意识，通过有序竞争，辛勤劳动实现自身价值的最大化，形成个人成长与企业发展的双赢，自觉维护农行的形象和利益。四是强化团队意识，打造一支有凝聚力、有活力、能战斗的营销团队。
2.建立完善科学合理的薪酬分配机制。基于工资主体部分是由员工履职情况和绩效决定的，我们的分配机制必须与之相对应。建立以履职评价为依据的岗位工资分配方式，建立相应的岗位职责履职评价体系。建立以绩效考核为依据的绩效工资分配方式，建立以岗位业绩和营销计价相结合的员工绩效考评体系，坚持以绩效考评为主，专项奖励、产品计价及其他激励方式为辅的工资分配制度。只有薪酬分配主体制度健全合理，产品计价辅助激励机制才能有效正确的实施。
3.调整优化产品计价考核体系。科学合理的考评体系是产品计价有效发挥作用的基础。我们要在现有产品计价考评体系的基础上进一步调整优化，对产品计价的原则、品种、定价标准、适用对象等方面进行明确和界定，使其趋于完善、合理、可行。一是站在银行战略发展的高度，根据经营行自身经营管理总体要求和改善短板业务的需要，按照上级行产品品种目录，适时调整计价品种，彻底改变现有网点计价面广价低、重点不突出的现状。二是在计价适合对象方面要明确界定，厘清不同工作岗位的责、权、利关系，防止能够动用公用财务资源从事产品营销人员直接或间接参与产品计价，孳生腐败问题。三是在计价标准方面坚持成本效益原则，制定计价标准时，计算确定支出的计价工資与实际形成的收入之间的占比，保证产品计价建立在有经营盈利的基础上。四是对产品计价进行额度控制。按照薪酬管理的内在要求，严格控制产品计价在工资总额所占的比例，突出组织绩效导向，突出员工个人绩效考核体系的作用，彰显岗位价值的作用。
4.采取强有力的产品计价保障措施。一是制定切实可行的产品计价管理办法及实施细则，规范产品计价操作程序。二是构建组织框架，组建专业队伍。在经营行和管理行要设立专门负责考核的挂靠机构或指定专门负责考核的人员，负责产品营销情况的统计上报、考核、监督与管理。三是提高产品计价数据的获取能力。利用人工智能系统，进一步优化员工产品营销业绩考核电子化系统，利用大数据分析，准确快速提取和记录员工营销绩效数据，并自动转化产品计价工资分配结果。四是提高产品计价管理的透明度。做到产品计价分配发放的公开透明，及时向员工公开产品计价结果，接受员工咨询、查询直至申诉，解答员工疑问，维护员工合法权益。五是加大事后监管力度，确保产品计价的真实性和有效性。