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从日本考察归来的丰科城CIO凌浪，虽然有些疲惫，但兴奋之情溢于言表：“国外物流业信息化水平很高，计划性很强”。不过，凌浪同时也认为，我们有自己的国情，不可能照搬国外的成功模式。但有一点是一致的，即未来医药批发行业的发展道路是基于电子商务的物流配送。此次出行不但让凌浪深切感受到了日本先进的物流管理方法，同时也使他更加笃定了一个信念：信息化没有终点。
当谈到丰科城的成长轨迹时，凌浪感慨地说，是信息化使丰科城插上了腾飞的翅膀。谈到信息化建设时，凌浪更是有说不完的话，道不尽的经验和感受。
成长的压力
众所周知，医药行业是国家重点管制的行业主一。与IT、房地产等行业不同，直到2000年医药行业才开始市場化运作，民营资本被允许进入这一行业。对医药批发行业情有独钟的九洲通集团(丰科城母公司)创始人刘宝林在政策放开后，于2000年成立了丰科城医药公司，主营医药批发。
4年前的医药批发企业基本上还是以国有企业为主，大部分企业依然秉承“坐等生意”的传统原则。但此时，随着医药批发企业的增加，过去垄断的医药批发格局已被打破，激烈的市场竞争正在悄然来临。从丰科城的一系列市场动作来看，无疑，其创始人刘宝林已经清醒地意识到了这一点，即迅速采取了“走出去、请进来、送回去”的客户销售计划。像其他生产企业一样率先开始建立医药流通企业的营销网络——以武汉总部为基地，在全国各大城市成立医药物流中心，以每个医药物流中心为根据地设立人员机构营销网络，采取本土市场精耕细作、外埠市场抓大放小的营销战略。
其实，丰科城不仅在营销战略上抢得了先机，在服务方面，他们更是花了比别人更多的精力：在别人休息的时间他们照常营业，甚至是24小时全天候，别人不愿意接待的小客户他们接待，别人不愿意送货的小采购单位他们主动送去。客户的不断积累，使丰科城的业务量开始大幅度增长，而业务量的增加，却带来了另一个难题：内部管理难以适应日益增长的业务量。
信息化成了必然选择
像很多医药批发公司一样，丰科城刚成立时，也经历了一段痛苦的手工操作历程。“医药行业商品种类繁多，手工操作漏洞百出”。首先，在手工管理条件下，由于商品编码无规律，要想从上万种商品中查找某一种商品所费的时间和精力都极大。“客户要提一批货，需要在医药公司呆大半天，浪费了客户的时间和精力，他们的抱怨声不绝于耳。”其次，医药批发的胀务处理也很复杂，医药行业是有名的“三角账”，医药批发公司将药批发给零售商或医疗机构，他们将药售出后才与医药批发公司结账。然后医药批发公司再与厂商结账。如此复杂的账务关系，也使手工账务管理纰漏百出。另外，由于产品种类多，客户数量也多，手工进行各种业务管理的效率极低，致使财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表都无法及时得到。
在这种状况下，手工管理已成为一个不折不扣的绊脚石，严重阻碍了丰科城前进的步伐，信息化实施迫在眉睫。但当时，业界正在盛传柳传志的一个精辟论断，“不上ERP等死，上了ERP找死”，以及频频出现的失败案例，让很多企业畏而却步。但当时的凌浪坚信，只有信息化才是治疗丰科城疾病的灵丹妙药，别无他法，更何况他们是选择物流系统，而不是ERP软件。当时医药行业有几家国有企业上了物流管理系统，一段时间后，就基本放弃了。
“我们花了较多的时间来研究他们放弃的原因，后来发现一个核心的问题是：他们没有将计算机和业务两张皮融为一体，计算机管理人员不懂业务，业务人员更不懂计算机。”而且凌浪认为，丰科城还有一个重要的优点，即丰科城是民营企业，机制灵活，没有太多的约束和顾及。只要得到总经理的认可，其他方面的阻力甚至可以忽略不计。
分析清楚各种可能出现的问题后，丰科城胸有成竹地开始了信息化建设。对于这样一个快速成长的公司，一套商品化的管理软件，是不可能满足他们日益增长的需要的。因此，他们选型的一个核心要求就是“随需应变”。经过反复对比后，购买了时空超越的物流管理软件。“这套软件相当于一个二次开发平台，我们可以在这个平台上，自行开发应用。”
CIO的曲线成长
由于购进的管理软件是一个二次开发的平台，也就意味着很多应用需要与时空合作进行开发或者是丰科城自己进行开发。因此凌浪可以说是重任在肩。
凌浪以前是做程序开发的，对药品经营完全是外行。但看了很多失败案例的凌浪清醒的知道，只懂得技术的CIO不会成为寿命长久的CIO。为了尽快熟悉业务，凌浪开始了“两手抓，两手都要硬”的策略。首先凌浪花了很多时间和业务人员交流，明白他们对管理的想法和建议。其次，直接参与到业务的各个环节，了解每个环节的运作细节，甚至到了锱铢必较的地步。比如跟着销售人员一起和客户谈判，了解销售人员和客户的习惯。从中总结出药品经营和其他商品经营的一些差异。“以前较好的管理方法，我们就沿用下来，有问题的地方，进行修改。”业务理顺之后，CIO还有一个重要的任务，就是与总经理磨合。
“在设计流程方面，总经理不一定认同，他认为计算机只能辅助管理一些简单的流程，将所有业务都放在计算机上管理风险太大。比如冲账用计算机管理。关键流程比如开票，还是要手工来完成更放心一些。”但凌浪对这种半手工半计算机管理模式非常不赞同，他觉得这样不但使员工的工作量大大增加，而且也难以提高工作效率。因此，凌浪就开始和总经理不断的交流、磨合，提出了一个试运行的方案。后来总经理终于同意，可以同时上线，但要先试运行一段时间，试运行期间手工和计算机并行管理。通过试运行后，大大提高了员工的工作效率，也得到了总经理的认可。
在总结与总经理的磨合过程时，凌浪认为，最重要的就是不断沟通和磨合。
动人的管理效益
上了物流管理系统后的丰科城，在整个行业的竞争中取得了领先的位置。叮以看得到的收益是：首先，改变了医药流通企业的老大难问题——批号管理。将批号的获得改为计算机自动索取和人工调整相结合。即先让计算机来调整货进货出，如果有不合理的地方再进行人工管理。这样大大节约了客户的提货时间，“过去十大的工：作量，现在最多一个小时”。其次，管理更加细化，将应收款管珲和合同管理纳入系统。使账务更加明晰，一目了然。另外，将国家强制执行的GSP(Good Supply Practicc)竹理思想，渗透到各个业务环节的质量控制中。如：根据各个岗位的职责不同，设计专门的单据，不同岗位进行审核，环环相扣，进行质量控制。现在国家已规定，达不到GSP管理水牛的医药批发公司不允许经营。
“从经营角度来看，销售增长的幅度非常明显，以50％的速度在增长，而且堵塞了药品购销环节上管理的漏洞。”凌浪总结说。
信息化没有终点
“2001年国际GPS认证的推出，从政策上推动了医药行业的信息化发展，这样就使我们原来具有的信息化优势在逐渐减弱”，未雨绸缪的凌浪现在正在筹划两件事。一件是2001年已经升通的电子商务网站的改版工作；另一件就是物流系统、仓储系统以及其他信息化系统的信息整合。
凌浪一直非常关注电子商务网站的发展。因为他觉得这是丰科城内外沟通的一个窗口。“通过这个窗门，上游生产厂商可以了解到我们的产品销售和库存情况。下游客户可以通过这个网络了解我们企业的运作情况，并且可以在卜面进行直接交易。”而且，通过这个电子商务网，2004午截止到现在的收入已达3个亿。
信息的整合势在必行。丰科城的母公司九州通是一个集团化公司，目前各个公司之间的信息都是分散化管理，没有实现瓦联互通。“我们的目标是集团公司进行集中式的管理。将整个集团的财务、人力资源、OA、仓储管理都放在一个统一的平台上管理。有了这些集中的数据之后，我们才能对数据进行分析，才能提高企业的决策能力。”凌浪对未来充满希望。
当谈到丰科城的成长轨迹时，凌浪感慨地说，是信息化使丰科城插上了腾飞的翅膀。谈到信息化建设时，凌浪更是有说不完的话，道不尽的经验和感受。
成长的压力
众所周知，医药行业是国家重点管制的行业主一。与IT、房地产等行业不同，直到2000年医药行业才开始市場化运作，民营资本被允许进入这一行业。对医药批发行业情有独钟的九洲通集团(丰科城母公司)创始人刘宝林在政策放开后，于2000年成立了丰科城医药公司，主营医药批发。
4年前的医药批发企业基本上还是以国有企业为主，大部分企业依然秉承“坐等生意”的传统原则。但此时，随着医药批发企业的增加，过去垄断的医药批发格局已被打破，激烈的市场竞争正在悄然来临。从丰科城的一系列市场动作来看，无疑，其创始人刘宝林已经清醒地意识到了这一点，即迅速采取了“走出去、请进来、送回去”的客户销售计划。像其他生产企业一样率先开始建立医药流通企业的营销网络——以武汉总部为基地，在全国各大城市成立医药物流中心，以每个医药物流中心为根据地设立人员机构营销网络，采取本土市场精耕细作、外埠市场抓大放小的营销战略。
其实，丰科城不仅在营销战略上抢得了先机，在服务方面，他们更是花了比别人更多的精力：在别人休息的时间他们照常营业，甚至是24小时全天候，别人不愿意接待的小客户他们接待，别人不愿意送货的小采购单位他们主动送去。客户的不断积累，使丰科城的业务量开始大幅度增长，而业务量的增加，却带来了另一个难题：内部管理难以适应日益增长的业务量。
信息化成了必然选择
像很多医药批发公司一样，丰科城刚成立时，也经历了一段痛苦的手工操作历程。“医药行业商品种类繁多，手工操作漏洞百出”。首先，在手工管理条件下，由于商品编码无规律，要想从上万种商品中查找某一种商品所费的时间和精力都极大。“客户要提一批货，需要在医药公司呆大半天，浪费了客户的时间和精力，他们的抱怨声不绝于耳。”其次，医药批发的胀务处理也很复杂，医药行业是有名的“三角账”，医药批发公司将药批发给零售商或医疗机构，他们将药售出后才与医药批发公司结账。然后医药批发公司再与厂商结账。如此复杂的账务关系，也使手工账务管理纰漏百出。另外，由于产品种类多，客户数量也多，手工进行各种业务管理的效率极低，致使财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表都无法及时得到。
在这种状况下，手工管理已成为一个不折不扣的绊脚石，严重阻碍了丰科城前进的步伐，信息化实施迫在眉睫。但当时，业界正在盛传柳传志的一个精辟论断，“不上ERP等死，上了ERP找死”，以及频频出现的失败案例，让很多企业畏而却步。但当时的凌浪坚信，只有信息化才是治疗丰科城疾病的灵丹妙药，别无他法，更何况他们是选择物流系统，而不是ERP软件。当时医药行业有几家国有企业上了物流管理系统，一段时间后，就基本放弃了。
“我们花了较多的时间来研究他们放弃的原因，后来发现一个核心的问题是：他们没有将计算机和业务两张皮融为一体，计算机管理人员不懂业务，业务人员更不懂计算机。”而且凌浪认为，丰科城还有一个重要的优点，即丰科城是民营企业，机制灵活，没有太多的约束和顾及。只要得到总经理的认可，其他方面的阻力甚至可以忽略不计。
分析清楚各种可能出现的问题后，丰科城胸有成竹地开始了信息化建设。对于这样一个快速成长的公司，一套商品化的管理软件，是不可能满足他们日益增长的需要的。因此，他们选型的一个核心要求就是“随需应变”。经过反复对比后，购买了时空超越的物流管理软件。“这套软件相当于一个二次开发平台，我们可以在这个平台上，自行开发应用。”
CIO的曲线成长
由于购进的管理软件是一个二次开发的平台，也就意味着很多应用需要与时空合作进行开发或者是丰科城自己进行开发。因此凌浪可以说是重任在肩。
凌浪以前是做程序开发的，对药品经营完全是外行。但看了很多失败案例的凌浪清醒的知道，只懂得技术的CIO不会成为寿命长久的CIO。为了尽快熟悉业务，凌浪开始了“两手抓，两手都要硬”的策略。首先凌浪花了很多时间和业务人员交流，明白他们对管理的想法和建议。其次，直接参与到业务的各个环节，了解每个环节的运作细节，甚至到了锱铢必较的地步。比如跟着销售人员一起和客户谈判，了解销售人员和客户的习惯。从中总结出药品经营和其他商品经营的一些差异。“以前较好的管理方法，我们就沿用下来，有问题的地方，进行修改。”业务理顺之后，CIO还有一个重要的任务，就是与总经理磨合。
“在设计流程方面，总经理不一定认同，他认为计算机只能辅助管理一些简单的流程，将所有业务都放在计算机上管理风险太大。比如冲账用计算机管理。关键流程比如开票，还是要手工来完成更放心一些。”但凌浪对这种半手工半计算机管理模式非常不赞同，他觉得这样不但使员工的工作量大大增加，而且也难以提高工作效率。因此，凌浪就开始和总经理不断的交流、磨合，提出了一个试运行的方案。后来总经理终于同意，可以同时上线，但要先试运行一段时间，试运行期间手工和计算机并行管理。通过试运行后，大大提高了员工的工作效率，也得到了总经理的认可。
在总结与总经理的磨合过程时，凌浪认为，最重要的就是不断沟通和磨合。
动人的管理效益
上了物流管理系统后的丰科城，在整个行业的竞争中取得了领先的位置。叮以看得到的收益是：首先，改变了医药流通企业的老大难问题——批号管理。将批号的获得改为计算机自动索取和人工调整相结合。即先让计算机来调整货进货出，如果有不合理的地方再进行人工管理。这样大大节约了客户的提货时间，“过去十大的工：作量，现在最多一个小时”。其次，管理更加细化，将应收款管珲和合同管理纳入系统。使账务更加明晰，一目了然。另外，将国家强制执行的GSP(Good Supply Practicc)竹理思想，渗透到各个业务环节的质量控制中。如：根据各个岗位的职责不同，设计专门的单据，不同岗位进行审核，环环相扣，进行质量控制。现在国家已规定，达不到GSP管理水牛的医药批发公司不允许经营。
“从经营角度来看，销售增长的幅度非常明显，以50％的速度在增长，而且堵塞了药品购销环节上管理的漏洞。”凌浪总结说。
信息化没有终点
“2001年国际GPS认证的推出，从政策上推动了医药行业的信息化发展，这样就使我们原来具有的信息化优势在逐渐减弱”，未雨绸缪的凌浪现在正在筹划两件事。一件是2001年已经升通的电子商务网站的改版工作；另一件就是物流系统、仓储系统以及其他信息化系统的信息整合。
凌浪一直非常关注电子商务网站的发展。因为他觉得这是丰科城内外沟通的一个窗口。“通过这个窗门，上游生产厂商可以了解到我们的产品销售和库存情况。下游客户可以通过这个网络了解我们企业的运作情况，并且可以在卜面进行直接交易。”而且，通过这个电子商务网，2004午截止到现在的收入已达3个亿。
信息的整合势在必行。丰科城的母公司九州通是一个集团化公司，目前各个公司之间的信息都是分散化管理，没有实现瓦联互通。“我们的目标是集团公司进行集中式的管理。将整个集团的财务、人力资源、OA、仓储管理都放在一个统一的平台上管理。有了这些集中的数据之后，我们才能对数据进行分析，才能提高企业的决策能力。”凌浪对未来充满希望。