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绩效管理是现代企业中最重要的管理制度之一，在当代竞争非常激烈的情况下，它对企业的生存和发展起着至关重要的作用。目前，绩效管理已被广泛认知、应用，但企业在实践绩效管理方面还不够成熟，一些企业还不能较好地运用绩效管理来管理企业，究其原因是多方面的。主要是不能根据企业实际状况和员工特点设计考核计划，使绩效考核与企业目标脱节，绩效考核的效果不尽如人意。正确分析绩效管理中出现问题的原因，准确运用绩效管理理论管理企业，能够使企业在绩效管理方面取得新的成效。
一、绩效管理及其重要性
绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。人力资源是企业最大的资产，绩效管理处于人力资源管理的核心位置，是帮助企业实现战略目标最有效的一种手段之一，更是组织发展的需要。从企业战略角度看，绩效管理将员工的日常工作与企业的战略目标联系在一起，并在此基础上整合和优化企业的资源及管理机制。从员工角度看，绩效管理是员工薪酬、调职、奖惩等的主要来源，也是激励员工的基础。
一套科学、合理、有效、操作性强的绩效管理系统可以使员工明确自己努力的目标和方向，完成或超越绩效目标，并逐步提高其工作能力。上世纪90年代初，海尔发明的“日事日毕、日清日高”管理法，一汽集团公司2002年开始以对集团当期重点工作计划考评为核心的考评体系等国内很多知名公司在绩效管理方面取得了很大成果，激发了员工的创造性和积极性，使企业经营业绩获得了极大的提高。
二、我国企业绩效管理的现状及存在问题
1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工，甚至中、高层管理人员认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
3.绩效考核体系缺乏科学性、系统性。一些企业在实施绩效管理过程中生搬硬套西方绩效管理理念和方法，一些企业在制定考核指标时单纯地针对个人设计，忽视团队考核，导致员工只关心自己工作任务的完成，却忽视了对团队与部门的责任感。当个人绩效与部门绩效产生冲突时，员工很难做出正确的判断。或企业过于追求全面和完美的指标体系，采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况、员工的工作态度、思想觉悟等，却没有将指标量化，缺少可操作性，还有一些企业绩效指标内容设计不全面，如只关心员工的工作结果，却不关注为完成任务而付出的努力，一旦最后由于某种原因导致任务没有完成，而且这之间没有任何记录，这种评价就会产生消极的影响。
4.考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。目前企业的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩（下转第27页）（上接第11页）效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。
5.绩效考核缺少沟通和反馈。管理者与员工间双向沟通缺乏，就会引起员工的迷惑、怀疑、不信任、不满意甚至产生抵制心理，使得绩效管理的实施不流畅、受到阻力，导致绩效管理失效，部门间缺少沟通，导致协同作用差。不了解员工的愿景和需求，单纯的追求业绩的提高，使得员工为了工作而工作，不能真正融入到企业的成长当中，员工的发展和成长关心不够，积极性得不到激发，导致人才流失。
三、实践绩效管理的对策建议
1.制定科学的绩效管理考核标准。职位描述是绩效管理的重要支持体系，在制定考核标准之前要先了解每个职位的职位描述，根据不同的岗位客观的制定出切实可行的考核标准。绩效考核的指标一定要符合企业发展的实际，科学的分析企业的现状和所处的环境，使绩效管理能增加价值创造。为了确保考核标准科学有效，可以先为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，也可使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
2.加强管理者与员工的沟通。通过员工和管理者之间的有效沟通，首先，可使员工对其工作表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；其次，可以了解员工工作中所面临的情况以及需要的帮助与支持；再其次，通过绩效沟通过程的实施，依据绩效评估结果，由管理者和员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。
3.确定合理的绩效管理考核方法。在制定绩效考核指标之前，应对被考核员工的工作有一定的了解，通过职位说明书或对员工采取访谈的方法，可以了解到相应的岗位需要什么样的知识、技能、能力、态度。企业中存在着不同的工作岗位，要使考核客观，就需要将岗位划分为不同的类型，如管理类、经营类、科研类。考核的指标尽量可以量化，以减少评估者的主观偏差，对于不可量化的指标可采用描述的方式区分，可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态。量化指标的标准就是企业预期的标准业绩水平，员工达到标准水平时就是称职。
4.建立完整的绩效管理考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。绩效管理体系的设计应科学、规范，采用的考核方法应从企业的实际情况出发，做到高效、实用。建立完整的绩效考核体系，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，同时要将部门绩效和员工绩效有机地衔接起来，才能提高员工的协作精神和团队意识。绩效管理是实现企业战略目标、培养核心竞争力的重要手段，建立绩效管理考核体系要以企业战略目标为核心，要将企业的战略目标融入到绩效考核体系中，将企业战略目标分解到各个工作职责中，分解给每个岗位、每个员工。绩效评估必须要服务于企业的战略需求，绩效计划的制定必须从企业的战略远景和目标任务开始。
5.调动员工的工作积极性。企业发展靠的是管理，管理靠的是人才，人才要靠培养。只有设身处地的为员工着想，为员工的发展制定计划，才能激发出员工的积极性，保证工作高效完成。引入员工职业生涯计划，满足员工自我发展的需要，使员工有成就感、归属感、荣誉感、使命感。同时将绩效考核结果与激励、薪酬结合起来，对员工达到或超过制定的绩效标准都应给予表扬、绩效工资、奖金、奖品、晋升、特殊津贴等不同的奖励机制。
在竞争激烈的企业竞争中，绩效管理成为企业永恒关注的主题，只有能创造高绩效的企业，才能持续生存和发展下去。有效的绩效管理应从企业战略目标出发，多角度、多层次地分析企业状况和外部环境，通过改善企业员工的绩效，把握好员工个人与企业之间的关系，使员工和企业共同成长、共同进步，达到共识、共赢和共生。
（作者单位：深圳巨正源股份有限公司）
一、绩效管理及其重要性
绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了，绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。人力资源是企业最大的资产，绩效管理处于人力资源管理的核心位置，是帮助企业实现战略目标最有效的一种手段之一，更是组织发展的需要。从企业战略角度看，绩效管理将员工的日常工作与企业的战略目标联系在一起，并在此基础上整合和优化企业的资源及管理机制。从员工角度看，绩效管理是员工薪酬、调职、奖惩等的主要来源，也是激励员工的基础。
一套科学、合理、有效、操作性强的绩效管理系统可以使员工明确自己努力的目标和方向，完成或超越绩效目标，并逐步提高其工作能力。上世纪90年代初，海尔发明的“日事日毕、日清日高”管理法，一汽集团公司2002年开始以对集团当期重点工作计划考评为核心的考评体系等国内很多知名公司在绩效管理方面取得了很大成果，激发了员工的创造性和积极性，使企业经营业绩获得了极大的提高。
二、我国企业绩效管理的现状及存在问题
1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工，甚至中、高层管理人员认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。
2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
3.绩效考核体系缺乏科学性、系统性。一些企业在实施绩效管理过程中生搬硬套西方绩效管理理念和方法，一些企业在制定考核指标时单纯地针对个人设计，忽视团队考核，导致员工只关心自己工作任务的完成，却忽视了对团队与部门的责任感。当个人绩效与部门绩效产生冲突时，员工很难做出正确的判断。或企业过于追求全面和完美的指标体系，采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况、员工的工作态度、思想觉悟等，却没有将指标量化，缺少可操作性，还有一些企业绩效指标内容设计不全面，如只关心员工的工作结果，却不关注为完成任务而付出的努力，一旦最后由于某种原因导致任务没有完成，而且这之间没有任何记录，这种评价就会产生消极的影响。
4.考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。目前企业的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分绩（下转第27页）（上接第11页）效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。
5.绩效考核缺少沟通和反馈。管理者与员工间双向沟通缺乏，就会引起员工的迷惑、怀疑、不信任、不满意甚至产生抵制心理，使得绩效管理的实施不流畅、受到阻力，导致绩效管理失效，部门间缺少沟通，导致协同作用差。不了解员工的愿景和需求，单纯的追求业绩的提高，使得员工为了工作而工作，不能真正融入到企业的成长当中，员工的发展和成长关心不够，积极性得不到激发，导致人才流失。
三、实践绩效管理的对策建议
1.制定科学的绩效管理考核标准。职位描述是绩效管理的重要支持体系，在制定考核标准之前要先了解每个职位的职位描述，根据不同的岗位客观的制定出切实可行的考核标准。绩效考核的指标一定要符合企业发展的实际，科学的分析企业的现状和所处的环境，使绩效管理能增加价值创造。为了确保考核标准科学有效，可以先为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识，也可使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
2.加强管理者与员工的沟通。通过员工和管理者之间的有效沟通，首先，可使员工对其工作表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；其次，可以了解员工工作中所面临的情况以及需要的帮助与支持；再其次，通过绩效沟通过程的实施，依据绩效评估结果，由管理者和员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。
3.确定合理的绩效管理考核方法。在制定绩效考核指标之前，应对被考核员工的工作有一定的了解，通过职位说明书或对员工采取访谈的方法，可以了解到相应的岗位需要什么样的知识、技能、能力、态度。企业中存在着不同的工作岗位，要使考核客观，就需要将岗位划分为不同的类型，如管理类、经营类、科研类。考核的指标尽量可以量化，以减少评估者的主观偏差，对于不可量化的指标可采用描述的方式区分，可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态。量化指标的标准就是企业预期的标准业绩水平，员工达到标准水平时就是称职。
4.建立完整的绩效管理考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性、发展性三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。绩效管理体系的设计应科学、规范，采用的考核方法应从企业的实际情况出发，做到高效、实用。建立完整的绩效考核体系，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，同时要将部门绩效和员工绩效有机地衔接起来，才能提高员工的协作精神和团队意识。绩效管理是实现企业战略目标、培养核心竞争力的重要手段，建立绩效管理考核体系要以企业战略目标为核心，要将企业的战略目标融入到绩效考核体系中，将企业战略目标分解到各个工作职责中，分解给每个岗位、每个员工。绩效评估必须要服务于企业的战略需求，绩效计划的制定必须从企业的战略远景和目标任务开始。
5.调动员工的工作积极性。企业发展靠的是管理，管理靠的是人才，人才要靠培养。只有设身处地的为员工着想，为员工的发展制定计划，才能激发出员工的积极性，保证工作高效完成。引入员工职业生涯计划，满足员工自我发展的需要，使员工有成就感、归属感、荣誉感、使命感。同时将绩效考核结果与激励、薪酬结合起来，对员工达到或超过制定的绩效标准都应给予表扬、绩效工资、奖金、奖品、晋升、特殊津贴等不同的奖励机制。
在竞争激烈的企业竞争中，绩效管理成为企业永恒关注的主题，只有能创造高绩效的企业，才能持续生存和发展下去。有效的绩效管理应从企业战略目标出发，多角度、多层次地分析企业状况和外部环境，通过改善企业员工的绩效，把握好员工个人与企业之间的关系，使员工和企业共同成长、共同进步，达到共识、共赢和共生。
（作者单位：深圳巨正源股份有限公司）