随着中国加入WTO，以及中国外贸经营权的放开，民营外贸公司大量涌现，上海A进出口公司（以下简称“A公司”）就是其中一员。　　论文的第一章从市场竞争、公司战略以及人力资源与公司战略的关系三个方面介绍了研究的背景。A公司在自有的价值链中比较有优势的活动是运营、财务、客户服务。由此，A公司提出公司的核心竞争力在于:一方面培育供应商，整合供应商的资源配置;另一方面为价值链上游的客户增加价值，使客户资源发生变化;通过两方面的配合，提升整个价值链的发展。基于核心能力的分析，A公司的战略定位是专业进出口业务的跨国供应链管理商，使公司成为在进出口价值链中沟通上下游的有效渠道。A公司采取了差异化的竞争战略，这种差异化取决于公司的员工素质和与客户的关系这两个因素。而人力资源管理在A公司的战略进程中具有重要作用。A公司的人力资源价值链包括价值创造、价值评价、价值分配三个环节。　　论文的第二章介绍了A公司人力资源管理的现状。A公司实行由执行委员会监管下的执行总裁负责制。执行总裁由外聘的职业经理人担任。公司的人员构成偏重于出口业务，形成运营中实际上的出口业务导向。公司的价值创造体系强调出口业务员的中心地位;价值评估体系则看重财务指标;价值分配体系以薪酬激励为主。　　论文的第三章对A公司人力资源管理的问题进行了分析。A公司在人力资源价值链的三个环节都存在着问题，这些问题会使公司运营偏离战略目标，阻碍了公司的发展。在价值创造环节中，A公司的人力资源配置与公司发展的要求不符，业务员流失隐患巨大，职业经理人与公司所有者之间存在冲突。在价值评价环节中，A公司没有完整的职位评价体系，对职业经理人的考核偏重于短期财务指标，对员工的考核存在问题，绩效管理与战略脱钩。在价值分配体系中，对职业经理人和核心业务员的价值分配存在弊端，公司的绩效工资体系也存在问题。　　论文的第四章针对A公司在人力资源价值链各环节的问题提出了改进建议。对于价值创造体系的问题，A公司应通过人力资源规划，再辅之以有效的招聘和培训，加强完善人员配置的努力;将业务员与客户分离再辅之以薪酬激励、职业生涯开发、心理契约建设等手段以实现业务员的保留。对于价值评价体系的问题，A公司应建立职位评价系统;完善对职业经理人和其他员工的绩效考核指标;将绩效管理与公司战略相结合。对于价值分配体系的问题，职业经理人可以通过经理报酬和经理持股进行价值分配;而员工则应以他们未来的能力决定薪酬。