改革开放三十年来，我国的餐饮业持续、稳定、快速地发展着。一些餐饮企业通过自营连锁或推广加盟等手段在全国范围内迅速扩张，其中资金充足、管理完善、产品优秀的企业逐渐发展成为千店、百店以上的餐饮巨人。餐饮业的供应商们也随之发展壮大。一些快速消费品生产企业在继续向零售渠道渗透的同时，也为餐饮渠道提供商品或服务，随着零售市场的逐步成熟和餐饮渠道重要性的日益提高，很多企业纷纷组建独立的餐饮业务单元，将拓展生意规模的希望放在这一渠道。大型餐饮客户是这一渠道的重中之重。餐饮渠道的特性决定了餐饮企业要为消费者提供差异化的、数量有限的产品，另一方面，大型餐饮企业自身实力的迅速增强也扩大了其挑选供应商的余地，加大了其在面对供应商时的话语权。如何加强同这些餐饮巨头的关系，为其提供全面、周到、高效、个性化的服务成为餐饮渠道供应商面对的共同课题。　　 N公司是一家跨过食品公司，在中国大陆市场的零售和餐饮两个渠道均运营良好。本文以N公司餐饮渠道饮料产品项目为例进行诊断、分析和研究。饮料项目的适营模式为-N公司投资购买冷、热饮设备，N公司的经销商向N公司支付少部分押金，获得设备使用权，之后，经销商再将设备提供给客户使用。设备的所有权属于N公司，经销商和客户获得的都是设备的使用权。N公司负责产品、销售、市场营销、品牌管理、设备采购、资产管理和运营管理；经销商负责订货、送货、设备安装及维修；客户负责按照N公司要求陈列和使用设备、售卖饮料及使用符合国家卫生标准的水源冲调饮料。同竞争对手相比，N公司餐饮渠道的生意规模更大，拥有更丰富的产品、更多样的性能良好的设备、更有吸引力的品牌及更专业的运营和服务，但也同时存在着冷饮设备操作复杂、新品研发慢、产品附加值较低等问题。在大客户管理中，N公司餐饮渠道的主要问题是大客户定义不明确、产品导向的组织结构与大客户管理存在矛盾、产品与设备不能满足大客户对差异化和方便化的要求，以及未建立良好的客户互动系统。　　 本文试图将“识别-区分-互动，客户化(IDIC:Identify- Differentiate- Interact-Customize)发展战略”运用到餐饮渠道大客户管理中，将企业资源进行整合，设计出符合大客户管理战略的组织结构、信息系统和实施方案，使企业可以针对客户的销售、营销、服务和决策支持等领域提供一个系统化的解决方案，从而解决以上问题。　　 第一步，要将大客户识别出来。在大客户甄选过程中，要重视客户的未来，只有那些发展潜力巨大，在产品和经营理念上同N公司高度契合，而且N公司有能力服务的客户才是合作的重点。因此，本文提出了按照“客户吸引力”和“赢取能力”两个要素将所有的客户进行排序。其中，客户吸引力主要指客户自身的分布范围、营业规模、同N公司合作现状及其采购方式等因素，为的是对公司业务有吸引力的客户挑选出来；而赢取能力则主要指同竞争对手相比，企业是否有足够的能力争取到或进一步扩大同该客户的合作。将挑选出的大客户放入识别与选择矩阵，分成优质客户和重点开发客户两个类型。优质客户指目前合作良好的客户，企业和客户之间彼此需要。重点开发客户是指同竞争对手相比，目前的竞争优势不明显，企业需要找到客户需求并设法满足，从而获得或加强同客户的合作机会。　　 第二步，对选出的大客户进行细分，并针对不同的细分客户采取不同的策略。对于优质客户，首先要保持并加强同客户的关系，让客户感受到大客户地位，相信现有供应商有意愿和能力帮助其解决问题。此外，还可以寻求在优质客户中增加高附加值的产品或品类，抢占更多同类产品在该客户的份额。在新产品上市前也可以首先将样品拿给优质客户进行测试，探讨新品上市的可能。面对优质客户也要保持危机感，同客户的关键部门保持密切联系，随时掌握客户动态，在客户发生变化前提供最适合的解决方案。　　 第三步，创建客户管理系统同大客户进行互动。通过有效的大客户管理系统将企业的各项活动、所要达成的目标、以及运用的方式统统整合起来，使企业里面每一个人都有一个共同的平台去更加深入地了解客户并为客户服务。大客户管理战略的执行步骤分为确定大客户管理战略、预算管理、组织结构调整和流程调整，这些为大客户管理战略的执行提供了思路和组织准备。此外，还要找出大客户关系管理系统的设计、开发过程中应包含的要素，加深了解、维持合作、增进关系、扩大合作。应该确定企业通过建立大客户关系系统所要达到的主要目的，并在系统设计过程中予以实现。最后，良好的大客户关系管理系统，还要能将企业的各个职能部门联系起来，使各部门都能在这一系统中方便地找到、归纳同自己部门相关的大客户信息，并对大客户的需求作出反应。　　 第四步，对组织结构进行调整，以适应企业将大客户管理从产品中心向客户中心转变的战略目标。从组织策略上看，对采用客户中心战略的客户群，企业的所有目标、过程、决定都是围绕着客户进行的，是否通过满足客户需求，为企业带来长远的可持续的利润是唯一的衡量标准。从组织管理上看，企业要设有专门的团队为大客户服务，一方面协调、调动公司资源满足客户需求，另一方面也要加强客户关系，通过拓展同客户的合作提高客户忠诚度，为公司争取更多的销售。本文运用的客户中心企业组织结构设有能力经理，为客户经理勾画出公司是否应该建立、购买或实施客户要求的任何新产品或服务。　　 在设计好IDIC战略后，为N公司实行大客户中心战略制定具体的实施方案。首先运用客户选择工具挑选并确定了7个大客户为纳入客户中心管理战略，分析了这7个客户的规模和发展情况。然后将7个客户细分成优质客户和重点开发客户，并找到了这两组客户的需求，提出了相应的解决方案。接下来提出了建立大客户管理系统，并指出系统建立过程中应该重视的三个同N公司密切相关的问题。最后，对组织架构进行调整，设立了能力经理和区域大客户管理专员，为整合企业资源，围绕客户需求开展公司活动提供了组织保证。　　 本文通过对N公司大客户管理的研究，一方面将管理理念与企业实践相结合，另一方面在这一过程中进一步加深对大客户管理的认识与理解，希望对探寻餐饮供应商进行大客户管理有一定的帮助。在日益激烈的市场竞争中，拥有客户，尤其是大客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的基础。把有限的资源进行整合并投入到大客户中是企业获得可持续发展的源泉。随着不断的实践探索，对大客户管理的研究会越来越深入。