企业并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久。在刚刚走向市场经济的中国，也由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面的原因，发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式。然而，近几十年来国内外的多项实证研究表明：(1)并购失败的可能性要大于成功的可能性；(2)并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合是决定并购成败的关键因素。因而，本文试图从导致企业并购失败的主要原因入手，运用核心能力理论，建立一个一般性的并购后整合分析框架，探求通过有效的并购后整合培育和提升企业核心能力，从而为企业和社会带来更多的财富。 核心能力是企业持续竞争优势的根本来源，而企业并购是培育和提升核心能力的重要途径之一。在并购后整合中，只有通过有效的企业能力管理，即紧紧围绕着能力，特别是核心能力的保护、转移、扩散和提升，并购才会真正创造价值。学者们关于核心能力的研究很多，对什么是核心能力的理解也各不相同，总的来说可以归纳为技术和技术创新观、知识观、资源观、组织和谐和文化观四个研究视角。从上述四个视角来看，企业核心能力内化于企业的整个组织体系中，主要体现为关键的技术和技能、企业内部的独特的知识集合、组织和管理机制、独特的企业文化等几个方面，其载体是个人和组织两个层次，因而影响核心能力的培育和提升的企业子系统关键在于技术和研发子系统、人力资源子系统、组织子系统和企业文化子系统之中，因此，本文基于核心能力的战略优先级，选取以人力资源整合、文化整合、组织机制整合、技术和研发整合四个子系统建立一个比较完整的综合性的分析框架，这也是通过并购来培育和提升企业核心能力重点关注的领域。 具体而言，本文所建立的并购后整合的分析框架大致如下： 一、基于核心能力的人力资源整合的首要任务是保持人力资源的相对稳定性，这关系到以个体和组织为载体的知识和技能的积累与有效联结，关系到企业核心能力系统的完整性和有效性，只有保护核心能力的载体不被破坏，才能推动并购后双方能力和资源的转移与扩散。保持人力资源的相对稳定性主要涉及四方面的内容：一是人力资源危机管理；二是关键人员的保留；三是高层管理人员的整合；四是裁员问题。 二、在企业并购中，由于文化冲突在很大程度上决定了人力资源整合、组织整合、技术整合和运营整合的效率，进而影响到并购双方资源和能力的单向或双向转移。因此，文化整合从根本上决定着其他子系统整合的效率而处于并购后整合管理的核心地位，直接决定着企业并购的绩效。研究发现，文化差异是决定并购绩效能否实现预期目标的关键因素，因而，为了减少后期整合中不必要的文化风险，同时发挥文化协同效应，在并购目标选择时就应该从双方文化匹配性和协同性的角度考察。并购后的文化冲突本质上源于企业文化的差异，但也取决于一些非文化的因素，主要权变因素包括文化整合的模式、并购后双方对整合模式的认同度、并购双方组织文化适应性、多文化宽容度和并购的规模等。文化冲突积极的一面在于，迫使公司领导层去思考什么是最有利于公司的企业文化，并可借此机会进行文化改良或文化变革。有效的冲突管理能够使并购双方在如何管理彼此之间的文化冲突、实现并购的潜在协同效应等方面达成一致，从而在并购双方组织中创造一种和谐的氛围，淡化企业文化冲突的消极影响，促进包括关键技能、知识等核心能力在并购双方的单向或双向转移和扩散。根据并购战略、双方文化优劣和强度大小、文化适应性等因素，可以将并购后文化整合模式划分为以下五种:吸纳式、分离式、融合式、变革式、消亡式，每种模式下组织的相互作用程度以及能力和资源的转移、扩散程度是不同的，因而对文化边界管理的要求也是不一样的。笔者认为，基于核心能力的文化整合是运营整合的基础，有效的文化整合能有利地促进能力在并购双方之间的单向或双向转移;文化整合的目标是以并购为文化变革的契机，创建基于能力的企业文化。 三、本文将组织机制整合分为组织结构整合和组织制度整合两个层面分析。组织机制整合的目的和功能在于:营造企业的组织核心能力;促进并购后企业其他层面核心能力的转移、扩散和提升。并购是企业制度变革的一个有效途径，并购后组织制度整合包括管理制度与公司治理结构整合两方面内容。在组织结构整合中，首先考虑的问题是集权化与分权化管理的一般性模式选择，主要影响因素是并购类型与战略。不同的组织结构设计将导致并购后能力和资源的转移、扩散程度是不一样的。成功的组织机制整合需要遵循的几条原则:协调性原则、快速转移原则、与战略匹配原则、全面创新原则以及精干、快速和灵活性原则。 四、核心技术能力是企业核心能力的重要组成部分，核心技术能力本质上是技术创新能力。并购是培育和提升企业核心技术能力的捷径，在高科技企业和生物技术公司尤其盛行;通过并购也可以实现核心技术能力的扩散，从而分摊高额的研究开发费用。基于核心能力的技术和研发整合，包括四部分内容:整合研发系统、整合信?