伴随着我国电信体制改革的不断深化,我国通信产业持续蓬勃发展。截止至2007年底我国移动电话用户数、固定电话用户数均居世界第一位、宽带用户数居世界第二位。通过政企分开、邮电分家、重组上市等电信机制改革,我国电信业于2002年在基础业务市场形成了“5+1”电信运营商相互竞争的格局。2008年5月24日,工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布重组公告:鼓励中国电信收购中国联通CDMA网(包括网络资产和用户资产),中国联通与中国网通合并,中国卫通的基础电信业务并入中国电信,铁通并入中国移动。重组完成后发放3G牌照。这意味着我国电信运营商重新进行了洗牌,由此前的“5+1”竞争局面将逐渐演变成三足鼎立的格局。而且,我国已经加入WTO,我国电信市场已经逐渐对外开放,我国运营商也积极参与到国际电信市场的竞争中,电信运营业的市场竞争将愈加激烈。　　 随着电信技术的发展特别是互联网的出现,电信运营企业面临着越来越大的转型压力,电信、电视、互联网三网合一的趋势更加紧迫,社会对通信服务更加追求智能化、个性化、无线化和宽带化。经济全球化和资本市场对高新技术的青睐,使全球电信运营企业都主动或被动地在进行企业发展的转型,我国电信运营商要想在严酷的市场中求得生存乃至发展,必须从战略的高度来规划企业的发展,培育和造就企业的核心竞争力,在企业的竞争力中,财务战略管理能力是企业各方面能力的综合体现。目前我国电信运营商在财务战略管理上,尤其是资本运作水平上与国际电信巨头存在着较大的差异,我国运营商必须在管理上,包括财务战略管理上赶上国际电信巨头,方能在竞争中立于不败之地。据于此,本文在理顺财务战略基本研究内容、对比国内外电信运营商财务战略管理现状、分析我国电信运营商内外部环境的基础上,深刻总结我国电信运营产业转型实际,结合笔者在电信行业财务战线上20多年工作的经验、观察体验与思考总结,以笔者服务的单位——中国网通为例,全面分析了中国网通在转型期面临的环境以及自身的优劣,在此基础上,本文从价值管理、资本运作、经营财务、决策支持、风险防范等五大方面来构建了中国网通“面向市场、基于价值”的财务发展战略体系。