一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。一个企业组织的人才管理、人员分配，如何使人员创造更多的价值及提升员工的单位产值等，都是在相互竞争中非常重要的问题。在不断提高的人工成本的同时，提高员工的生产力及其附加价值，是企业提高竞争力的努力方向。人力资源不仅是企业的重要资产，也是企业赖以生存的凭借，同时也是企业迈向成功的基石。虽然有迹象表明人力资源能为公司的成功做出贡献，且有部分管理者都认同“人是公司最重要的资产”，但企业长期以来一直面临人力资源的绩效无法被评估的问题，无法使管理人员了解人力资源功能如何让企业的愿景得以实现。　　人力资源的活动必须要能被衡量，如何衡量才能客观地反映人力资源对企业的绩效贡献呢？根据Kaplan&Norton的《平衡计分卡》中提到的，企业的战略要具有上下一致性，必须由企业战略开始，延伸到部门甚至个人战略，所以平衡计分卡的概念被广泛应用在企业各个部门的绩效评估上，目的是将人力、战略和绩效连接起来，开发设计并实施一个战略性人力资源测量系统。　　本文研究目的首先是为了尝试构建人力资源绩效衡量模式，因为目前没有稳定的关于人力资源计分卡的绩效衡量模式，本文将以平衡计分卡的观点，来构建人力资源绩效衡量模式，再由衡量层面的定义，发展出人力资源绩效衡量模式——人力资源平衡计分卡(HR-BSC)。本文研究的另一个目的是为了构建人力资源计分卡导入步骤，鉴于人力资源计分卡的重要性与日俱增，本文将结合人力资源绩效衡量模式，来讨论并发展人力资源计分卡导入步骤，并说明其可能遇到的问题及改善建议，为企业在导入人力资源计分卡时提供参考。　　有鉴于此，本文以增加企业价值为绩效衡量的目的，运用平衡计分卡中四个绩效衡量层面，来构建人力资源的绩效衡量模式，即人力资源计分卡。除此之外，因为人力资源的重要性可能日趋增加，本文也试图构建人力资源计分卡导入模式。本文以平衡计分卡观点为发展的主体架构，将如何替企业增加其价值作为绩效衡量的目的，运用平衡计分卡的四个绩效衡量层面的概念，来构建本文人力资源绩效衡量模式、人力资源计分卡导入步骤等两个模式。本文共发展出构建人力资源绩效衡量模式四个衡量层面，包括(1)财务资本层面；(2)顾客资本层面；(3)结构资本层面；(4)人力资本层面；而本文人力资源计分卡导入步骤共发展出三个阶段十一个步骤，包括(1)规划阶段的四个步骤；(2)发展阶段的三个步骤；(3)实施阶段的四个步骤。如上所述，本文将构建人力资源绩效衡量模式的四个衡量层面，以及人力资源计分卡导入步骤。