在传统竞争战略思想指导下，企业通常是在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立产品或服务在市场中的定位，以便击败竞争对手，最大限度地占有市场份额。追求“差异化”战略意味着企业就要增加相应的成本，从而面临较大的定价压力（当价格偏低时，企业将因无法补贴差异化成本而陷入经营困境），而推崇“成本领先”的战略又会面临一定的买方压力（产品缺乏显著的特色，因而无法产生足够的市场说服力，仅靠降价实现市场拓展），这些压力迫使企业加大战略实施的力度，使产品成本不断降低、质量不断提高。由于科学技术的飞速发展，社会生产力得到了大幅度提高，企业向市场提供的产品和服务亦越来越多元化。在越来越多的市场产业领域内，市场快速趋于饱和。结果是，企业无论采取“差异化”抑或是“成本领先”战略，获利性增长的空间都逐步缩小。企业如何才能摆脱血腥的竞争，同时保持获利性的持续增长或者大幅度增长，就成为极为迫切的管理问题，在这样的背景下，蓝海战略的思想随之萌生。蓝海战略倡导通过增加和创造现有产业未曾提供的价值元素，同时剔除和减少产业已有的价值元素，从而帮助企业达到“差异化”和“成本领先”的双赢结局，即以较低的成本为顾客提供价值上的突破。 蓝海战略的思想已经为越来越多的人所接受，W．钱．金教授和勒妮．莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书就是一本关于指导企业如何开创蓝海的实用指南。然而，人们对蓝海的系统实施研究相对较少，绝大多数战略管理研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略分析与定位、设计方面上。虽然一些企业采用蓝海战略取得了一定成果，但是在实践过程中，实施蓝海战略没有取得成功的企业为数不少。 笔者发现在现行企业实施蓝海战略的过程中，价值创新虽然是蓝海战略的重要基础，但是，如果企业在实施蓝海战略的过程中，仅仅凭借价值创新，就能够实现甩脱红海中拼的你死我活的竞争对手，开创一个无人与之抢夺的市场空间，从而实现低成本和高利润同时实现的运营优势，这是远远不够的。这其中有重要的一点被忽视：如果没有一个适合的企业组织结构和相应的企业文化支撑，蓝海战略就只能停留在定位层面上，很难实际获得经营成效。实际上，并非所有的企业组织都适合采用蓝海战略，一些已经日趋僵化的现行企业由于体制的原因，并不适合采用蓝海战略。现行企业的组织形式有多种多样，其设计总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。不论是职能制、事业部制，还是矩阵制组织结构，也不论规模大小和在某项功能上的优势如何，企业组织内的各种具体执行功能，诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元，被人为的划分、割裂，与其他部门沟通少，联系松散。因此，企业虽然作为一个整体系统而存在，但是往往在感知和协调能力方面受到种种限制，以至于难以对市场变化做出快速而有效的反应。也就难以承载蓝海战略的实施。 本文的重点就是从如何成功实施蓝海战略的问题出发，对蓝海战略理论进行研究，逐步探讨怎样的企业组织结构和企业文化可以更好地支撑蓝海战略的顺利实施。由于现行企业组织结构的特点造成了企业组织僵化、缺乏活力、灵活性、适应性等诸多病症，对于实施蓝海战略形成了难以逾越的组织障碍和文化障碍。实施蓝海战略的企业组织希望比其他同行更具备竞争实力，就必须拥有一个能够有效沟通，快速反应、力量强大的新型组织作为其战略的支点。 本文将对企业组织结构、企业文化与蓝海战略之间的互动关系进行相关探讨，在此分析的基础上对贯彻蓝海战略的组织策略进行一定的研究，以期能够帮助蓝海战略的思维、具体措施真正得到现行企业的接受和贯彻，使现行企业摆脱恶性竞争循环的怪圈，从而以差异化和低成本的利器获得持续竞争优势。