随着经济发展和中国加入WTD,民营企业和外资企业发展迅速,为加速市场开拓,发展营销,这些企业不惜花重金从国营企业挖走骨干员工,尤其是国营企业的客户经理。近几年,国有企业的骨干客户经理流失率大幅上涨。国有企业各项改革已进行很多年,但是仍有一些东西根深蒂固一时无法改变。如何留住骨干员工,又要兼顾国有企业的工资总额、费用总额的限制是摆在国有企业人力资源管理者面前的一个重要问题。　　 A公司(全称为中国石化国际事业有限公司江苏分公司)是一家国有企业,具有国有企业的典型性优点和缺点。近年来,一些骨干客户经理相继离开公司,给公司带来极大的负面影响。他们离职的根本因为是现行绩效管理办法不完善,挫伤了工作积极性。为了留住这些骨干业务人员,做大业务,实现公司的战略目标,当务之急就是改革现有的客户经理绩效管理办法。通过建立合理有效的客户经理绩效管理办法,一方面可以确保客户经理的工作产出与企业的发展目标保持一致,促进个人和企业的共同发展,另一方面有利于企业其他员工的管理。　　 本文通过对该公司现行客户经理绩效管理办法进行分析,指出了现行办法存在的诸多非常严重的问题,由此提出必须对现行绩效管理办法进行改革。改革的最终目的是不但要最大限度地解决目前管理办法中所存在的问题,还要兼顾公司的实际情况,获得公司领导层的支持和管理部门的配合。改革的途径是从上至下,了解领导层和管理部门制定现行管理办法的主要目的和下一步工作思路,并把管理办法执行中客户经理的意见及时反馈,与领导层和管理部门沟通改革思路,逐步推进改革后的绩效管理办法,并在条件成熟后实施。　　 鉴于该公司客户经理分属苏州、无锡、江阴、昆山、镇江和南京地区,每家分公司的销售特点不同,客户经理组成不相同,而绩效管理大体思路相同,同时兼顾各家的不同特点。本次改革主要是针对客户经理原绩效管理办法存在的问题,如沟通不畅问题、人力资源管理办法不健全问题、绩效考核结果和薪资分配不匹配问题、绩效考核内容不合理问题、考核结果缺乏反馈等问题。提出相应对策包括:制定切实可行的考核标准；确定不同的基本工资标准；在客户经理考核内容中增加诸如“新客户开发”、“老客户维护”、“客户配送”、“客户占有率”、“市场调研”、“客户调研”等软性目标；将客户经理的销售业绩和整个部门的绩效考核成绩挂钩；增加客户经理的计划完成情况的考核；终端客户考核收入计提标准提高；此外丰富了客户经理考核奖励手段,改变以往的单一经济奖罚,在考核内容中增加客户经理需要的非经济奖励和惩罚,对于业绩持续不好的客户经理实行待岗制等。在具体实施过程中,提出了加强对各家的二次绩效考核办法的指导,弱化各家的不同之处,以便于系统横向比较,并在新绩效管理办法实施的同时,加强沟通、协调、培训和制度完善等工作,才能保证绩效管理办法的顺利实施等建议。